Управление качеством

Управление качеством выпускаемой продукции



В сегодняшней экономической ситуации становления и развития рыночной экономики улучшение качества продукции является важнейшим направлением интенсивного развития экономики, источником экономического роста, условием повышения эффективности общественного производства. Актуальность проблемы повышается в связи с тем, что научно-экономические достижения, создание новых глобальных рынков, реализация новейших изобретений явились предпосылкой формирования на промышленных предприятиях целостной системы действий по повышению качества и своевременномуприобретениюзнаний, которые становятся одним из основных условий развития и роста конкурентоспособности экономики страны.

Исследованию проблем повышения качества в зарубежной, российской и отечественной экономической науке теоретико-методологическим подходам к уделяется немало внимания. В связи с этим концепция качества имеет серьезную научную основу. Теоретические основы этой категории были заложены в работах У. Шухарта, Э. Деминга, Дж. Джурана, Ф. Кросби, A. Фейгенбаума, К. Исикавы, Г. Тагути, Ф. Котлер и многих других . В частности, Кросби Ф. определяет качество как «соответствие требованиям», Деминг У. полагает, что «качество какого-либо продукта или услуги может определяться только клиентом».

Среди российских ученых, работы которых привлекают особое внимание, можно выделить публикации В. Г. Версана, М. И. Гельвановского, В. В. Окрепилова, B. Ю. Огвоздина, В. А. Лапидуса, В. А. Качалова, С. Д. Ильенковой, Р. А. Фатхутдинова, Кузьминой М. и других авторов, появившиеся после 2000-го года. .

Так, Фатхутдинов Р. А. считает, что «качество обязано быть нацелено на ублажение требований потребителя, а не изготовителя». . Кузьмина М. рассматривает качество как совокупность свойств и признаков изделий и процессов, обусловливающих степень их пригодности к использованию по назначению .

Вопросы качества и конкурентоспособности в определенной мере затронуты в научных трудах отечественных ученых: Т. К. Койчуева, М. Б. Балбакова, В. И. Кумскова, Ш. М. Мусакожоева, A. A. Мигранян, А. О. Орозбаевой, А. Балтабаева и других.

В целом можно отметить, что в экономической науке накоплен значительный теоретический и эмпирический материал, отражающий серьезный анализ качества как фактора конкурентоспособности в современных условиях. Однако, несмотря на высокую степень изученности данного вопроса, многие важные аспекты до сих пор остаются недостаточно проработанными и изученными. В частности это касается вопросов, связанных с управление качеством.

Деятельность по управлению качеством не может быть эффективной после того, как продукция произведена, такая деятельность осуществляется в ходе производства продукции. Процессу производства важна деятельность по обеспечению качества.

Качество представляет собой комплексное понятие по разработке стратегии, эффективности деятельности производства. Качество определяет собой материальную основу удовлетворения потребностей людей. Высокое качество продукции дает возможность обществу своего дальнейшего прогресса. Из формулировки качества продукции следует, что качество можно определить оценить через количественное измерение реальных свойств продукции и соответствующую, то есть тоже количественную, оценку тех потребностей, которым эти свойства должны удовлетворять.

Количественный показатель качества продукции и есть совокупность важнейших свойств продукции потребностям людей. По ГОСТ 15467–79 имеется следующее определение качества продукции «Качество продукции — это совокупность свойств продукции, обусловливающих её пригодность удовлетворять определённые потребности в соответствии с её назначением».

Поэтому управление качеством продукции, это одна сторон управления производством. Первой особенностью управления качеством продукции — действие по управлению качеством должны осуществляться на всех этапах жизненного цикла продукции. На этапах научных исследований и проектирования уже закладывается качество продукции. На данных этапах определяются главные свойства будущей продукции, определяется характер производственных процессов её изготовления. Мировой опыт управления качеством показал, что обеспечить стабильное качество изделия невозможно, если не добиться стабильности качества исходных материалов.

В управлении качеством продукции необходимо воздействовать на комплексный характер, разработку и реализацию. Только такой подход поможет обеспечить качество выпускаемой продукции, которое обеспечит удовлетворение потребителей .

Управление качеством — это деяния, осуществляемые при создании, эксплуатации либо потреблении продукции в целях установления, обеспечения и поддержания нужного уровня ее свойства. Повышение качества продукции всегда связано с достижениями в системе управления качеством. Чтобы высокое качество стало действительно приоритетом в деятельности предприятий, необходимо усовершенствовать систему управления с ориентацией на качество.

Значительную роль в повышении качества продукции на сегодня играют международные стандарты ISO серии 9000, которые являются организационно-технической основой систем качества и отражают международный опыт управления качеством продукции на предприятии.

Организация управления работы по качеству продукции действует по определенной схеме. В данной схеме важно определение потребности потребителей и разработка требований к качеству продукции, проверка соответствия необходимым свойствам, устранение отклонений полученного качества. При данном взгляде на качество продукции выявляется наличие единства и органического сочетания прямых и обратных связей во всех действиях людей, связанных с созданием и потреблением продукции.

В вопросе разработке стратегии менеджмента качества продукции главным достижением является комплексный, системный подход к управлению качеством. Сущность системного подхода заключается в последовательных действиях на всех стадиях жизненного цикла изделий.

Рис. 1.Объекты и сферы, на которые распространяются требования качества

Системный подход необходим для управления качеством продукции и вытекает из внешних и внутренних факторах, на обеспечение участия в этом процессе всех элементов сферы производства и эксплуатации или потребления. Управление качеством продукции в комплексе представляет собой систему управления предприятия посредством продукции требуемого уровня качества.

Важнейшим направлением повышения эффективности производства является совершенствование процесса управления продукции на предприятии.

Необходимость улучшения управления качеством продукции в современных условиях обусловлена следующими моментами:

‒ потребности научно-технического прогресса.

‒ изменение потребительских интересов населения.

‒ нехватка или ограниченность природных ресурсов.

‒ повышение значения материального стимулирования в рыночных условиях, когда каждый человек, который лучше работает, может приобрести за свою плату более высококачественный товар.

‒ развитие внешней торговли.

Рассматривая вопросы управления повышения качества, следует учесть и то, что улучшение качества продукции на предприятии требует дополнительных производственных расходов, следовательно, растет себестоимость продукции и, соответственно, ее цена.

Управление повышением качества производимой продукции требует дополнительных затрат труда на изготовление, которые окупаются экономией, связанной с эксплуатацией изделия. Однако, дополнительные расходы полностью возмещаются в высокой цене более качественного товара, что обеспечивает рост уровня рентабельности и объема прибыли. Качество продукции должно максимально удовлетворить потребности потребителей при относительно минимальных затратах на ее достижение. Здесь связать со стратегией качества и стратегией развития предприятия, и сделать на этом упор .

Таким образом, можно констатировать, что важным направлением успешного функционирования предприятия в современных условиях является создание эффективной стратегии управления качеством продукции на предприятии. Внедрение систем управления качеством положительно влияет на деятельность предприятия и предоставляет преимущества, прежде всего, относительно: улучшение принятия управленческих и производственных решений, повышение конкурентоспособности предприятия, рост уровня удовлетворенности их потребителей.

Литература:

  1. Аблатыпов Т. Г. Достижение удовлетворенности потребителей // Методы менеджмента качества. — 2005. № 12.
  2. Богатин Э. В. Экономическая оценка качества и эффективности работы предприятия-М.: Изд-во стандартов, 1991 -216с.
  3. Борисов Г. В. История экономических учений. Хрестоматия. — М.: Бизнес-Пресса, 2003.-354 с.
  4. Глазунов A. B. Документы системы QS-9000/1 // Стандарты и качество.-М.,1997. -№ 6.
  5. Дей Д. Стратегический маркетинг. -М.: ЭКСМО-Пресс, 2002. 640 с.

Основные принципы СМК

Основные принципы СМК

Принцип 1 – Ориентация на потребителя
Для реализации этого принципа разработаны процессы и соответствующие документированные процедуры: А31 — «Маркетинг и реклама», А34 — «Сопровождение продукции», А45 — «Измерение удовлетворенности потребителей». Эти процессы постоянно обеспечивают руководство информацией о требованиях, ожиданиях и удовлетворенности потребителей продукцией компании. На основе анализа данной информации руководство принимает оперативные решения, а также регулярно актуализирует политику и цели в области качества, которые затем доводятся до персонала.
Принцип 2 – Лидерство руководителя
Создание СМК компании было стратегическим решением руководства. Для реализации этого решения были выделены все необходимые ресурсы:

  1. Разработана Информационная Система для управления и документационной поддержки функционирования СМК.
  2. Из числа сотрудников компании были выделены разработчики процедур СМК и аудиторы, которые прошли специальную подготовку.
  3. Сотрудниками компании разработана документация СМК, требуемая стандартом ГОСТ Р ИСО 9001-2001, а также документация, необходимая для эффективного функционирования СМК.
  4. Проведено обучение всего персонала основным принципам СМК компании.
  5. Выполняются мероприятия по внедрению и поддержанию в рабочем состоянии СМК.

Принцип 3 – Вовлечение работников
Руководством созданы необходимые условия для вовлечения всего персонала компании в процесс создания, внедрения и развития СМК. Для этого регулярно проводятся совещания по качеству, мнения и пожелания сотрудников учитываются при планировании деятельности в области качества, проводятся внутренние аудиты СМК. В компании создана система поощрений для мотивации персонала. Руководство выделяет необходимые средства для обучения персонала и повышения его квалификации. Проектная организация труда в компании создает благоприятные условия для делегирования полномочий и осознания сотрудниками своего вклада в конечный продукт.
Принцип 4 – Процессный подход
СМК компании построена как совокупность взаимодействующих процессов. Таким образом, менеджмент качества ЭНИМЦ МС представляет собой деятельность по управлению процессами: измерение и мониторинг их результативности, анализ и планирование улучшений процессов, распределение ответственности и полномочий сотрудников в соответствии с процессами, в которых они участвуют и т.п.
Процессный подход позволяет ориентировать персонал из разных подразделений на достижение одной цели и улучшает взаимодействие разработчиков программного обеспечения с его потребителем. Например, при реализации проекта его участники, являющиеся сотрудниками разных подразделений компании, ориентированы на одну цель – создать к намеченному сроку максимально удовлетворяющий Заказчика продукт. При этом обеспечивается единое управление проектом в течение всего цикла разработки, что позволяет оперативно решать возникающие проблемы и своевременно модифицировать создаваемую продукцию по желанию Заказчика.
Принцип 5 – Системный подход к менеджменту
Одна из основных целей создания СМК – обеспечение большей прозрачности и управляемости процессов компании – была бы не достижима без применения системного подхода к менеджменту. Интеграция процессов в одну систему и централизованное планирование развития СМК обеспечиваются процессами: А41 — «Внутренние аудиты СМК», А46 — «Измерение и мониторинг процессов», а также процессами группы А1 — «Ответственность руководства». Основная цель процессов А41 — «Внутренние аудиты СМК» и А46 — «Измерение и мониторинг процессов» состоит в том, чтобы регулярно предоставлять руководству компании информацию о функционировании СМК в целом, на основе которой формируется единая политика и определяются цели ЭНИМЦ МС в области качества.
Принцип 6 – Постоянное улучшение
Данный принцип применяется на практике в рамках следующей схемы принятия и реализации управленческих решений, являющейся связующим звеном всех процессов СМК (схема разработана в соответствии с требованиями пункта 8.5.1 «Постоянное улучшение» ГОСТ Р ИСО 9001-2001):

  1. Информация о несоответствиях, уведомлениях, проблемах, областях потенциальных улучшений, а также рекомендации по корректирующим и предупреждающим действиям появляется в виде итоговых отчетов на выходе процессов А41 — «Внутренние аудиты СМК», А46 — «Измерение и мониторинг процессов» и А45 — «Измерение удовлетворенности потребителей».
  2. Итоговые отчеты анализируются руководством, в результате чего появляются указания о выполнении корректирующих и предупреждающих действий, поступающие на управление процессов А43 — «Корректирующие действия» и А44 — «Предупреждающие действия». В случае необходимости наряду с оперативными решениями руководство принимает стратегические решения, которые закрепляются в виде соответствующих модификаций политики и целей в области качества компании. Изменения в политике и целях затем доводятся до сведения всего персонала.
  3. После выполнения корректирующих и предупреждающих действий составляются отчеты о достигнутых результатах, которые направляются руководству.
  4. Результаты корректирующих и предупреждающих действий дополнительно верифицируются в ходе очередного внутреннего аудита, итоговый отчет о котором также поступает руководству для анализа.

Принцип 7 – Принятие решений, основанное на фактах
Для эффективного управления компанией очень важно обеспечить объективность информации, поступающей руководству для анализа. Объективность информации обеспечивается за счет следующих факторов:

  • Информация о несоответствиях, уведомлениях, проблемах и областях потенциальных улучшений может поступать из разных процессов СМК и от разных сотрудников компании.
  • Управленческие решения принимаются, как правило, на специальных совещаниях после учета точек зрения всех заинтересованных сторон.
  • При измерении результативности процессов СМК и удовлетворенности потребителей продукцией компании предпочтение отдается не качественной, а количественной информации.
  • Установлены способы верификации информации, поступающей руководству. Для этого применяются внутренние аудиты СМК компании.

Принцип 8 – Взаимовыгодные отношения с поставщиками
Стабильное и предсказуемое развитие компании невозможно без установления долговременных и взаимовыгодных отношений с поставщиками на основе партнерства. Процесс установления партнерских отношений включает следующие компоненты:

  • Анализ поставщиков, выполняемый регулярно в рамках процесса А221112 — «Закупать ресурсы».
  • Принятие управленческих решений с учетом интересов поставщика. Это позволяет сбалансировать краткосрочные достижения и долгосрочные планы компании.
  • Открытый обмен информацией и совместное планирование.
  • Решение возникающих проблем с привлечением ресурсов обеих сторон.

Восемь принципов менеджмента качества (TQM)

1. Ориентация на потребителя. Организации зависят от сво­их потребителей и поэтому должны понимать их текущие и бу­дущие потребности, выполнять их требования и стремиться пре­взойти их ожидания. Начальная точка в планировании деятельности организации– ожидания потребителей, а не собственное мнение организации об этих ожиданиях

Если же организация существует в неконкурентной среде (рыночный монополист или не насыщенный рынок по данному классу продуктов), то объяснить руководству организации, «почему они должны работать лучше», бывает очень сложно. В вышеперечисленных случаях, как правило, доходность бизне­са очень велика и руководство очень часто не видит смысла в дополнительных вложениях ресурсов в развитие систем менеджмента качества.

Для реализации этого принципа необходимо:

— осознания всех потребностей и ожиданий потребителей, включая каче­ство продукции, режим поставки, цену и т.д.;

— обеспечения сбалансированного подхода к запросам потребителей и по­требностям других заинтересованных сторон (владельцев, акционеров, поставщиков, местного населения и общества в целом);

— доведения этих запросов и потребностей до всего персонала организации;

— измерения удовлетворенности потребителей, выполнения необходимых предупреждающих и корректирующих действий;

— управления взаимодействием с потребителями.

Получаемые преимущества:

— рост прибыли и расширение присутствия на рынках, получаемые посред­ством гибких и быстрых откликов на запросы рынка;

— повышение лояльности потребителей, ведущее к постоянству бизнеса и хорошим отзывам.

2. Лидерство руководителя. Руководители обеспечивают единст­во цели и направления деятельности организации. Им следует соз­давать и поддерживать внутреннюю среду, обеспечивающую пол­ное вовлечение работников в решение задач организации. Лидер – это человек зовущий людей в будущее, в котором они хотят жить. Лидерство необходимо на всех уровнях управления в организации

Организации нужны три типа лидеров:

  1. Лидер руководитель организации
  2. Лидеры руководители подразделений, которые проводят политику организации ан местах
  3. Лидеры – активисты среди рядовых сотрудников организации, которые постоянно поддерживают огонь в костре, не дают ему угаснуть пока менеджеров нет рядом.

— Только таким образом можно воодушевить весь коллектив сверху вниз и получить именно ту обратную связь, которая позволит постоянно улучшать все процессы . Отсутствие лидерства повлечет за собой значительные финансовые потери и потери конкурентоспособности.

Для реализации этого принципа от руководителя требуется:

— демонстрации приверженности качеству на собственном примере;

— понимания и реагирования на внешние изменения;

— ориентации на потребности всех заинтересованных сторон;

— четкого определения перспектив развития организации;

— обеспечения атмосферы доверия и работы без страха;

— обеспечения персонала необходимыми ресурсами и свободой действий в рамках ответственности;

— инициирования, признания и поощрения вклада работников;

— поддержания открытых и честных взаимоотношений;

— обучения и «воспитания» работников;

— установления смелых целей и выработки стратегии для их достижения.

Получаемые преимущества:

— работники будут понимать цели и задачи организации и будут мотивиро­ваны на их выполнение;

— деятельность организации оценивается, согласовывается и внедряется по единым принципам;

— пример руководителей ведет к достижению непрерывного улучшения.

3. Вовлечение работников. Работники всех уровней составля­ют основу организации, и их полное вовлечение дает возмож­ность организации с выгодой использовать их способности.

Следование этому принципу требует от персонала:

— инициативы и ответственности в решении проблем; » активного поиска возможностей для улучшения;

— постоянного повышения знаний, опыта и компетентности;

— передачи опыта и знаний остальным членам команды;

— ориентации на создание дополнительных ценностей для потребите­лей;

— представления своего предприятия потребителям и всем заинтересован­ным сторонам в лучшем свете.

От руководства организации требуется обеспечить условия, при которых пер­сонал будет получать удовлетворение от работы и испытывать чувство гордости за свою организацию.

Получаемые преимущества:

— мотивированный, преданный организации и максимально вовлеченный в работу персонал;

— персонал чувствует ответственность за результаты своего труда;

— персонал стремится внести свой вклад в деятельность по постоянному улучшению.

4. Процессный подход

Подход к системе как к процессу. Желаемый результат дос­тигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующи­ми ресурсами управляют как процессом. Процессы – любые виды деятельности в организации которые существуют ради потребителей и призваны служить ему.

Для реализации этого принципа необходимо:

— определить процесс для достижения желаемого результата;

— идентифицировать и измерить входы в процесс и его результаты;

— определить взаимодействие процесса с функциями предприятия;

— оценить риски, последствия и влияние процесса на потребителей и дру­гие заинтересованные стороны;

— четко установить права, полномочия и ответственность за управление про­цессом;

— определить внутренних и внешних потребителей, поставщиков и другие заинтересованные стороны;

— уделять внимание при проектировании процесса всем его этапам, их обеспечению ресурсами, измерению (проверкам), определению потреб­ности в обучении персонала.

Получаемые преимущества:

— снижение затрат и сокращение времени цикла за счет эффективного использования ресурсов;

— улучшенные, согласованные и прогнозируемые результаты;

— возможность сконцентрироваться на выборе объектов улучшения и опре­делении их приоритетности.

5. Системный подход к управлению. Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы содейст­вуют результативности и эффективности организации при дос­тижении ее целей.

Внедрение этого принципа требует:

— определения области действия системы менеджмента качества путем ус-: тановления, проектирования и разработки системы процессов, обеспечи­вающих достижение заданных целей;

— проектирования такой системы, при которой цели достигаются наиболее эффективным путем;

— понимания взаимозависимости процессов в системе;

— постоянного улучшения системы через измерения и оценку;

— определения в первую очередь возможностей, касающихся ресурсов, а за­тем принятия решений о действиях, которые необходимо выполнить.

Получаемые преимущества:

— выявление процессов, которые наилучшим образом приводят к достиже­нию желаемых результатов;

— возможность сосредоточить усилия на соответствующих процессах;

— создание чувства доверия у основных заинтересованных сторон к резуль­тативности и эффективности деятельности организации.

6. Постоянное улучшение. Постоянное улучшение деятельности ор­ганизации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель. Тот кто не стремиться к лучшему перестает быть хорошим.

Реализация этого принципа требует:

— формирования у каждого работника потребности в постоянном улучше­нии продукции, процессов и системы в целом;

— применения основных концепций постоянного улучшения путем посте­пенных действий и нетрадиционных решений;

— периодической оценки соответствия установленным критериям совер­шенства для определения области потенциального улучшения;

— постоянного повышения эффективности всех процессов;

— обучения каждого работника методам и средствам постоянного улучшения, таким как цикл Деминга PDCA (Plan — Do — Check — Akt: планируй — осуществляй — проверяй — действуй), анализ и решение проблемы и др.;

— определения измерителей и целей для организации улучшения;

— признания улучшений.

Получаемые преимущества:

— возросшая конкурентоспособность благодаря расширению возможностей организации;

— гибкость и быстрота реагирования в соответствии с имеющимися воз­можностями.

Основным из этих принципов является постоянное улучшение, реализуемое с помощью цикла Шухарта-Деминга (PDCA). Данный цикл состоит из 4 этапов: Планируй (Plan) – Делай (Do) – Проверяй (Check) – Воздействуй (Act). Данный цикл приведен на рисунке 1.2.1, на котором также расшифрован каждый из его этапов. В настоящее время все современные методы управления качеством используют либо цикл PDCA, либо циклы, являющиеся его производными.

1. Разработка плана улучшений: ü Определение проблемы ü Выявление ключевых факторов успеха ü Формулировка цели ü Определение показателей эффективности

3. Проверка результатов внедрения пробного проекта: ü Оценка результатов ü Организация обратной связи

2. Реализация плана улучшений в ограниченных масштабах: ü Сбор данных ü Обучение ü Описание процессов ü Создание команды для работы по пробному проекту ü Апробация улучшения

4. Внедрение проверенных улучшений: ü Стандартизация улучшений ü Обучение персонала ü Внедрение улучшений ü Повторение цикла заново

Рисунок 1.2.1. Цикл Шухарта-Деминга (PDCA)

7. Принятие решений, основанных на фактах. Эффективные решения основываются на анализе данных и информации.

Следование этому принципу требует:

— измерения и сбора данных и информации, относящихся к поставленной задаче;

— обеспечения уверенности в достоверности и точности этих данных и информации;

— использования апробированных методов для анализа данных и информации;

— понимания ценности соответствующих статистических методов;

— принятия решений и выполнения действий на основе баланса результа­тов анализа фактов, опыта и интуиции.

Получаемые преимущества:

— решения, основанные на информации;

— возможность продемонстрировать результативность прошлых решений на основе предыстории;

— способность анализировать, выбирать и изменять мнения и решения.

8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выго­ды повышают способность обеих сторон создавать ценности.

Реализация этого принципа требует :

— идентификации основных поставщиков;

— установления взаимоотношений с поставщиками на основе баланса крат­косрочных и долгосрочных целей предприятия и общества;

— налаживания четких и открытых связей;

— инициирования совместных разработок и улучшения продукции и процессов;

— совместных действий с целью четкого понимания запросов потребителя;

— обмена информацией и планами на будущее;

— признания достижений и улучшений поставщика.

Получаемые преимущества:

— возросшая возможность создавать ценности для обеих сторон;

— гибкость и быстрота согласованных совместных откликов на изменения рынка;

— оптимизация затрат и ресурсов.

Именно эти восемь принципов менеджмента качества и по­ложены в основу стандартов на системы управления качеством, входящих в семейство ИСО 9000. Влияние производства выхо­дит за рамки изучения потребностей и четкого соблюдения стандартов на выпускаемую продукцию. Когда политика руководства включает перечисленные принципы TQM, позволяющие сотрудникам успешно работать в будущем и связывать всех заинтересованных лиц единой целью — фирма способна эффек­тно функционировать в конкурентной среде. При стабильной работе предприятия, когда каждый из сотрудников, во-первых, представляет себе цели организации, во-вторых, понимает, что эти цели реалистичны и измеримы, усиливается и влияние всех заинтересованных сторон на фирму, так как от успехов фирмы зависит и их благополучие. Реализация названных принципов применительно ко всем процессам, происходящим в организации должна привести к достижению стратегических целей ее деятельности.

Аспекты качества

Качество — это относительный термин, имеющий разный смысл для разных людей. Цепочка понятия качества на рис. 21.7. отражает три важных аспекта качества. На этапе 1 качество означает ту степень, в которой услуги или товары фирмы соответствуют ее внутренним техническим условиям. Этот аспект качества называют КАЧЕСТВОМ СООТВЕТСТВИЯ ТЕХНИЧЕСКИМ УСЛОВИЯМ. На этапе II оценивается КАЧЕСТВО КОНСТРУКЦИИ. Другими словами, качество может отвечать техническим требованиям фирмы на конструкцию изделия, но сама конструкция может быть как высокого, так и низкого качества. Наконец, на Этапе III качество означает ту степень, в которой работа или функционирование услуг или товаров фирмы удовлетворяет реальные потребности потребителей. Этот аспект качества называется ФУНКЦИОНАЛЬНЫМ КАЧЕСТВОМ. Таким образом, услугиили товары фирмы могут соответствовать внутренним техническим условиям (этап I), сама конструкция товара может быть выдающейся (этап II), но услуга или товар могут не подходить для удовлетворения конкретных нужд потребителей (этап III). Например, фирма может выпустить необычную мышеловку, в которой использованы последние достижения электронной техники. И хотя качество соответствия техническим условиям и качество конструкции мышеловки просто потрясающи, клиентам все же требуется простая, недорогая мышеловка старого образца. То есть, в данном случае, с точки зрения функционального качества, рейтинг фирмы окажется весьма низким. Какой же из трех аспектов качества имеет наибольшее значение? Все три аспекта одинаково важны, любая недоработка в любом из них может создать для фирмы весьма большие проблемы с качеством.

13. Аспекты качества продукции.

В современной теории и практике управления качеством выделяют следующие пять основных этапа:

1. Принятие решений “что производить?” и подготовка технических условий. Например. При выпуске автомобиля той или иной марки важно решить: «для кого автомобиль» (для узкого круга весьма состоятельных людей или для массового потребителя).

2. Проверка готовности производства и распределение организационной ответственности.

3. Процесс изготовления продукции или предоставления услуг.

4. Устранение дефектов и обеспечение информацией обратной связи в целях внесения в процесс производства и контроля изменений, позволяющих избегать выявленных дефектов в будущем.

5. Разработка долгосрочных планов по качеству.

Осуществление перечисленных этапов невозможно без взаимодействия всех отделов, органов управления фирмой. Такое взаимодействие называют единой системой управления качеством. Этообеспечивает системный подход к управлению качеством.

Рассмотрим более подробно содержание этапов управления качеством.

На первом этапе качество означает ту степень , в которой товары или услуги фирмы соответствуют ее внутренним техническим условиям. Этот аспект качества называют качеством соответствия техническим условиям.

На втором этапе оценивается качество конструкции. Качество может отвечать техническим требованиям фирмы на конструкцию изделия, однако, сама конструкция может быть как высокого, так и низкого качества.

На третьем этапе качество означает ту степень, в которой работа или функционирование услуг (товаров) фирмы удовлетворяет реальные потребности потребителей.

14. Международные стандарты исо серии 9000.

В 1987 г. Международной организацией по стандартизации (ИСО) при участии США, Канады, ФРГ были разработаны и утверждены пять международных стандартов серии 9000 (по системам качества), в которых были установлены требования к системам обеспечения качества продукции, в том числе к разработке продукции, изготовлению, к организации контроля и испытаний продукции, к ее эксплуатации, хранению и транспортированию. Международные стандарты ИСО 9000 по системам качества включают пять наименований:

1. ИСО 9000 “Общее руководство качеством и стандарты по обеспечению качества. Руководящие указания по выбору и применению”.

2. ИСО 9001 “Система качества. Модель для обеспечения качества при проектировании и (или) разработке, производстве, монтаже и обслуживании”.

3. ИСО 9002 “Система качества. Модель для обеспечения качества при производстве и монтаже”.

4. ИСО 9003 “Система качества. Модель для обеспечения качества при окончательном контроле и испытаниях”.

5. ИСО 9004 “Общее руководство качеством и элементы системы качества. Руководящие указания”.

Система управления качеством продукции должна удовлетворять требованиям к:

9001 – требования к системе контроля и испытаний продукции, сертификации надежности.

9002 – требования к системе организации производства.

9003 – требования к системе управления качеством от проектирования до эксплуатации.

Система управления качеством включает:

1. Задачи руководства (политика в области качества, организация).

2. Система документации и планирования.

3. Документация требований и их выполнимость.

4. Качество во время разработки (планирование, компетентность, документация, проверка, результат, изменения).

5. Качество во время закупок (документация, контроль).

6. Обозначение изделий и возможность их контроля.

7. Качество во время производства (планирование, инструкции, квалификация, контроль).

8. Проверка качества (входные проверки, межоперационный контроль, окончательный контроль, документация испытаний).

9.Контроль за испытательными средствами.

10. Корректирующие мероприятия.

11. Качество при хранении, перемещении, упаковке, отправке.

12. Документирование качества.

13.Внутрифирменный контроль за системой поддержания качества.

14. Обучение.

15. Применение статистических методов.

16. Анализ качества и систем принимаемых мер.

Контролируемые показатели качества устанавливаются а зависимости от специфики продукции.

ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ

Контрольные вопросы к зачету

1. Функционально-стоимостной анализ затрат на качество. Принципы. Цели.

2. Этапы функционально-стоимостного анализа.

3. Метод калькуляции затрат на качество.

4. Метод калькуляции затрат, связанных с процессами.

5.Метод определения потерь вследствие низкого качества

6. Базы измерений стоимости

Для управления качеством используют стедующие инструменты и методы: структурирование функции качества; анализ последствий и причин отказов; статистические методы.

Суть метода структурирования функции качества(СФК) состоит в том, что требования потребителей должны «развертываться» и конкретизироваться поэтапно, начиная с прединвестиционных исследований и заканчиваясь предпродажной подготовкой.

Основная идея — понимание того, что между потребительскими свойствами и установленными в стандартах параметрами существует большое различие.

Технология СФК — это последовательность действий производителя по преобразованию фактических показателей качества (потребительские свойства) изделия в технические требования (вспомогательные показатели качества) к продукции, процессам и оборудованию.

Метод СФК — это экспертный метод, использующий табличный способ представления данных, причем со специфической формой таблиц, получивших название «домик качества».

Процесс планирования новой продукции в рамках метода СФК состоит из восьми этапов.

На первом этапе выясняются и уточняются требования потребителей. Задача СФК состоит в том, чтобы мнение потребителей стало понятным инженерам, кроме того, метод СФК позволяет сравнивать показатели проектируемого изделия с товарами конкурентов, определять экономическую и техническую реализуемость создания товара.

На втором этапе происходит ранжирование потребительских требований. Для этого необходимо оценить рейтинги потребительских требований, которые были определены на первом этапе.

На третьем этапе разрабатывают инженерные характеристики.

На четвертом — производится вычисление потребительских требований и инженерных характеристик. После установления взаимосвязи между потребительскими свойствами и инженерными характеристиками становится ясно, какие инженерные характеристики наиболее сильно влияют на удовлетворение определенных требований потребителей, какие — слабо, а какие не создают т.н., добавленной стоимости ценности продукции для потребителя. На этом этапе необходимо решить, нужно ли оставлять в проектируемом товаре те инженерные характеристики, которые не нужны потребителю.

На пятом — построение «крыши», в которой проставляются взаимосвязи между самими инженерными характеристиками.

На шестом этапе определяют весовые показатели характеристики инженерных характеристик с учетом рейтинга важности потребительских требований, а также зависимости между потребительскими и инженерными характеристиками.

На седьмом этапе производится учет технических ограничений (не все значения инженерных характеристик достижимы).

На восьмом этапе анализируется учет влияния конкурентов.

В результате выполнения вышеуказанных процедур получают исходные данные для технического задания на проектирование и разработку новой продукции.

Построение матрицы СФК, получение инженерных характеристик — это первая фаза из четырех, которые в совокупности «развертывают» потребительские требования не только в инженерные характеристики, но и далее — показатели процессов и всего производства.

1. Фаза планирование продукта: построение матрицы позволяющей определить и уточнить требования потребителя, получить точные значения инженерных характеристик, то есть целей производителя.

2. Планирование компонентов продукта. Определяют наиболее важные компоненты продукта, которые обеспечивают реализацию инженерных характеристик. В результате должен быть выбран проект, который в наибольшей степени отвечает ожидаемым ценностям продукта для потребителя.

3. Этап проектирования процесса: свойства запроектированного продукта трансформируются в конкретные технологические операции, обеспечивающие получение продукта с заданными свойствами.

4. Проектирование производства. На этом этапе разрабатываются производственные инструкции и выбираются инструменты контроля качества производства продукта с тем, чтобы каждый работник имел четкое представление о том, что и как должно контролироваться в ходе производственного процесса.

В целом метод СФК позволяет не только формализовать процедуру определения основных характеристик создаваемого продукта, но и принимать обоснованные решения по управлению качеством процессов создания нового продукта.

Анализ последствий и причин отказов(Failure Mode & Effect Analysis — FMEA-анализ) представляет собой технологию анализа возможности возникновения дефектов и их влияние на потребителя. Проводится для разрабатываемых продуктов и процессов с целью снижения риска потребителя от потенциальных дефектов. Предусматривает изучение экономических показателей, в том числе затрат, связанных с низким качеством. Задача FMEA-анализ выявить именно те дефекты, которые обуславливают наибольший риск для потребителя, определить их потенциальные причины и выбрать корректирующие действия до того, как эти дефекты проявятся, таким образом, предупредит затраты на исправление.

Этапы FMEA-анализа.

1. Построение модели объекта анализа (проводится совместно с ФСА).

2. Исследование моделей. В ходе исследований определяют потенциальные дефекты, потенциальные причины дефектов.

3. Экспертный анализ моделей. Основываясь на мнение экспертов определяют следующие параметры: параметр тяжести последствий для потребителя В; параметр частоты возникновения дефекта А; параметр вероятности необнаруженного дефекта С; параметр риска потребителей D.

Результаты анализа заносятся в специальную таблицу. По выявленным узким местам разрабатываются корректирующие мероприятия.

По степени влияния на повышение качества процесса или продукции корректирующие мероприятия располагаются следующим образом:

изменение структуры объекта;

изменение процесса функционирования объекта;

улучшение системы качества.

После проведения мероприятий пересчитывается риск D. Если не удалось снизить до приемлемых пределов, разрабатывают дополнительные корректирующие воздействия и повторяют предыдущие шаги. Статистические методы.

Для анализа результатов контроля качества широкое распространение получили методы статистического контроля качества (Statistical Quality Control — SQC). Наиболее известными среди них стали «семь инструментов контроля качества», которые сначала широко применялись в кружках качества в Японии, а затем и в других странах, благодаря своей эффективности и доступности для рядовых работников предприятий. В состав этих «семи инструментов» входят: метод расслоения, графики, диаграмма разброса, диаграмма Парето, причинно-следственная диаграмма, контрольные карты, гистограммы. Элементарные статистические методы включают семь простых методов:

• контрольный листок;

• причинно-следственная диаграмма;

• гистограмма;

• диаграмма разброса;

• анализ Парето;

• стратификация;

• контрольная карта.

Краткое содержание этих методов применительно к управлению качеством заключается в следующем:

Диаграмма Парето(Pareto diagram), названная так по имени ее автора, итальянского ученого-экономиста Парето (1845-1923), позволяет наглядно представить величину потерь в зависимости от различных дефектов. Благодаря этому можно сначала сосредоточить внимание на устранении тех дефектов, которые приводят к наибольшим потерям. Для выяснения причин этих дефектов целесообразно дополнительно использовать причинно -следственную диаграмму.

После выяснения причин и устранения дефектов вновь строится диаграмма Парето с целью проверки эффективности принятых мер.

Причинно-следственная диаграмма(Cause and effect diagram) применяется, как правило, при анализе дефектов, приводящих к наибольшим потерям. Она позволяет выявить причины таких дефектов и сосредоточиться на устранении этих причин. При этом анализируются четыре основных причинных фактора: человек, машина (оборудование), материал и метод работ. При анализе этих факторов выявляются вторичные, а, может быть, и третичные причины, приводящие к дефектам и подлежащие устранению. Поэтому для анализа дефектов и построения диаграммы необходимо определить максимальное число причин, которые могут иметь отношение к допущенным дефектам. Такую диаграмму в виде рыбьего скелета предложил японский ученый К. Исикава. Ее называют также «ветвистой схемой характерных факторов». Иногда ее еще называют диаграммой «четыре М» -по составу четырех основных факторов: Man, Method, Material, Machine.

Гистограмма(Histogram) представляет собой столбчатый график и применяется для наглядного изображения распределения конкретных значений параметра по частоте повторения за определенный период времени (неделя, месяц, год). При нанесении на график допустимых значений параметра можно определить, как часто этот параметр попадает в допустимый диапазон или выходит за его пределы.

Полученные данные анализируют, применяя другие методы:

долю дефектных изделий и потерь от брака исследуют с помощью диаграммы Парето;

причины дефектов определяют с помощью причинно-следственной диаграммы, метода расслоения и диаграммы разброса;

изменение характеристик во времени определяют по контрольным картам.

Диаграмма разброса(Scatter diagram-корреляционная диаграмма) строится как график зависимости между двумя параметрами. Это позволяет определить, есть ли взаимосвязь между этими параметрами. И если такая взаимосвязь существует, можно устранить отклонение одного параметра, воздействуя на другой. При этом возможна положительная или отрицательная взаимосвязь, но возможно и отсутствие какой-либо взаимосвязи.

Контрольная карта(Control chart) — это разновидность графика, который отличается наличием контрольных границ, обозначающих допустимый диапазон разброса характеристик в обычных условиях течения процесса. Выход характеристик за пределы контрольных границ означает нарушение стабильности процесса и требует проведения анализа причин и принятия соответствующих мер.

Метод расслоения(стратификация) (послойный анализ-Stratification) применяют для выяснения причин разброса характеристик изделий. Существо метода заключается в Разделении (расслоении) полученных характеристик в зависимости от различных факторов: квалификации работников, качества исходных материалов, методов работ, характеристик оборудования и т.д. При этом определяется влияние того или иного фактора на характеристики изделия, что позволяет принять необходимые меры для устранения их недопустимого разброса.

Графикииспользуются для наглядности и облегчения понимания взаимозависимости количественных величин или их изменений во времени. Чаще всего применяются линейные, круговые, столбчатые и ленточные графики.

Перечисленные «семь инструментов» помогают решать подавляющее большинство возникающих проблем качества. Для решения более сложных проблем дополнительно могут применяться методы Тагути и «семь новых инструментов контроля качества», среди которых:

схема отношений (Relation diagram);

древовидная схема (Tree diagram);

матричная схема (Matrix diagram);

стрелочная схема (Arrow diagram) и другие.

Для обеспечения эффективности контроля, кроме применения конкретных методов, необходимо также иметь в виду два общих правила.

Во-первых, нужно, чтобы контроль охватывал все этапы работ:

от исследований и проектирования до проведения испытаний готовых изделий и надзора за их эксплуатацией.

Во-вторых, важно, чтобы основной объем контроля осуществлялся в виде самоконтроля, когда исполнители работ заинтересованы контролировать себя сами и сами же могут устранить обнаруженные дефекты. При этом должен сохраняться также и независимый контроль для проведения инспекторских проверок, испытаний и приемки готовой продукции. В каждом конкретном случае нужно постараться найти оптимальное сочетание между этими двумя видами контроля.

Статистические методы управления качеством, начало применения которым положил Шухарт, значительно способствуют улучшению качества выпускаемой продукции. Статистические методы принято делить на 3 категории по степени сложности их реализации:

1. Элементарные статистические методы.

• контрольный листок;

• причинно-следственная диаграмма;

• гистограмма;

• диаграмма разброса;

• анализ Парето;

• стратификация;

• контрольная карта.

2. Промежуточные статистические методы включают:

• теорию выборочных исследований;

• статистический выборочный контроль;

• различные методы проведения статистических оценок и определения критериев;

• метод применения сенсорных проверок;

• метод планирования экспериментов.

3. Методы, рассчитанные на инженеров и специалистов в области управления качеством, включая:

• передовые методы расчета экспериментов;

• многофакторный анализ;

• различные методы исследования операции.

Рекомендации с целью улучшения качества деятельности предприятия

В современном менеджменте сформировались новые модели управления деятельностью организаций, которые базируются на представлении организации как системы. Организация как система представляет собой структуру, элементы которой (подсистемы) взаимосвязаны и взаимодействуют как между собой, так и с внешним окружением организации. Внутренняя структура организации отражает цели и ценности работающих в ней людей и обеспечивает непрерывность протекающих в организации процессов. «Внешняя среда» организации не является сферой непосредственного воздействия со стороны менеджмента, но своим воздействием может менять поведение организации.

Современный подход к управлению деятельностью организации строится на рассмотрении как внутренних процессов, происходящих в организации, так и на выявлении и описании ее неразрывных связей с внешним миром. Все проблемы управления организацией при этом рассматриваются через призму управленческих процессов, то есть через взаимоувязанные между собой управленческие действия, направленные на принятие решений для реализации целей организации.

Организации стремятся добиться поставленных целей. Для этого им постоянно необходимо находиться в движении. Движение в бизнесе — дорога к успеху. Одного движения недостаточно, необходимо правильное направление. Если организация движется в правильном направлении, она совершенствуется. Совершенствовать можно продукты или услуги организации, доставку клиентам этих продуктов или услуг, или же процесс их создания.

Качество деятельности организации показывает изменение между двумя состояниями организации во времени. Таким образом, качество рассматривается как степень соответствия и совершенствования на всех этапах функционирования организации.

Цели и задачи совершенствования работы основываются на результатах оценки степени удовлетворенности клиента (полученной в ходе обратной связи) и показателей деятельности самой организации.

Совершенствование деятельности организации должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.

Чтобы на практике «запустить» механизм совершенствования деятельности организации необходимо предпринять следующие действия:

— определение в качестве цели каждого сотрудника организации непрерывного совершенствования продукции, процессов и систем;

— использование периодической оценки вместо установленных критериев качества для определения области возможного совершенствования;

— постоянное повышение производительности и эффективности всех процессов;

— поощрение профилактических действий;

— обеспечение всех сотрудников организации соответствующим обучением, методиками и инструментами непрерывного совершенствования (например, такими, какие описаны в данной главе);

— создание системы мер для установления, отслеживания и стимулирования улучшений.

Улучшение качества или повышение производительности своей работы является естественной потребностью практически любого работника, связанной как с накоплением производственного опыта, так и с повышением уровня знаний в области своей деятельности. Во многих случаях улучшение деятельности вызвано приведением организма в менее напряженное состояние с меньшими энергетическим затратами.

В то же время, системное, а самое главное, непрерывное улучшение качества процесса, в котором задействован не один работник, а весь коллектив, требует организационно — методического воздействия, которое направлено не только на улучшение состояния организма работающих, но и на удовлетворение требований потребителя. Практика TQM показала, что непрерывное многолетнее совершенствование качества может привести к выдающимся результатам.

Выделяют следующие области или направления улучшения, которые будут способствовать удовлетворению запросов потребителя:

— процессы проектирования продукции;

— процессы производства;

— процессы управления качеством;

— бизнес-процессы предприятия;

— окружающая среда.

Улучшение процессов проектирования продукции достигается постоянными инновациями качества благодаря тщательному изучению и прогнозированию будущих потребностей имеющихся и потенциальных клиентов. Улучшение продукции — это скорее формирование новых потребностей, чем просто улучшение существующих и привычных для потребителя характеристик и свойств.

Улучшение процессов производства достигается посредством:

— изменения технологии (технические инновации);

— своевременного ремонта или замены оборудования;

— изменения методов управления (например, внедрение статистических методов управления процессами);

— улучшение приемов работы;

— повышения технологической дисциплины;

— реинжиниринга;

— улучшения производственной инфраструктуры.

Основная цель улучшения процессов — снижение изменчивости (вариабельности) характеристик качества и устранение или уменьшение степени влияния причин, порождающих изменчивость. Снижение уровня дефектности является результатом снижения изменчивости.

Практически на каждом предприятии требуют улучшения следующие проблемы:

— снижение дефектности;

— повышение квалификации работников;

— улучшение методов контроля процессов;

— улучшение менеджмента процессов;

— внедрение новых стимулов мотивации к качеству труда;

— изменение структуры процессов;

— повышение производительности процессов;

— улучшение метрологического обеспечения качества.

Преимущество работы в команде заключается в том, что решая данные проблемы коллективно, можно найти ещё целый ряд важных вопросов, которые на первый взгляд находятся в «тени».

Проанализировав деятельность ОАО «Нефтекамский хлебокомбинат» и изучив все его слабые стороны можно предложить следующие направления для улучшения повышения качества некоторых показателей:

— сокращение личного персонала. В ходе исследования было выявлено что 86 человек на предприятии работает не эффективно, в связи чем производительность труда снижается, а затраты на персонал увеличиваются. Если, например, средняя зарплата одного работника составляет 12000руб., то получается, что 12000*86=1032000 руб. тратится предприятием на не эффективных работников, которые приносят предприятию только убытки;

— уменьшить расход материалов, необходимо избегать перерасхода сырья, в том числе хозяйственного инвентаря. По мнению специалистов, предприятие теряет за счёт перерасхода оборотных средств около 2% от издержек производства.

То есть, например, в 2012 году себестоимость продукции составила 378842 тыс.руб., а могла бы составить 378842 — 1032 — (378842*0,2)=370233 тыс.руб.;

— повышение выручки за счёт повышения цен и внедрение в производство новых видов продукции. Если повысить цены в среднем на 7%, то например, в 2012 году выручка от реализации товаров бы составила 453368*1,07=485104 тыс.руб., а валовая прибыль = 485104 — 370233=114879 тыс.руб.

Таким образом, в результате проведения предложенных нами мероприятий, организация может получить дополнительную валовую прибыль в размере ?=114879 — 74526=40345 тыс.руб.

Данные мероприятия в итоге приводят к улучшению прогнозных данных, которые проводились и по валовой прибыли, и по производительности труда методом экстраполяции.

Также необходимо отметить, что пессимистические результаты прогнозирования должны стать инструментом для принятия управленческих решений в сторону создания необходимых условий для улучшения прогнозных данных основных показателей качества деятельности предприятия.

Также для повышения общей эффективности деятельности предприятия, которое подразумевает и эффективность финансовой деятельности, ОАО «Нефтекамский хлебокомбинат» рекомендуется:

— наладить обратную связь с внешними потребителями (покупателями), а также с внутренними потребителями (персоналом), повысить их мотивацию труда и улучшить моральное стимулирование;

— ускорить процесс внедрения ИСО 22000- 2007. Этот стандарт является стандартом более высокого уровня. Он позволяет повысить конкурентоспособность отечественных продуктов после вступления России во Всемирную Торговую Организацию (ВТО);

— систематически проводить внутренний аудит, планомерно проверяя и все подразделения предприятия;

— документировать все производственные процессы, которые могут существенно повлиять на качество готовой продукции.

И на конец, поскольку управление качеством пищевых продуктов на предприятии ОАО «Нефтекамский Хлебокомбинат» осуществляется на основе системы ХАССП, и система ХАССП — как совокупность организационной структуры, документов, производственных процессов и ресурсов, необходимых для реализации ХАССП обеспечивает контроль на всех этапах производства пищевых продуктов, любой точке процесса производства, хранения и реализации продукции, где могут возникнуть опасные ситуации и используется в основном предприятиями — производителями пищевой продукции. Поэтому Для эффективного внедрения системы ХАССП производители в том числе ОАО «Нефтекамский хлебкамбинат» обязаны не только исследовать свой собственный продукт и методы производства, но и применять эту систему и ее требования к поставщикам сырья, вспомогательным материалам, а также к системе оптовой и розничной торговли.

ЦЕЛИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАЧЕСТВА ПРОЦЕССОВ

В стандарте ИСО 9001: 2000 сделан явный акцент на необходимость непрерывного улучшения системы, целью которого является увеличение возможности повышения удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон.

В содержании стандарта отмечено: «Непрерывное улучшение качества используется тогда, когда улучшение качества является поступательным и организация активно ищет и стремится к возможностям улучшения» .

Применение этого принципа ведет к следующим действиям:

• постоянное улучшение продуктов, процессов и систем является целью для каждого сотрудника;

• применять базовые концепции улучшения: PDCA, RAIZEN и др.;

• использовать периодические оценки на соответствие критерия превосходства, чтобы идентифицировать области для потенциальных улучшений;

• постоянное улучшение экономической и функциональной эффективности всех процессов;

• установление мер и критериев качества процессов;

• обучение каждого сотрудника применению инструментов и средств постоянного улучшения.

Выгоды от применения данного принципа охарактеризованы в табл. 3.3.

Выгоды от постоянных улучшений качества процессов

1) При определении политики и стратегии Разработка и реализация конкурентоспособных планов через интегрирование стратегического и бизнес-планирования с планами постоянного улучшения
2) При постановке и развертывании целей организации производства Постановка реалистичных и стимулирующих целей улучшения и определение адекватных ресурсов для их достижения
3) Для оперативного планирования Высокая степень вовлечения людей в постоянное улучшение качества процессов
4) Для менеджмента людскими ресурсами Обеспечение всех сотрудников возможностями, поддержкой и инструментами для улучшения продуктов, процессов и систем

Процесс постоянного улучшения можно рассмотреть с двух точек зрения: для процесса (оптимальные процессы); для результата (оптимальные результаты).

Цели организации оптимальных процессов – создание предприятия, в котором каждый несет ответственность за осуществление постоянного улучшения своей деятельности; организация постоянного обучения персонала для «безошибочного» выполнения своих обязанностей.

Достижение целей получения оптимального результата связано с минимизацией затрат во всех областях деятельности; минимизацией времени, затраченного на процессы; повышением производительности; постоянным повышением качества внутренних процессов, продуктов и услуг. Основным принципом постоянного улучшения является оптимизация добавленной стоимости цепочки процессов, в которой результаты рассматриваются с точки зрения качества.

Рассмотрим модель постоянного улучшения, разработанного школой бизнеса Портсмутского университета (рис. 3.5) .

Сравнивая модель постоянного улучшения Школы бизнеса Портсмутского университета с принципами менеджмента качества (ISO/FDIS 9000:2000), можно сделать вывод об общности подходов портсмутской модели и системы менеджмента качества (восемь принципов ИСО серии 9000:2000). При этом очевидно, что не только шестой, но и остальные семь принципов менеджмента качества непосредственно влияют на постоянное улучшение.

Рис. 3.5. Модель постоянного улучшения

Модель основывается на следующих десяти ключевых критериях, которые являются важным фундаментом, необходимым для создания и поддержания постоянного улучшения:

• конкретные обязательства высшего руководства и его активное участие в деятельности организации, в том числе в области постоянного улучшения;

• эффективное руководство и конкретные обязательства, демонстрируемые руководителями на всех уровнях;

• нацеленность на потребности заинтересованных сторон;

• объединение деятельности по постоянному улучшению в стратегические цели во всей организации, за её пределами и на всех уровнях;

• установление культуры для постоянного улучшения, способствующей новаторству и творчеству;

• нацеленность на процессы, особенно на процессы, критические для качества;

• нацеленность на работу с персоналом по четырём направлениям: участие персонала в работе по постоянному улучшению, делегирование полномочий, групповая работа и создание групп по постоянному улучшению, обучение и повышение квалификации;

• стандартизация достижений в рамках документированной СМК;

• создание системы измерений и обратной связи;

• извлечение уроков из результата постоянного улучшения.

Модель (рис. 3.5) предлагает простой, но целостный подход, чтобы проанализировать, присутствуют ли в организации фундаментальные элементы для постоянного улучшения. Модель обеспечивает не только создание, но и сохранение улучшения.

Принципиальным в проведении постоянных улучшений является вовлечение в них сотрудников организации, особенно непосредственных исполнителей. Как правило, персонал связывает многие улучшения (например, повышение производительности, снижение переделов, брака, времени выполнения операций и т.п.) с повышением риска быть уволенным за ненадобностью. Поэтому исключительную роль играют декларации и действия руководства, связанные с последствиями результатов улучшений в организации для персонала, с теми гарантиями занятости, которые готово обеспечить руководство.

На основе модели постоянных улучшений строится модель делового совершенства, которая содержит перечень аспектов деятельности, в которых предприятие может успешно функционировать и применять современные подходы и методы.

Вам также может понравиться

Об авторе admin

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *