ЦФО

Содержание

Организация управленческого учета по центрам финансовой ответственности

Филиппович И.С.Консультант отдела технологий бюджетного управления департамента управленческих технологий и проектирования учетных систем ЗАО «АКГ «РБС»
Журнал «Экономика и жизнь», № 9 за 2006 год

Центр финансовой ответственности (ЦФО) — подразделение компании, менеджер которого контролирует определенные ресурсы (затраты, прибыль, инвестиции) и несет персональную ответственность за выполнение бюджетных показателей

Реализация на практике основных функций управленческого учета (планирование, учет и контроль) требует осуществлять контроль бюджетных заданий, установленных для каждого подразделения. За эффективность их выполнения должен отвечать руководитель подразделения.

В противном случае бюджетный процесс будет заформализован и вышестоящий менеджер не сможет повлиять на результаты деятельности подразделений.

Прежде чем внедрять учет по ЦФО, необходимо оценить риски и эффект от его введения. Организация должна располагать менеджерами, способными организовать учет по ЦФО, и персоналом (экономисты, нормировщики или бухгалтеры), который сможет вести такой учет в рамках ЦФО.

Кроме того, необходимо определиться с методической базой учета (например, могут потребоваться регламенты трансфертного ценообразования и распределения косвенных затрат между ЦФО) и технологическим оснащением ЦФО (уровень компьютеризации, наличие единой сети).

Оценка поможет определить, необходимо ли внедрение учета по ЦФО, какое количество ресурсов для этого потребуется, какова будет степень детализации данных. В любом случае менеджерам полезно иметь четкое представление о структуре затрат и местах их возникновения.

Функциональные признаки и ресурсы

В большинстве случаев распределение ЦФО совпадает со сложившейся организационной структурой на предприятии, однако более целесообразно руководствоваться функциональными признаками и ресурсами, которыми наделено структурное подразделение. К ним могут относиться:

1. Особенности производственных или технологических процессов.

С учетом данного признака ЦФО создается на основе существующего технологического процесса. Это позволяет объединять несколько структурных подразделений в один ЦФО или, наоборот разделять подразделение на несколько ЦФО (рис. 1).

Рис. 1.

Последнее дает возможность более точно распределить затраты, связанные с содержанием и эксплуатацией оборудования, работой вспомогательных рабочих, и как результат получить более точную информацию о себестоимости полуфабриката, производимого для конкретного вида продукции.

Пример: цикл производства готовой продукции технологически разделен по видам продукции и по цехам. При этом каждый цех обеспечивает отдельную стадию процесса, а для получения разных видов готовой продукции или полуфабриката в одном цехе может использоваться одно и то же оборудование.

Так, прядильный цех может изготавливать полуфабрикат для продукта А и продукта В. В этом случае допускается организационное разделение прядильного цеха на два ЦФО. Ответственность менеджера в данном случае будет дифференцирована по направлениям технологического процесса (рис. 1).

2. Возможность получения необходимых данных по структурному подразделению.

В соответствии с этим признаком структурное подразделение должно располагать специалистами и инструментарием для формирования плановых и фактических показателей.

Пример: отсутствие единообразия в методике заполнения отчетной формы приводит к искажениям. Так, в крупной компании часть региональных филиалов заполняла отчетность по методу начисления, а другая часть филиалов — по оплате. В результате полученная путем консолидации отчетность по компании в целом дала искаженный результат.

3. Наличие разных уровней иерархии в организации.

В зависимости от сложности организационной структуры имеет смысл рассмотреть комбинированную систему ЦФО, основанную на соподчиненности структурных подразделений компании.

Пример: для компании важной является не только оценка деятельности отдельных подразделений, но и осуществление контроля бюджетов по видам деятельности. Для этого были созданы службы по основным видам деятельности. Службы и структурные подразделения находятся в подчинении у территориального управления компании.

Однако структурные подразделения находятся в косвенном подчинении у служб, если осуществляют определенный вид деятельности. В результате у структурного подразделения формируется несколько бюджетов — сводный бюджет подразделения и бюджеты по видам работ (рис. 2). Таким образом, количество ЦФО будет зависеть от того, нужны ли будут данные в разрезе служб или нет.

Рис. 2.

Виды центров ответственности

Для того, чтобы отнести структурное подразделение к конкретному типу ЦФО, необходимо рассмотреть его функции, определить возможности влияния на финансовый результат, распределение ресурсов и степень обособленности от других подразделений. В бюджетной системе предприятия ЦФО классифицируются следующим образом:

бюджетный центр — подразделение, в котором есть возможность составить отдельный бюджет.

При этом в полномочия менеджера ЦФО может входить как контроль ресурсов, так и доходных поступлений;

центр затрат — в функции подразделения входит формирование бюджета затрат и его контроль. Менеджер подразделения должен добиться определенного результата при ограниченном количестве ресурсов (фонд оплаты труда, нормы расхода сырья);

центр прибыли ЦФО — в нем имеется возможность вести обособленный учет доходов и расходов и, следовательно, определять результативность его деятельности на основании величины полученной прибыли.

К указанному виду ЦФО имеет смысл относить вспомогательные подразделения, выделенные на отдельный баланс, такие как столовые, ремонтно-строительные цеха, автотранспортные участки и др.;

центр инвестиций — эффективность его работы оценивается отдачей на инвестированный капитал. Менеджер такого подразделения, как правило, может влиять на степень капитализации своего подразделения за счет использования собственной прибыли центра инвестиций. Такой тип ЦФО характерен для предприятий, входящих в состав крупных компаний или дочерних обществ.

На практике часто встречаются смешанные типы ЦФО, сочетающие в себе несколько типов, а также производные от перечисленных, например центры доходов, центры продаж, центры контроля и управления.

Системный подход к учету по ЦФО
Учет по ЦФО является мощным средством для воплощения стратегических целей компании (при наличии формализованной стратегии). У менеджмента компании появляется возможность оценивать результаты деятельности не только с позиций максимизации прибыли в текущем периоде или конъюнктуры на рынке, но и сверять каждое действие ЦФО с задачами ее долгосрочного развития. Для этого потребуется разработать систему показателей отчетности ЦФО, верно сформулировать бюджетные задания, проконтролировать их исполнение и провести анализ фактического исполнения бюджета.

Разработка системы показателей на отчетный период производится в соответствии со стратегическими целями компании. При этом в равной мере должны быть учтены стоимостные, качественные и объемные показатели.

Ориентация только на стоимостные показатели дает компании преимущество в краткосрочной перспективе, кроме того, как показывает практика, они не всегда объективно отражают реальное положение дел.

Например, увеличение объема прибыли от реализации может свидетельствовать как об успешной работе служб сбыта, так и о падении продаж низкорентабельной, но стратегически важной с точки зрения присутствия на рынке продукции.

А снижение показателя выработки в стоимостном выражении может свидетельствовать как о неэффективной работе персонала, так и о снижении нормы рентабельности основной деятельности компании.

Определение бюджетных заданий на текущий период производится централизованно для составления бюджетов подразделений и в соответствии с программой стратегического развития.

Бюджетное задание определяет полномочия конкретного подразделения и степень свободы маневра ответственного менеджера ЦФО. Например, в бюджетном задании может содержаться итоговая сумма затрат, а их дальнейшее распределение уже прерогатива ЦФО.

При распределении бюджетных заданий необходимо, учитывая тип ЦФО, обеспечить единство методики их формирования в нижестоящих и вышестоящих подразделениях.

Матричная форма управления позволяет реализовать указанный принцип без существенных корректировок в регламенте, а иерархичная требует единообразия. Например, при формировании бюджетного показателя «производительность труда» нужно отдельно оговаривать измерители, применяемые при ее расчете.

Контроль выполнения бюджетных заданий. Подразделения при составлении бюджетов используют полученные контрольные показатели для составления собственного бюджета — если данный параметр планируется в бюджете на данном уровне, либо для формирования бюджетных заданий для нижестоящих подразделений — если показатель складывается из бюджетов нижестоящих уровней.

При этом консолидированные бюджетные задания нижестоящих подразделений должны соответствовать бюджетному заданию, полученному от вышестоящего подразделения. При наличии отклонений от установленного бюджетного задания бюджет ЦФО не проходит утверждение в центральном аппарате.

Анализ выполнения бюджета. При получении отчетных данных проводится планфактный анализ, дополнением к которому может выступать факторный анализ. Его результаты ложатся в основу управленческих решений. Также определяется уровень выполнимости бюджетного задания и, если требуется, проводится корректировка стратегических параметров развития. Планфактный анализ по каждому ЦФО в сочетании с факторным анализом дает достаточную картину по вкладу каждого центра в полученный результат.

По существенным отклонениям фактических показателей от плановых, полученных за счет норм, отчет должны представить специалисты-технологи, и если произошел перерасход, то принимается решение о снижении коэффициента премирования. (Коэффициент премирования служит для определения величины премиального фонда и рассчитывается умножением величины коэффициента на базу начисления премии.)

Аналогичный порядок применяется при определении причин отклонений за счет цен. Снабженческие подразделения должны представить обоснования отклонений фактических цен поставщиков от запланированных. При определении коэффициента премирования при факторном анализе в учет должны приниматься «вклад в результат» каждого ЦФО.

Перечисленные выше функции, их распределение и ответственность должны быть четко прописаны. Документом, обеспечивающим указанный процесс, является регламент бюджетного управления. С его помощью обеспечивается распределение бюджетных заданий и формирование бюджетов нижестоящих подразделений и консолидированного бюджета компании.

В регламенте должны содержаться данные об участниках бюджетного процесса с указанием их ролей, то есть перечень ЦФО, их функции и возможности использования ресурсов компании, описание входящих и исходящих информационных потоков для каждого ЦФО, сроков предоставления информации, этапов бюджетного процесса.

Регламентировав таким образом процедуры бюджетного процесса и перечень ЦФО, менеджер получит четкое понимание работы всех подразделений компании.

Версия для печати

Центры финансовой ответственности

Миславский А.В.Руководитель отдела проектирования учетных систем департамента управленческих технологий и проектирования учетных систем ЗАО «АКГ «РБС»
Двойная запись №10 — 04.10.2005

Формирование финансовой структуры предприятия, а именно выделение центров финансовой ответственности (ЦФО), — первый шаг на пути к созданию системы бюджетирования. Каждое подразделение компании вносит свой вклад в конечный финансовый результат компании (в виде привлечения дохода или осуществления расходов) и должно нести ответственность за свои действия: осуществлять планировать, отчитываться по результатам. Именно на делегировании ответственности и построен процесс бюджетирования.

Преимущества перехода к управлению по ЦФО очевидны. Разделяя ответственность между подразделениями, мы определяем, кто и за что на предприятии реально отвечает, получаем возможность оценить результаты и оперативно скоординировать действия подразделений, создать грамотную систему мотивации сотрудников для выполнения поставленных задач. Внимание руководителя подразделения концентрируется на показателях работы вверенного ему центра, повышается оперативность и обоснованность принятия управленческих решений. У высшего руководства, наоборот, высвобождается время для выполнения стратегических задач.

Центры бывают разные

Если исходить из понимания бюджетирования как технологии управления, а бюджетов — как инструмента управления, предприятие в таком случае будет являться объектом управления.

Коммерческое предприятие как объект управления в самом простом варианте можно рассматривать как совокупность текущей деятельности (создание и реализация продукции, работ или услуг) и инвестиционной. Текущей деятельности присущи расходы (закупка сырья либо готовой продукции, производство, затраты на реализацию) и доходы (выручка) от реализации продукции, работ или услуг. Разница между текущими доходами и расходами определяется как прибыль (или убыток) от текущей деятельности.

Ответственность за доходы в коммерческой компании, как правило, возлагается на сбытовое подразделение (отдел сбыла или торговый дом). Расходы несут все подразделения, но в большей мере отдел снабжения (закупок), производственные подразделения, склады. Прибыль же в большинстве случаев определяется для всего предприятия, а решения по ее использованию принимает руководство компании.

Таким образом, деятельность предприятия как объекта управления можно разложить на отдельные процессы: закупки, производство, сбыт, инвестиции. Соответственно, структурные подразделения, управляющие данными процессами, можно рассматривать как центры ответственности за их реализацию.

Исходя из вышеперечисленных функций, определим четыре основных (1) типа центра ответственности:

  • центр доходов;
  • центр затрат;
  • центр прибыли;
  • центр инвестиций.

На практике выделяют гораздо больше типов центров ответственности (например, центры маржинального дохода, ответственные за маржинальную прибыль, или венчур-центры, ответственные за инновационную деятельность компании).

Рассмотрим основные типы ЦФО более подробно

Центр доходов — структурное подразделение, ответственное за сбытовую деятельность компании. Ее эффективность определяется максимизацией доходов компании в рамках выделенных для этих целей ресурсов. Может возникнуть вопрос, а не является ли подразделение, ответственное за сбыт, центром затрат на реализацию продукции (рекламные акции, заработная плата менеджеров по продажам и т. д.)? Безусловно, можно определить сбытовое подразделение и как центр затрат, но, учитывая незначительную их долю в сравнении с суммой доходов (являющихся доходами всего предприятия) будем именовать его все же как центр доходов. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет продаж и Смета сбытовых расходов (назначение, структура данных документов и порядок работы с ними будут рассмотрены в следующих публикациях).

Центр затрат — структурное подразделение, ответственное за выполнение определенного объема работ (производственного задания) в рамках выделенных на эти цели ресурсов. К данному типу ЦФО относится, как правило, большинство подразделений компании. В первую очередь производственные (цеха основного и вспомогательного производств, сервисные подразделения). При этом у центра затрат могут быть и доходы (например, выручка от реализации транспортным подразделением услуг на сторону), но если величина их незначительна, а оказание данных услуг не является основным бизнесом компании, ЦФО определяется как центр затрат. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет производства (производственная программа) и Бюджет затрат (или Смета затрат). Как разновидность центров затрат могут выделяться центры закупок и центры управленческих расходов.

  • Центр закупок — это разновидность центра затрат, он несет ответственность за своевременное и в полном объеме снабжение предприятия необходимыми материальными ресурсами в рамках выделенных на эти цели лимитов. К таким центрам ответственности относятся, например, отделы снабжения. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет закупок (может включать в себя расходы на транспортировку) и Смета затрат.
  • Центр управленческих расходов — это разновидность центра затрат, он отвечает за качественное исполнение функций управления. К данному типу относится аппарат управления компании, в большинстве случаев без разделения его на структурные составляющие (управления, отделы). Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО выступает Смета управленческих расходов.

Центр прибыли — структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за финансовый результат от текущей деятельности. В большинстве случаев ответственность за текущую прибыль (или убыток) несет руководство компании. В отдельных случаях в составе компании могут выделяться центры прибыли, ответственные за финансовый результат по какому-либо виду деятельности. В составе центра прибыли могут находиться нижестоящие по иерархии центры дохода и центры затрат. Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО (не считая Бюджетов продаж, закупок, затрат) выступает Бюджет доходов и расходов (БДР).

Центр инвестиций — структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за эффективность инвестиционной деятельности. Традиционным заблуждением является определение в качестве центра инвестиций подразделения, занимающегося планированием и контролем инвестиционной деятельности (например, инвестиционного управления). Дело в том, что окончательные решения инвестиционного характера принимает руководство компании и несет за них всю полноту ответственности. Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО выступает Бюджет инвестиций, а также Прогнозный баланс (или Бюджет по балансовому листу). В масштабах всего предприятия, как правило, центр инвестиций совпадает с центром прибыли и, в таком случае, центр ответственности определяют как центр прибыли и инвестиций.

Таким образом, тип ЦФО определяет права и ответственность структурного подразделения за назначенные для него финансовые показатели, являющиеся составной частью финансового результата компании в целом.

Совокупность взаимоувязанных и соподчиненных центров ответственности, представляет собой финансовую структуру компании, которая основана на организационно-функциональной структуре, но не всегда с ней совпадает. Несколько подразделений компании могут быть определены как один ЦФО (например, службы аппарата управления могут быть определены как центр затрат во главе с руководителем компании), в то же время, несколько ЦФО могут быть выделены в рамках одного структурного подразделения (например, в рамках торгового дома могут быть выделены отдельно центр доходов оптовой торговли и центр доходов внешнеэкономической деятельности). При выделении центра финансовой ответственности необходимо учитывать возможность четкого определения перечня продукции, работ или услуг, предоставляемых внешним клиентам либо внутренним структурным подразделениям. Для центра финансовой ответственности характерна финансовая самостоятельность, то есть его руководитель должен иметь возможность определять и управлять финансовым результатом ЦФО. Деятельность центра ответственности планируется и контролируется через систему ключевых показателей.

«Ключевое» отступление

Целью данной статьи не является полноценное описание системы ключевых показателей эффективности деятельности ЦФО, поэтому мы лишь кратко определим их.

Ключевыми показателями для центра доходов являются объемы продаж, денежных поступлений, состояние дебиторской задолженности, объемы затрат, связанных с реализацией продукции, на собственное содержание и др.

Ключевыми показателями центра затрат являются объемы выполняемой работы (производственные задания), качественные показатели по выпуску продукции, величина и структура затрат на выпуск продукции и ее себестоимость, показатели эффективности использования средств производства и трудовых ресурсов и др.

Деятельность центра прибыли оценивается по всем вышеперечисленным показателям, а также по показателям финансовой и экономической эффективности текущей деятельности: рентабельность, структура оборотного капитала, доходность активов и пр.

Показатели центра прибыли и инвестиций дополнительно к указанным включают показатели эффективности инвестиционной деятельности (период окупаемости, ROI) и финансового состояния предприятия в целом (такие, как коэффициенты финансовой независимости и устойчивости и др.).

Система ключевых показателей эффективности деятельности ЦФО служит основой для построения бюджетной модели. Часть из них могут прямо включаться в бюджетные формы (например, задание по выручке), часть не относится прямо к бюджетным показателям (например, рентабельность). При использовании бюджетирования сверху вниз показатели эффективности служат также основой для формирования бюджетных заданий. В любом случае при определении ключевых показателей эффективности нужно учитывать, что они должны иметь численное значение, носить однозначный характер и содержаться в системах учета.

Шаг за шагом

Возвращаясь к теме центров финансовой ответственности, определим основные этапы формирования финансовой структуры.

Вначале необходимо определить центр инвестиций, то есть подразделение, ответственное за эффективность использования полученной в рамках текущей деятельности прибыли. На практике, в большинстве случаев, центром инвестиций назначается само предприятие в целом, так как только его руководство определяет инвестиционную политику, структуру и величину основных средств и контролирует финансовое состояние компании в целом. Ответственность за деятельность предприятия включает в себя и контроль текущей деятельности, поэтому чаще всего данный центр определяется как центр прибыли и инвестиций.

В состав центра прибыли и инвестиций входят выделенные центры доходов и центры затрат. При наличии структурных подразделений, ответственных за финансовый результат по отдельным видам бизнеса (например, производственные предприятия, входящие в холдинг, имеющие обособленные рынки сбыта, собственных поставщиков, самостоятельно определяющие политику ценообразования, но не принимающие решения по инвестированию полученной в результате текущей деятельности прибыли), в одном ряду с центрами доходов и центрами затрат формируют центры прибыли. Центры прибыли могут быть сформированы не только на базе обособленного структурного подразделения, но и в составе нескольких структурных единиц различных подразделений компании, находящихся в рамках одной технологической или продуктовой цепи. Далее в составе такого центра прибыли выделяются свои, подчиненные ему центры дохода и центры затрат. Последующее выделение центров зависит от сложности организационной структуры и необходимости делегирования полномочий (например, в составе центра затрат могут быть выделены нижестоящие по структуре центры затрат). Пример подобной структуры представлен на рис. 1.

Рис. 1 Сложноподчиненная структура ЦФО

Таким образом, выстраивается иерархия центров финансовой ответственности, определяющая финансовую структуру компании. Сформированный набор центров ответственности и их иерархия закрепляется внутренним регламентным документом — «Положением о финансовой структуре компании», который включает в себя описание типов ЦФО, их состав и иерархию, полномочия руководителей, порядок исчисления (планирования и учета) финансовых результатов деятельности на основе применения системы ключевых показателей. Этот документ разрабатывается финансовым директором (либо подразделением, подотчетным ему) и утверждается генеральным директором (президентом) компании. Руководители структурных подразделений наделяются правом вносить предложения по изменениям и дополнениям в данный документ.

Подводя итоги, можно отметить, что мы рассмотрели только одну из нескольких составляющих технологии бюджетного управления — управление по центрам финансовой ответственности. Другими важными составляющими являются: система ключевых показателей эффективности деятельности ЦФО, бюджетная модель (состав и взаимосвязь показателей бюджетных форм), бюджетный регламент, методика план-фактного и факторного анализа исполнения бюджетов и другие. О них мы детально расскажем в следующих номерах журнала.

Версия для печати

Бюджет центра финансовой ответственности (ЦФО)

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Книги по бюджетированию
CD-решение по бюджетированию
Программа для автоматизации бюджетирования
Семинар-практикум по бюджетированию:
— открытый семинар
— корпоративный
— интернет-семинар
Консалтинг по бюджетированию Казалось бы, уже есть бюджеты, в которых содержится информация о текущей деятельности компании (функциональные бюджеты и бюджеты текущих проектов), и бюджеты, в которых содержится информация о развитии (инвестиционной деятельности) компании (инвестиционные бюджеты). Этой информации вполне достаточно, чтобы консолидировать финансовые бюджеты. Спрашивается, зачем тогда нужны еще какие-то бюджеты ЦФО?
Для ответа на этот вопрос необходимо вспомнить все основные цели системы бюджетирования. Одна из этих целей заключается в том, чтобы система бюджетирования позволяла ввести ответственность за выполнение бюджетов, т.е. чтобы она была связана с системой мотивации подразделений. Эту цель системы бюджетирования сложнее всего достичь на практике.
Во-первых, разработка система мотивации сама по себе является очень сложной задачей, а во-вторых, взаимоувязка этой системы с бюджетами представляет собой еще более сложную задачу. Одна из довольно-таки распространенных ошибок, допускаемых компаниями при внедрении бюджетирования, получается в результате стремления достичь все цели бюджетирования, составляя при этом минимальное количество бюджетов.
При этом всегда используется аргумент о том, что не нужно разводить бюрократию, все должно быть как можно проще. Простота — это несомненно очень большой плюс любой системы, но к сожалению, есть определенные границы простоты, выйдя за которые можно очень сильно проиграть по результату и качеству системы бюджетирования. Выбор естественно остается за компанией, но если сотрудники компании действительно хотят внедрить полную систему бюджетирования, которая позволяла бы добиваться всех основных поставленных перед ней целей, то придется пойти на определенные осложнения, которые на первый взгляд могут показаться излишним. Для эффективного решения задачи построения системы ответственности и мотивации необходимо внедрить финансовую структуру компании и систему бюджетов ЦФО (см. Книгу 4 «Финансовая структура компании»).
Итак, бюджеты ЦФО в компании возникают только в том случае, если в компании действительно есть финансовая структура. Из названия очевидно, что объектом бюджетирования для бюджетов ЦФО является центр финансовой ответственности (ЦФО). Здесь нужно напомнить, что ЦФО — это тоже самое подразделение, но при этом есть конкретная схема мотивации в соответствие с которой формируется фонд материального поощрения (ФМП) подразделения.
То есть в схеме мотивации определяется методика расчета переменной части заработной платы ЦФО. В бюджетах ЦФО должны быть только те финансово-экономические показатели, на которые действительно может влиять ЦФО (это один из принципов построения бюджетов ЦФО). То есть, если руководитель ЦФО имеет полномочия принимать решения, которые влияют на значения определенных финансово-экономических показателей, то все эти показатели должны быть в бюджете ЦФО. Отличительной особенностью состава статей бюджетов ЦФО является наличие информации о фонде материального поощрения ЦФО.
После того как в компании будут выделены все основные бизнес-процессы, которые будут рассматриваться в качестве объектов бюджетирования (соответственно по ним будут составляться функциональные бюджеты), а также по каждому бизнес-процессу определен набор финансово-экономических показателей, которые характеризуют эффективность бизнес-процессов, то нужно будет распределить показатели между выделенными ЦФО.
Под распределением показателей бизнес-процессов между ЦФО подразумевается распределение ответственности за эти показатели. Часть показателей можно будет однозначно отнести к ЦФО, т.е. это значит, что на значения этих показателей влияют только руководители какого-то одного ЦФО.
Среди полного набора показателей бизнес-процессов будут и такие, ответственность за которые будут сложно однозначно распределить между ЦФО. Для этого нужно будет использовать механизм гибкого бюджетирования (см. Книгу 4 «Финансовая структура компании»), который позволяет учесть при проведении план-фактного анализа исполнения бюджетов степень влияния разных ЦФО на значения финансово-экономических показателей.
Конечно же, на практике не получается на все 100% абсолютно четко разделить такое влияние. Но, тем не менее, там, где это можно четко сделать, это сделать нужно. Там же где абсолютной четкости добиться невозможно нужно будет принимать коллегиальные экспертные решения. Показатели бюджетов ЦФО формируются из показателей функциональных бюджетов (см. Рис. 1).
Рис.1. Пример связи функциональных бюджетов с бюджетами ЦФО
Т.е. сначала все-таки планируется деятельность компании на уровне функциональных бюджетов, а затем уже соответствующие показатели функциональных бюджетов разносятся по бюджетам ЦФО, в которых и определяется фонд материального поощрения (ФМП) ЦФО за достижения данных показателей. ФМП определяются в соответствии с утвержденными схемами мотивации ЦФО.
Таким образом, становится ясно, почему нельзя использовать функциональные бюджеты для системы ответственности и мотивации. Получается, что в одном бизнес-процессе могут принимать участие несколько ЦФО, поэтому нельзя однозначно закрепить ответственность за функциональный бюджет за каким-то одним ЦФО. Поэтому и возникает необходимость формирования бюджетов ЦФО, в которых такая ответственность за финансово-экономические показатели распределена между ЦФО.
Здесь нужно четко разделять бюджеты ЦФО и информацию, предоставляемую подразделениями. Подразделения могут подготавливать информацию о некоторых финансово-экономических показателях, но при этом вовсе не обязательно они за них отвечают. Например, информация о заработной плате может формироваться в ОТиЗ (отдел труда и заработной платы), но это не значит, что за всю заплату отвечают в ОТиЗ.
За затраты на заработную плату должны отвечать соответствующие руководители подразделений. Поскольку в бюджетировании нужно рассматривать два вида ответственности, а именно ответственность за подготовку бюджетов и ответственность за их исполнение, то за показатели бюджетов ЦФО действительно должны нести ответственность сотрудники данного ЦФО и эта ответственность определяется в конкретной схеме мотивации каждого выделенного ЦФО.
Ответственность за подготовку некоторых показателей бюджетов ЦФО может лежать на других подразделениях (например, ПЭО) и это должно быть прописано в Положении о бюджетировании (см. Книгу 2 «Регламент системы бюджетирования»). Но ответственность за исполнение бюджетов лежит на ЦФО.
Компании, которые только начинают внедрять бюджетирования сначала могут определить для своей системы бюджетирования только две цели (прогноз финансово-экономического состояния; учет, контроль и анализ финансово-экономического состояния), т.е. такая цель как увязка бюджетирования с системой мотивации может поначалу и не ставиться. Если такой цели не стоит, то и бюджетов ЦФО не должно быть.
Бюджеты ЦФО должны составляться только по тем подразделениям (группам подразделений), которые выделены в качестве ЦФО. Еще раз нужно напомнить, что подразделение (группа подразделений), только в том случае может считаться ЦФО, если у него есть действующая схема мотивации и показатели, используемые в этой схеме мотивации, есть в бюджете ЦФО.
Нужно четко понимать, что закрепить ответственность за тот или иной показатель вовсе не означает только то, что в регламенте напротив этого показателя стоит фамилия сотрудника компании. Ответственность означает наличие четкой схемы мотивации, завязанной на этот показатель. Если такой связи нет, то и ответственности тоже нет.
Как уже было сказано, бюджеты ЦФО получаются из функциональных бюджетов, т.е. при формировании бюджетов ЦФО из функциональных бюджетов берутся показатели, на которые влияет данное ЦФО. Но нужно отметить, что такая схема консолидации информации применяется в том случае, когда идет речь о монокомпании, организованной по функциональному принципу.
Если же речь идет о группе компаний или даже об одной компании, но в рамках которой реализуются несколько направлений деятельности и они распределены между бизнес-подразделениями (центрами прибыли или центрами инвестиций) компании, то может быть и несколько иная схема консолидации информации.
В такой ситуации действительно возможна схема, когда финансовые бюджеты получаются путем консолидации информации из бюджетов ЦФО (бюджеты компаний или бюджеты бизнес-подразделений компании). Но сами эти бюджеты ЦФО все равно будут формироваться из функциональных бюджетов компаний или бизнес-подразделений. Т.е. при составлении бюджета ЦФО (компании или бизнес-подразделения компании) все равно будет браться информация из соответствующих функциональных бюджетов, составленных по этим компаниям/бизнес-подразделениям.
Различные аспекты бюджетирования ЦФО рассмотрены в Книге 4 «Финансовая структура компании», где разобраны примеры бюджетов для различных ЦФО компании, а также их взаимосвязь со схемами мотиваций ЦФО. Это объясняется уже не раз упомянутой сложностью построения системы бюджетирования взаимоувязанной с системой мотивации компании.
Очевидно, что форматы бюджетов ЦФО, так же как и всех остальных бюджетов, очень сильно зависят от конкретной компании и в этом смысле не могут быть типовыми. В Книге 1 «Бюджетирование как инструмент управления» и в Книге 3 «Финансовая модель бюджетирования» приведены возможные форматы бюджетов ЦФО. Для каждой компании, естественно, форматы бюджетов ЦФО должны строится в зависимости от бизнес-процессов и от организационно-функциональной структуры компании.
Отличительной особенностью формата бюджета ЦФО является наличие дополнительной строки и столбца. Дополнительная строка в бюджете ЦФО это фонд материального поощрения ЦФО, а дополнительный столбец это гибкий план, т.е. план, пересчитанный с учетом влияния на показатель ЦФО других ЦФО.
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Не все финансово-экономические показатели бизнес-процессов можно однозначно разнести между ЦФО, поэтому при анализе исполнения бюджетов ЦФО для расчета отклонений нужно из фактических значений отнимать значения показателей, рассчитанных по гибкому плану.
При расчете гибкого плана учитывается влияние на данный показатель других ЦФО. Для оценки деятельности анализируемого ЦФО такое влияние нужно по возможности учитывать.
Примечание: подробнее об использовании бюджетов центров финансовой ответственности (ЦФО) в управлении компанией можно узнать в Части I «Бюджетирование как инструмент управления» семинара-практикума «Бюджетное управление предприятием», который проводит автор данной статьи — Александр Карпов.

Регламент бюджетирования ЦФО

Бюджеты ЦФО возникают из-за того, что в бизнес-процессах компании участвуют несколько ЦФО. Соответственно на показатели бизнес-процессов влияют несколько ЦФО, а значит при оценке эффективности работы ЦФО необходимо выделить влияние на эти показатели конкретных ЦФО. Если ЦФО участвует только в одном бизнес-процессе, в котором не принимают участие другие ЦФО, то тогда нет необходимости делать два бюджета: функциональный бюджет по этому бизнес-процессу и бюджет ЦФО, реализующего данный бизнес-процесс.
В Книге 2 «Регламент системы бюджетирования» приведены основные принципы и примеры регламентации бюджетирования в разрезе ЦФО. В полной системе бюджетирования каждому подразделению должен быть присвоен статус ЦФО, но при внедрении бюджетирования следует в первую очередь выделять в ЦФО только те подразделения, в которых «зарыт» основной резерв повышения финансово-экономической эффективности компании.
Поэтому в Книге 2 «Регламент системы бюджетирования» приведены примеры регламентов бюджетирования именно тех ЦФО от которых, как правило, в первую очередь можно ожидать основной вклад в улучшение финансово-экономического состояния и по данным подразделениям сравнительно легко определить схему мотивации. Например, финансовая дирекция не рассматривается как ЦФО, хотя на самом деле от эффективной работы финансовой дирекции может существенным образом зависеть финансово-экономическое состояние компании.
Но оценить данный вклад существенно сложнее, чем, скажем, для дирекции по маркетингу и продажам, дирекции по производству и т.д. Поэтому в ЦФО первой очереди финансовая дирекция не ставится, но со временем данной службе тоже должен быть присвоен статус ЦФО (см. Книгу 5 «Роль финансовой дирекции в бюджетировании»).
Компании, которые решились на внедрение финансовой структуры и соответственно регламента бюджетирования в разрезе ЦФО необходимо обратить внимание еще и вот на какую особенность. Когда будут регламентироваться форматы бюджетов ЦФО, то сотрудники подразделений, которым придается статус ЦФО, будут различными способами стараться как можно больше снизить свою ответственность за финансово-экономические результаты работы.
Это будет выражаться в том, что сотрудники ЦФО будут минимизировать статьи затрат своего бюджета ЦФО. Например, когда шел проект по постановке бюджетирования в одной группе компаний, то сотрудники одного из предприятий, входящих в данную группу, при построении форматов бюджетов ЦФО предложили исключить затраты на заработную плату. Обоснование было примерно такое. Ведь все равно руководитель ЦФО никак не влияет на эти затраты. Ему их подсчитают в ОТиЗе по нормативам и все.
Ни в коем случае не нужно поддаваться на подобного рода аргументы. Так может дойти до того, что вообще в компании никто ни за что не отвечает или за все отвечает только генеральный директор. В данном примере объяснение должно быть примерно следующее. Руководитель ЦФО для выполнения поставленных задач (по сути, это финансово-экономические показатели, зафиксированные в бюджете ЦФО) использует различные виды ресурсов. Все эти ресурсы чего-то стоят. Причем на стоимость ресурсов зачастую могут влиять и внешние факторы.
Тем не менее, если ЦФО использует ресурсы, то оно и должно отвечать за затраты, связанные с использованием данных ресурсов. В нашем случае речь идет о трудовых ресурсов. Они тоже достаются для ЦФО не бесплатно. Если руководитель ЦФО не будет знать и думать об этих затратах, то он будет к ним и относится соответствующим образом.
Если что-то ЦФО достается бесплатно и это официально фиксирует во внутрикорпоративных регламентах, то в будущем будет практически очень сложно что-то поменять в этом направлении. Спрашивается, если не руководитель ЦФО отвечает за затраты на заработную плату своих сотрудников, то кто тогда является ответственным за данную статью?
Получается, что это статья общефирменных расходов, за которую отвечает только руководство компании. Если генерального директора такой расклад устраивает, то можно сделать и так, но только говорить о каком-то повышении ответственности руководителей подразделений не приходится. Получается, что полномочия по распоряжению данными ресурсами у руководителя ЦФО есть, поскольку он управляет своими сотрудниками, а ответственности нет.
Важным моментом при выстраивании регламента и финансовой модели бюджетирования является договоренность о принципах включения переменной части заработной платы в финансово-экономические показатели ЦФО. Речь идет вот о чем. Для каждого ЦФО в обязательном порядке должен быть такой показатель как затраты ЦФО.
При разработке схемы мотивации ЦФО (см. Книгу 4 «Финансовая структура компании») компании обязательно столкнуться с проблемой зацикливания. С одной стороны получается, что поскольку затраты ЦФО являются одним из финансово-экономических показателей бюджета ЦФО, то переменная часть зарплаты должна зависеть и от затрат ЦФО. Но с другой стороны одной из статьей затрат ЦФО является заработная плата.
То есть получается зацикленность показателей, когда они оба зависят друг от друга. Одним из выходов из данной ситуации является следующий. Можно договориться, что при расчете фонда материального поощрения (ФМП) ЦФО переменная часть зарплаты в затратах ЦФО не учитывается.
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Затем после того как будет рассчитан ФМП ЦФО, в соответствии с утвержденной схемой мотивации, переменная часть зарплаты естественно никуда не пропадет и будет учтена в бюджете затрат на оплату труда и в соответствующих функциональных и финансовых бюджетах.
Таким способом можно решить проблему зацикленности с переменной частью зарплаты. Более подробно данный вопрос разобран в Книге 3 «Финансовая модель бюджетирования».
Примечание: подробнее о регламенте бюджетирования центров финансовой ответственности (ЦФО) можно узнать в Части II «Регламент системы бюджетирования» семинара-практикума «Бюджетное управление предприятием», который проводит автор данной статьи — Александр Карпов.

Модели бюджетов центров финансовой ответственности (ЦФО)

Бюджеты центров финансовой ответственности предназначены для определения реальной ответственности за исполнение бюджетов и мотивации подразделений на достижение более высоких результатов за счет повышения эффективности работы (см. Книгу 1 «Бюджетирование как инструмент управления»).

Пример бюджетов ЦФО (с формулами), составленные в электронных таблицах, можно найти на CD-решении по бюджетированию.

По сути дела, разработка финансовых моделей бюджетов ЦФО разбивается на две части. Сначала нужно решить очень сложную задачу по созданию схем мотивации, в которых должны быть прописаны методики формирования ФМП (фонд материального поощрения) ЦФО, то есть зависимости оплаты труда от достигнутых финансово-экономических показателей (см. Книгу 4 «Финансовая структура компании»). А затем нужно будет проанализировать, из каких источников можно будет получать информацию о показателях, используемых в схемах мотивации ЦФО.
Достаточно часто такая задача решается путем «выдергивания» необходимых показателей из функциональных бюджетов компании (для процессных компаний) или бюджетов текущих проектов (для проектных компаний). То есть сами эти финансово-экономические показатели должны быть рассчитаны при бюджетировании текущей деятельности. А для того чтобы потом определить реальную ответственность за их достижение, они должны быть распределены между ЦФО.
Такое распределение и должно быть зафиксировано в форматах бюджетов ЦФО. Возможно, у некоторых читателей возникнет опасение, что при таком подходе, когда ЦФО отвечают только за текущую деятельность (поскольку данные в бюджеты ЦФО попадают только из функциональных бюджетов или из бюджетов текущих проектов), упускается такой важный вопрос, как ответственность за инвестиции, то есть за развитие компании.
На самом деле таких проблем возникать не должно. Ведь если компания для управления инвестициями использует технологию проектного управления, то это значит, что по каждому проекту развития формируется ВРГ, которая и будет отвечать за выполнение соответствующего инвестиционного бюджета. В этом проекте могут принимать участие представители разных подразделений, поэтому, чтобы не запутаться, лучше разделить ответственность за текущую деятельность и развитие и представить соответствующую информацию в разных бюджетах.
Итак, за финансово-экономические показатели текущей деятельности, содержащиеся в бюджетах ЦФО, отвечают ЦФО. А за финансово-экономические показатели развития, содержащиеся в инвестиционных бюджетах, отвечают ВРГ. Единственным исключением в этой концепции может быть ситуация, при которой для реализации проекта развития формируется новое подразделение, которому сразу присваивается статус ЦФО – конкретно, статус центра инвестиций (см. Книгу 4 «Финансовая структура компании»). Такое может быть, если речь идет не о типовом, а об уникальном проекте развития, который, как правило, связан с созданием нового бизнес-направления. При этом, кстати, помимо плана и бюджета проекта развития, составляется полноценный бизнес-план.
При формировании финансовой структуры компании и разработке моделей бюджетов ЦФО очень важно учитывать организационно-функциональное закрепление зон ответственности внутри компании. То есть существующая организационная структура компании очень существенно влияет на финансовую структуру, а значит, на количество ЦФО, их организационный состав и на форматы бюджетов ЦФО. Понятно, что в основе организационно-функциональной структуры очень многих компаний лежит иерархический принцип.
Причем чем крупнее компания, тем больше в ней может быть уровней иерархии. Даже в самых маленьких компаниях есть как минимум один уровень иерархии, то есть когда все сотрудники подчиняются генеральному директору. В таких компаниях даже может и не быть никаких отделов, и почти всем сотрудникам приходится выполнять достаточно широкий спектр функций.
В такой системе достаточно сложно выстроить какую-то четкую систему ответственности. По мере роста компании в ней начинают формироваться отделы, а значит, и средний слой менеджеров. Таким образом, уровней иерархии становится уже два. Пожалуй, иерархии легче всего построить финансовую структуру и разработать модели бюджетов ЦФО при двух уровнях. Ведь при этом компания будет разбиваться на ЦФО одного уровня, и не будет возникать так называемых составных ЦФО, когда один ЦФО разбивается на несколько более мелких ЦФО.
Итак, при дальнейшем развитии компании начинает усложняться и ее организационно-функциональная структура. Это приводит, в частности, к тому, что в компании появляется еще одна прослойка менеджеров, потом еще одна и т.д. Если при построении финансовой структуры будет использоваться такая же логика, то в компании действительно начнут появляться ЦФО-матрешки, которые будут разбиваться на ЦФО нижнего уровня, а те, в свою очередь, на ЦФО еще более нижнего уровня и т.д. А это означает, что должна будет появиться и система «вложенных» бюджетов ЦФО.
В Книге 4 «Финансовая структура компании» обращается внимание на то, что лучше не создавать составных ЦФО, по крайней мере их количество лучше минимизировать. То есть, если принято решение о том, что, например, какую-то крупную дирекцию нужно разбивать на пять ЦФО, то лучше не создавать шестой ЦФО – дирекцию в целом. Но при этом возникает вопрос об ответственности руководителя дирекции.
За что же он тогда будет отвечать, и из чего будет складываться переменная часть его оплаты труда, если в компании не будет создаваться составной ЦФО? На самом деле для ответа на поставленный вопрос можно использовать даже не один подход.
Во-первых, переменная часть оплаты труда такого менеджера может складываться из определенных долей, рассчитанных от ФМП ЦФО, работу которых он курирует. Например, премия директора по маркетингу и продажам может складываться из частей ФМП отдела маркетинга, отдела оптовых продаж и отдела розничных продаж. Естественно, что при этом нужно будет четко продумать, какая часть должна браться от ФМП каждого ЦФО и, возможно, сами ФМП нужно будет при этом увеличить.
Такой подход, с одной стороны, заинтересовывает руководителя дирекции в организации эффективной работы подразделений (теперь они уже имеют статус ЦФО) и у него появляется реальная ответственность за результаты их деятельности, а с другой стороны, не усложняет финансовую структуру и систему бюджетирования.
Во-вторых, переменную часть оплаты труда топ-менеджеров компании можно привязать к стратегическим показателям, которые могут рассчитываться в сводных финансовых бюджетах (см. Книгу 4 «Финансовая структура компании»). В этом случае все топ-менеджеры будут заинтересованы в слаженной работе, поскольку оплата их труда будет зависеть от итогового финансово-экономического состояния компании. На самом деле для топ-менеджеров можно комбинировать оба эти подхода.
ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Итак, при разработке финансовой структуры компании и системы бюджетов ЦФО рекомендуется придерживаться принципа минимизации, в частности, не создавать составные ЦФО и бюджеты.
При этом один из основных вопросов – ответственность руководителей, можно вполне спокойно решить, не создавая дополнительный ЦФО и бюджет.
Примечание: подробнее о финансовых моделях бюджетов центров финансовой ответственности (ЦФО) можно узнать в Части III «Финансовая модель бюджетирования» семинара-практикума «Бюджетное управление предприятием», который проводит автор данной статьи — Александр Карпов.

Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статье, Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.

Центры финансовой ответственности (ЦФО)

Как построения финансовой структуры компании, состоящей из ЦФО (центров финансовой ответственности). Такая структура позволяет оценить эффективность бизнеса, понимать, кто за что отвечает, а также разработать систему мотивации сотрудников.

В компании назрела необходимость упорядочения процессов управления и постановки системы управленческого учета и бюджетирования? Для начала придется построить фундамент — финансовую структуру организации. Она представляет собой иерархическую систему центров финансовой ответственности (ЦФО) и определяет порядок формирования финансовых результатов, а также распределение ответственности за достижение общего результата компании.

Подобная структуризация позволяет отслеживать движение ресурсов внутри компании, оценивать эффективность бизнеса как в целом, так и его составных частей. Иначе говоря, наличие финансовой структуры позволяет руководству видеть, кто за что отвечает, позволяет оценивать, контролировать и координировать деятельность подразделений, помогает разработать действенную систему мотивации сотрудников.

Типы ЦФО

Основные типы ЦФО представлены в таблице 1.

Ключевым отличительным признаком центра являются целевые показатели, на которые ориентирована их деятельность. ЦФО различных уровней образуют иерархию, в которой, например, центр прибыли может включать в себя центры доходов, центры затрат обоих видов, а также другие центры прибыли. В свою очередь центр прибыли может входить в центр инвестиций и другие центры прибыли в качестве подчиненного ЦФО.

Таблица 1. Основные типы ЦФО

ЦФО Показатели деятельности Может включать ЦФО Может входить в ЦФО
Центр доходов доход, полученный от деятельности ЦФО центр доходов центр прибыли
Центр прибыли прибыль, полученная от деятельности ЦФО центры доходов, нормативных затрат, затрат, прибыли центры прибыли и инвестиций
Центр нормативных затрат затраты ЦФО на единицу продукции или услуг центр нормативных затрат центры нормативных затрат, и прибыли
Центр затрат затраты ЦФО центры нормативных затрат и затрат центры прибыли и затрат
Центр инвестиций отдача на инвестиции (ROI) центры доходов, затрат, прибыли, инвестиций центр инвестиций

Чем финансовая структура отличается от организационной

Финансовая и организационная структуры не совпадают. Если расхождение между ними велико, то возникают серьезные управленческие проблемы. Видение бизнеса, которое формирует управленческий учет, основанный на ЦФО, не совпадает со структурой управления предприятием. Чтобы система управления предприятием была адекватна бизнесу, оргструктуру необходимо приводить в соответствие с финансовой структурой. Основные отличия финансовой и организационной структур сводятся к трем пунктам:

  • финансовая строится на основе экономических и финансовых отношений между центрами ответственности. Оргструктура — на основе функциональной специализации подразделений организации. Например, на центре затрат группируются затраты определенного вида, а в подразделении организационной структуры группируются функции, выполнение которых требует определенных профессиональных знаний и навыков;
  • ЦФО отражают иерархию ответственности за достижение целевых финансовых показателей. Оргструктура — иерархию подчиненности;
  • при построении организационной структуры возможны «политические» компромиссы и влияние личностных факторов. При построении финансовой — в расчет принимаются только реалии бизнеса.

Разработка требует глубокого знания бизнеса и готовности взглянуть на компанию «открытыми глазами». Для ее формирования необходимо определить:

  • структуру бизнеса;
  • ключевые процессы;
  • границы инвестиционной деятельности;
  • активы;
  • структуру прибыли;
  • взаимоотношения подразделений;
  • основные управленческие связи.

Шаг 1. Определение структуры бизнеса

Первым шагом к формированию финансовой структуры является определение структуры бизнеса. Нередко в одной компании совмещаются несколько направлений деятельности, которые используют общие ресурсы и мало различимы в оргструктуре. Для их выделения необходимо рассмотреть клиентскую базу, продукты и услуги. Вот характерные признаки различных направлений бизнеса:

  • различные группы продукции продаются разным группам клиентов;
  • по различным группам продукции у компании разные конкуренты;
  • для производства различных групп продукции или услуг используются принципиально отличающиеся технологии и ресурсы.

Наличие этих признаков говорит о том, что компания работает не на одном, а на двух или более целевых рынках, на которых имеются различные целевые группы клиентов и различные условия конкуренции.

Зачастую новые направления деятельности возникают незаметно для руководства. Ситуация становится явной только в результате анализа. Например, предприятие, производящее трансформаторные подстанции, стало предоставлять своим клиентам услуги по установке и подключению этих подстанций. Появление этого сервиса повлекло за собой создание подразделений по проектированию, управлению строительными работами, содержанию и эксплуатации строительной техники. Развитие услуги привело к тому, что комплексные проекты по строительству подстанций «под ключ» стали самостоятельным продуктом, более прибыльным, чем традиционная продукция предприятия. Осознание того, что это новый бизнес, пришло далеко не сразу. На рисунке 1 представлен верхний уровень финструктуры этой компании.

Рисунок 1. Верхний уровень финансовой структуры

Шаг 2. Выявление ключевых процессов

На следующем шаге необходимо проанализировать структуру процессов по каждому направлению бизнеса. Речь не идет об их детальном исследовании и описании. Достаточно выделить ключевые процессы верхнего уровня, чтобы прояснить структуру деятельности компании и связать с ними центры ответственности. В качестве базовой модели для проведения анализа удобно рассматривать «цепочку ценности», создаваемую для клиента, а также вспомогательные группы процессов, обеспечивающие функционирование «цепочки ценности». Пример ключевых процессов компании, разрабатывающей программное обеспечение, приведен на рисунке 2.

Рисунок 2. Пример ключевых процессов, разрабатывающей программное обеспечение

Рассмотрение схемы процессов позволяет определить, как формируется финансовый результат в данном бизнесе и каковы основные направления инвестиций на его развитие. На этой основе формируются основные элементы финансовой структуры рассматриваемого направления. В рассматриваемом примере четко видны центры ответственности за группы процессов, формирующих ценность для потребителя:

  • закупка комплектующих, используемых для изготовления продукта (компактдиски, ключи защиты программ, упаковка);
  • производство и комплектация продукта;
  • продвижение продукта на рынок (информирование потенциальных потребителей о возможностях продукта);
  • продажа продукта;
  • техническая поддержка пользователей.

К процессам, обслуживающим основную деятельность, относятся работа юридического отдела, бухгалтерский учет, поддержание собственной IT-инфраструктуры компании, хозяйственное обеспечение. В основную «цепочку ценности» не входят также процессы управления компанией. Особое место занимает разработка программного обеспечения. Она относится к инвестиционной деятельности, поскольку создание новых продуктов направлено на развитие бизнеса.

Важно, чтобы финансовая структура отражала модель бизнеса и стала основой для постановки четко структурированного управленческого учета и построения . Соответствующая данным процессам структура ЦФО представлена на рисунке 3. Из нее видно, как на центры финансовой ответственности «Продажи» и «Услуги» возложена ответственность за доходы от продажи продуктов и услуг по технической поддержке соответственно. ЦФО «Производство», «Закупки» и «Продвижение» отвечают за расходы по находящимся в их ведении процессам. Их результаты формируют общий результат деятельности ЦФО «Производство и продажа», являющийся центром прибыли. Его прибыль является показателем всей производственной и коммерческой деятельности компании. Чистая прибыль формируется с учетом затрат ЦФО «Обслуживание» и «Управление». Затраты ЦФО «Разработка ПО» не оказывают влияния на прибыль, поскольку бюджет развития программных продуктов финансируется не за счет текущих доходов, а за счет полученной прибыли или внешних инвестиций.

Рисунок 3. Структура ЦФО

Шаг 3. Определение процессов, относящихся к инвестиционной деятельности

Вопрос о том, какие процессы отнести к инвестиционной деятельности, при ближайшем рассмотрении оказывается совсем непростым. Его решение оказывает непосредственное влияние на финансовую структуру. Так, в деятельности разработчика ПО существует два направления:

  • разработка новых продуктов;
  • сопровождение созданных ранее и распространяемых на рынке продуктов.

Первое направление, безусловно, относится к инвестиционной деятельности. Второе связано с обслуживанием уже имеющегося у компании актива — созданного ранее программного продукта. Процесс сопровождения включает исправление ошибок в программном коде, выявленных в период эксплуатации программы, внесение небольших улучшений по просьбам пользователей, доработку документации. Эта работа может занимать 40–60% ресурсов отдела разработки. Поэтому решение вопроса о том, к какому виду деятельности мы относим расходы на эти ресурсы — инвестиционной или операционной — существенно повлияет на показатель прибыли. Если процессы разработки и сопровождения программных продуктов четко разграничены, то лучшим решением будет представить их различными центрами ответственности, как это показано на рисунке 4.

Рисунок 4. Разграничение центров отвественности

Однако на практике процессы разработки и сопровождения программных продуктов тесно переплетаются. Обеспечить их раздельный учет не удается. Поэтому приходится принимать одно из следующих решений:

  • всю деятельность отдела разработки отнести на ЦФО «Сопровождение ПО». Это приемлемо, если компания преимущественно распространяет разработанные ранее программные продукты и не инвестирует значительные средства в новые разработки;
  • всю деятельность отдела разработки отнести на ЦФО «Разработка ПО», то есть на инвестиционную деятельность. Такое допущение возможно, если компания осуществляет большой объем разработок;
  • разделить между двумя ЦФО те ресурсы, которые могут быть к ним однозначно отнесены, а остальные распределить на основе экспертной оценки. В этом случае сотрудники, занятые только сопровождением продукта, попадут в «Сопровождение», а разработчики новых продуктов — в «Развитие ПО». Те же, кто занят в двух процессах, будут «поделены» между двумя ЦФО в соответствии с оценкой их занятости в этих процессах.

Такое разделение не означает обязательного изменения оргструктуры. Делятся не люди, а ресурс их рабочего времени и соответствующие им затраты. Вместе с тем правильное разграничение процессов, необходимое для построения правильной финансовой структуры и формирования на ее основе адекватного управленческого учета, будет стимулировать руководителей к оптимизации процессов и оргструктуры.

Гость, уже успели прочесть в свежем номере?

Шаг 4. Определение активов

Активы — это долговременные возобновляемые ресурсы компании. Они создаются в ходе инвестиционной деятельности и «работают» в бизнесе продолжительное время, обеспечивая получение прибыли. Очень важно отражать активы в финансовой структуре — в связи с ними всегда возникают важные для принятия решений вопросы:

  • сколько мы инвестировали в создание актива?
  • во что нам обходится содержание актива?
  • какова отдача от актива?

Какие именно ресурсы отнести к активам — вопрос, решение которого во многом зависит от взглядов на бизнес руководителей, их стратегии и стиля управления. Рассмотрим для начала традиционный вид активов на примере девелоперской компании, владеющей зданием делового центра. Эта компания работает в двух направлениях бизнеса:

  • строительство объектов для продажи (гостиницы, торговые и развлекательные комплексы);
  • предоставление в аренду офисов в здании собственного делового центра.

Верхний уровень финансовой структуры, отражающей эти направления бизнеса, представлен на рисунке 5. Очевидно, что при такой финансовой структуре не получится «без запинки» ответить на вопросы акционеров о том, сколько стоит принадлежащий им актив «деловой центр», каковы затраты на его содержание и какова отдача на вложенный в него капитал. Актива в этой структуре вообще не видно. Он находится «на балансе» ЦФО «Услуги по аренде недвижимости». Хотя на самом деле является собственностью владельцев компании, переданной в управление бизнесединице. То есть структура не отражает реальных отношений собственности и не дает ответов на ключевые вопросы относительно эффективности использования активов.

Рисунок 5. Верхний уровень финансовой структуры девелоперской компании

Ситуация проясняется на рисунке 6. В этом варианте появился центр прибыли «Активы. Деловой центр». На него относятся расходы на эксплуатацию здания, амортизация актива, налоги на имущество. Доходы ЦФО формируются за счет платы за использование актива, получаемой от ЦФО «Услуги по аренде недвижимости». Он приобретает право использования здания по «оптовой цене» (целесообразно привязать ее к рыночной цене), а продает в розницу клиентам, которых находит на рынке. Он же отвечает за предоставление комплекса услуг арендаторам. Теперь структура четко проясняет взаимоотношения всех заинтересованных в этом бизнесе сторон и делает явными соответствующие финансовые потоки. Можно непосредственно определить прибыль, которую приносят активы, а также отдачу от вложений. Прозрачной стала добавленная стоимость, которую создает ЦФО «Услуги по аренде недвижимости», за счет своего умения привлекать клиентов и оказывать им качественные услуги.

Рисунок 6. Финансовая структура с центром прибыли «Активы. Деловой центр»

К активам могут быть отнесены не только материальные объекты, но и нематериальные ресурсы бизнеса, такие как брэнд, информационные системы, интеллектуальный капитал. Их включение в финансовую структуру имеет смысл только в том случае, когда этими ресурсами действительно управляют как активами. Ключевое отличие между подходами к управлению ресурсами и активами подметил П. Друкер: «Затраты на ресурсы нужно снижать, а вложения в активы наращивать». Добавлю, что при этом, конечно, нужно оценивать отдачу на вложения.

Шаг 5. Выявление стадий формирования прибыли

Прибыль — универсальный показатель эффективности деятельности компании и ее отдельных подразделений. Подходы к , способы структурирования влияют на формирование финансовой структуры. Рассмотрим хлебозавод, входящий в систему зернового холдинга. В холдинге централизованы функции сбыта продукции и закупок основного сырья. Руководство холдинга оценивает деятельность завода по показателям прибыли. При этом выделяется несколько стадий формирования прибыли, как показано на рисунке № 7:

  • маржинальная прибыль служит показателем эффективности основных производственных процессов. При ее расчете учитываются условно-переменные затраты, складывающиеся преимущественно из сдельной заработной платы и стоимости сырья и материалов;
  • производственная прибыль характеризует производственную деятельность в целом. В ней учитываются условно-постоянные расходы на зарплату производственного персонала, содержание производственных помещений, обслуживание производственного оборудования;
  • контролируемый вклад в прибыль — это финансовый результат хлебозавода. При его расчете учитываются все расходы, которые контролирует руководство завода. Кроме перечисленных выше сюда входят расходы на содержание аппарата управления и хозяйственное обеспечение;
  • валовая прибыль определяется с учетом той доли расходов холдинга, которая вменяется вышестоящим руководством данной бизнес-единице. Это расходы на содержание управляющей компании холдинга, распределенные между центрами прибыли по установленным правилам;
  • чистая прибыль образуется после вычета из валовой прибыли налога на прибыль и процентов по кредитам.

Рисунок 7. Стадии формирования прибыли

Каждая стадия формирования прибыли связана с определенной группой затрат. Необходимо распределить ответственность за различные группы затрат между центрами финансовой ответственности — это позволит получить представление об эффективности всех основных процессов производства продукции и управлять ими (см. рисунок № 8). Здесь между различными ЦФО разделена ответственность за различные виды затрат, определяющих те или иные стадии формирования прибыли.

Рисунок 8. Распределение отвественности за различные группы затрат

В наглядном виде схема разграничения ответственности за группы затрат представлена в таблице 2. Из нее видно, что производственные ЦФО «Цех 1» и «Цех 2» ответственны за затраты, складывающиеся из сдельной заработной платы рабочих, стоимости сырья и материалов, используемых на производстве. ЦФО «Управление производством», «Склад», «ОТК» несут ответственность за расходы на зарплату производственного персонала, содержание производственных помещений, обслуживание производственного оборудования. ЦФО «Управление холдингом» отвечает за расходы на содержание управляющей компании холдинга и налоги.

Таблица 2. Разграничение ответственности за группы затрат

ЦФО ЦФО Переменные затраты Постоянные затраты Косвенные внутренние Косвенные внешние Налоги и проценты
«Производство» «Цех 1»
«Управление производством»
«Цех 2»
«Обеспечение производства» «Склад»
«ОТК»
«Служба технолога»
«Служба главного инженера»
«Хозяйственное обеспечение» «Склад»
«ОТК»
«Служба технолога»
«Служба главного инженера»
«Управление заводом» «Склад»
«ОТК»
«Служба технолога»
«Служба главного инженера»
«Управление холдингом»

Методические рекомендации по управлению финансами компании

  • Главное в работе Финансового директора в 2018 году

Шестой шаг. Выделение связей между отделами

Все процессы компании взаимосвязаны — результаты одного служат ресурсами для другого. Поэтому всегда внутри нее можно выделить «поставщиков» внутренних продуктов или услуг и «клиентов», использующих их в своей работе. После включения этих взаимоотношений в экономическую модель в финансовой структуре появятся центры внутренней прибыли. Подобная модель взаимоотношений будет называться «хозрасчетом» или «внутренним аутсорсингом». Они обеспечивают возможность применения экономических механизмов мотивации центров ответственности, включенных в цепочку формирования стоимости.

В качестве примера рассмотрим производственно-торговую компанию, в которой есть три основных подразделения: торговля, производство, логистика. Компания продает преимущественно продукцию собственного производства. Подразделение логистики обеспечивает хранение продукции на складах предприятия и доставку ее клиентам. В простейшем случае финансовая структура предприятия имеет вид, представленный на рисунке 9. В соответствии с ней ЦФО «Продажи» становятся центром прибыли, показателем деятельности которого является контролируемый вклад в прибыль — разность между доходами и затратами на осуществление процессов продаж. Все остальные ЦФО — центры затрат, оказывающие влияние на формирование прибыли.

Рисунок 9. Финансовая структура прозводственно-торговой компании

После более глубокого рассмотрения сути взаимоотношений между подразделениями компании становится ясно, что ЦФО «Производство» является поставщиком продукции для «Продажи». А ЦФО «Логистика» предоставляет для последнего услуги по хранению и доставке продукции. В случае установления внутренних тарифов на продукцию и услуги подразделений ЦФО «Производство» и «Логистика» становятся центрами прибыли. Но это внутренняя прибыль, образующаяся в результате начисления этим ЦФО доходов от продажи их продукции и услуг центру финансовой ответственности «Продажи» (см. рисунок 10).

Рисунок 10. Финансовая структура для модели внутреннего аутсорсинга

Стрелками на схеме показаны источники доходов для центров прибыли. ЦФО «Продажи» получает доходы от продажи продукции на рынке, а ЦФО «Производство» и «Логистика» — от «продажи» своей продукции и услуг внутреннему клиенту. В этом случае прибыль ЦФО «Продажи» формируется с учетом стоимости продукции, закупаемой у «Производства» и стоимости услуг, приобретаемых у «Логистики». Таким образом, «Продажам» уже становится важной стоимость, формируемая внутренними поставщиками. Ведь она непосредственно влияет на показатели ЦФО. В соответствии с данной моделью «Продажи» обязательно будут изучать структуру себестоимости внутренних поставщиков, сравнивать их цены с ценами рынка и оказывать давление на внутренние цены в сторону их снижения. Это давление будет работать на уменьшение производственных и логистических издержек и увеличение эффективности работы компании в целом.

Шаг 5. Формирование финансовой структуры

В теории управления определены следующие типы :

  • дивизиональная;
  • функциональная;
  • проектная;
  • матричная.

На практике они редко встречаются «в чистом виде». Так, в представленном выше примере производственноторгового холдинга основой управления является дивизиональная структура. В холдинг входят торговые, производственные и логистические бизнесединицы, наделенные значительной самостоятельностью. При более детальном рассмотрении мы увидим, что в ЦФО «Продажи» входят несколько торговых компаний, находящихся в различных регионах, каждая из которых является центром прибыли: «Продажи А», «Продажи В», «Продажи С».

Вместе с тем кроме дивизиональной структуры в системе управления компанией присутствует функциональная составляющая. Например, как организовано продвижение продукции на целевые рынки. На верхнем уровне управления эта задача решается департаментом маркетинга управляющей компании холдинга. Кроме того, в каждой торговой компании имеется отдел маркетинга, обеспечивающий продвижение на региональном рынке. Это подразделение имеет двойную подчиненность. В дивизиональной структуре оно входит в состав торговой компании. В функциональной — подчинено департаменту маркетинга управляющей компании, который определяет цели и задачи работы на рынке, утверждает планы и бюджеты, контролирует их исполнение. Этот дуализм должен найти отражение в финансовой структуре, поскольку в разрезе функциональной проекции необходимо представлять бюджеты, формировать отчетность, «собирать» затраты.

Какие ошибки в финансовой структуре приводят к росту затрат и снижению прибыли

Узнайте решение, которое поможет разработать финансовую структуру компании, правильно распределить ответственность за доходы и расходы между подразделениями.

Узнать решение

В представленной на рисунке № 11 финансовой структуре ЦФО «Отдел маркетинга» входит в иерархию центров финансовой ответственности, вершиной которой является «Альфа Продукт». В то же время все ЦФО, представленные затененными прямоугольниками, по функциональной принадлежности входят в «Маркетинг» (обозначенный пунктирной линией), который не является частью иерархической структуры. Это другая проекция финансовой структуры. В функциональной проекции можно выделить и другие составляющие, например, «Информационные технологии», «Безопасность» и другие.

Рисунок 11. Правильная финансовая структура

Для компаний, имеющих множество однотипных территориально распределенных подразделений, характерна матричная финансовая структура. Упрощенный ее пример приведен на схеме № 12, где представлена фирма, занимающаяся обслуживанием региональных электрических сетей. В ее состав входят предприятия электрических сетей (ПЭС), каждое из которых имеет в своей структуре территориальные подразделения — районные электрические сети (РЭС). Все районные производственные подразделения занимаются одними и теми же видами деятельности: обслуживание и текущий ремонт электрических сетей, а также установка и обслуживание счетчиков электроэнергии.

В функциональной проекции финансовой структуры эти направления представлены соответственно как ЦФО «Обслуживание сетей» и «Учет электроэнергии». Осуществление работ по капитальному ремонту находится в ведении ПЭС; уровень РЭС здесь отсутствует. На схеме, изображающей финансовую структуру этой компании, затененные прямоугольники обозначают центры финансовой ответственности, находящиеся на пересечении территориальной и функциональной проекций. Например, ЦФО «ПЭС 1» читается следующим образом. В состав «ПЭС 1» входят следующие центры прибыли (территориальные ЦФО):

  • «РЭС 1.1»
  • «РЭС 1.2»
  • «РЭС 1.3»

С другой стороны, «ПЭС 1» включает в себя следующие функциональные ЦФО:

  • «Управление» (центр затрат)
  • «Обслуживание сетей» (центр прибыли)
  • «Учет электроэнергии» (центр прибыли)
  • «Капремонты» (центр затрат)

Для выявления всех управленческих связей необходимо рассматривать не только функциональные и территориальные аспекты управления, но также определять принципы организации проектной деятельности, которая занимает значительное место в большинстве компаний.

Редактор статьи:

Наталья Голобурда

Продакт менеджер Получить консультацию Актуальность статьи проверена:
21.05.2019

Задавшись вопросом, что же это такое – Финансовые центры, и поискав информацию об этом, вы, скорее всего, столкнетесь с тем, что специалисты финансово-экономического блока не имеют единого мнения на этот счет.

Желая разобраться в вопросе детально, стоит начать с очевидного. Итак, ЦФО – один из органов финансового организма предприятия, отвечающий за некий экономический результат, и, несомненно, влияющий на финансовую результативность компании.

При этом система Центров финансовой ответственности – это один из элементов системы финансовой дисциплины, которая гарантирует предприятию наличие реальной ответственности за финансово-экономические результаты работы.

Говоря про ЦФО, необходимо отметить, что создание внутренних центров фин. ответственности на предприятии – серьезный шаг к созданию верно ориентированной системы бюджетирования предприятия. И если все сделано правильно, то эта система будет опираться на ответственность подразделений за выполнение бюджетов и привязку к системе мотивации.

Различные организационные структуры предприятий, предполагают и разную систему ЦФО: подразделение может состоять сразу из нескольких Центров Финансовой Ответственности, в противовес тому, как несколько несвязанных отделов могут представлять собой один ЦФО. Главный вопрос здесь в задачах, которые возложены на ЦФО в зависимости от его типа, и результате, который каждый ЦФО должен показать.

Категоризация Центров финансовой ответственности

Сценариев финансовых результатов не так много, а именно четыре вида:

  • Инвестиционная отдача;
  • Доходы;
  • Косты (расходы);
  • Профит (прибыль).

Исходя из такого состава показателей результативности, формируется категоризация видов ЦФО

Центр доходов

Центр доходов – это структурная финансовая единица, которая отвечает за доходы от собственной деятельности. Распространенный пример – это отдел сбыта, в арсенале которого куча нереализованной продукции и полномочия по ее продаже. Влияя на выручку при помощи различных инструментов ценообразования, такой ЦФО при этом практически не имеет возможности влиять на собственные затраты, хотя его деятельность с ними безусловно связана.

Центр затрат

Центр затрат – прямая противоположность центру доходов. Он может влиять только на свои затраты, которые появляются в результате его деятельности. Хорошей считается ситуация, когда у Центров затрат расходы плановые и других не возникает.

У такого Центра в рамках бюджета может не быть вообще никаких доходов, и даже самим порядком бюджетирования на предприятии предусмотрено, что такой ЦФО должен распоряжаться своими затратами и желательно свести их к минимуму. Тут необходима оговорка: минимум затрат при соблюдении уровня результата, а не наоборот.

Хорошим примером центра затрат можно назвать кадровые подразделения: большой бюджет, часто низкая эффективность его использования, почти полное отсутствие оптимизации и повышения продуктивности использования бюджета, и при этом – никаких доходов.

Отметим, что среди классических Центров затрат также есть внутренняя типизация

Центр нормативных затрат – это структура, которая контролирует только нормативы расхода различных ресурсов (денег, гаек, человеко-часов), рассчитанных на единицу продукции. Допустим, если мы стали очень-очень много продавать, то у нас увеличивается общий бюджет расходов на оказание услуг или производство продукции (в зависимости от нашего рынка), но норматив при этом все равно необходимо соблюдать. Это и есть задача такого ЦФО. Кстати, нормативы часто бывают специально завышены, чтобы такие ЦФО могли как-то лавировать в меняющихся условиях.

Центр управленческих затрат – это центр финансовой ответственности, влияющий на общий уровень расходов в рамках своего бюджета. Лучший пример из невымышленного мира – отделы маркетинга и рекламы. Они тратят много, часто неэффективно, соответственно, отвечают за достижение результата при адекватной экономии выделенного бюджета. Проще говоря, их задача – не потратить все.

Центр инвестиционных затрат – это, к примеру, конструкторский отдел, задача которого разработать и выпустить новые конкурентоспособные виды продукции. В перспективе эти инвестиционные затраты реализуются в образцы продукции, которые в серийном производстве обеспечат компании возможность для извлечения прибыли.

Центр прибыли – подразделение, влияющее и на прибыль, и на расходы. Может влиять на свои результаты, как путем увеличения доходов, так и уменьшения расходов, причем одно не исключает другого.

Хотя необходимо отметить, что такой ЦФО на практике отвечать за чистую прибыль может не всегда, потому что находится в составе предприятия и зависит от деятельности других подразделений. Поэтому возникает подвид данного ЦФО – Центр маржинального дохода. Центр влияет на свои доходы и свои прямые расходы, отвечает за эффективность своего вклада в прибыль. Но обычно в жизни все подобные подразделения являются Центрами прибыли: вид прибыли у каждого свой.

Центр инвестиций – ЦФО, который отвечает за отдачу на инвестиции в его деятельность, и свою прибыль. Тут важным моментом является возможность у такого центра принимать решение об инвестициях и их направлениях, тем самым увеличивая прибыль. Конечно, на практике часто бывает не так, но гораздо важнее, что у такого ЦФО инвестиции – это не навязываемая сверху программа, а метод достижения результата. При этом важно, чтобы на руководителя такого ЦФО была возложена ответственность за вложенные деньги и такие показатели, как коэффициент рентабельности, период окупаемости и добавленная стоимость. Именно тогда можно говорить о том, что подразделение работает правильно, как настоящий Центр инвестиций.

Структура Центров финансовой ответственности – это очень сложное и многогранное понятие, зависящая от огромного числа факторов на каждом конкретном предприятии. Центры финансовой ответственности, безусловно, должны быть встроены в общую иерархическую систему организации, иметь верные взаимосвязи и нести ответственность друг перед другом, не нарушая корпоративных правил и здравого смысла.

При этом самой важной задачей в структурировании Центров финансовой ответственности является четкое распределение функций и ответственности, при котором каждый ЦФО, вне зависимости от своего типа, будет понимать, за что отвечает и какой результат необходим от его работы. Это и есть та самая финансовая дисциплина.

Формирование и структурирование верных взаимосвязей Центров финансовой ответственности – не самая простая задача для менеджмента компании, но решить ее, значит – сделать шаг на пути к цивилизованному финансовому менеджменту и бюджетированию.

Формирование финансовой структуры компании подразумевает создание центров финансовой и аналитической ответственности, при помощи разграничения ответственности уже существующих подразделений фирмы. Центры ответственности позволяют делегировать принятие решений на места, позволяют получать полную финансовую информацию, что, безусловно повышает эффективность управления затратами.

Известно, что руководитель подразделения располагает большим объемом информации о местных условиях. Это позволяет ему принимать более взвешенные решения. К тому же, его мотивация улучшается, если он может проявить инициативу. При этом, топ-менеджмент компании, сосредоточен на стратегическом планировании деятельности предприятия в целом.

Бизнес всегда создается для извлечения прибыли. Получение запланированной нормы прибыли на потребленные ресурсы — одна из важнейших целей компании. Поэтому, все подразделения организации, должны быть ориентированы на достижение финансовых целей, стоящих перед фирмой в целом. Отсюда появилась необходимость создания в организации центров финансовой ответственности.

Понятие центра ответственности

Что такое «центр ответственности»?

Центр ответственности — это любое структурное подразделение или группа подразделений организации, которые способны контролировать появление затрат, получение доходов и прибыли либо использование инвестиционных доходов, а также отвечать перед вышестоящим руководством за выполнение поставленных целей.

Центр ответственности работает с выделенными ему ресурсами и производит товары (услуги), которые передаются другому центру ответственности внутри предприятия или внешним потребителям. Центр ответственности называют также центром отчетности, где затраты и доходы аккумулируются и отражаются в отчетах на определенных уровнях управления.

Центры ответственности разделяют по:

Сферам ответственности. По сферам ответственности разделяют, когда четко определены функциональные сферы, имеется территориальное деление области сбыта, существуют разные производства с различной организацией сбыта.

Продуктам (услугам) или товарным группам. Это целесообразно в тех случаях, когда для отдельных групп товаров и услуг различны технология изготовления, структура затрат, покупатели и заказчики.

По клиентам. Разделение по клиентам рекомендуется, когда фирма имеет для одних и тех же продуктов или услуг разных покупателей, которые отличаются каналами сбыта, категорией платежеспособности, наличием особых отношений.

Центрам доходов, затрат, прибыли, инвестиций.

Целесообразность разделения ответственности зависит от особенностей бизнеса и стратегии компании. При этом, соответственно, определяются типы центров ответственности: центры доходов, центры затрат, центры прибыли, центры инвестиций.

Типы центров ответственности

Центр доходов — это структурное подразделение, руководитель которого отвечает за объем выпуска продукции в денежном выражении, т.е. за доходы. Но при этом он не имеет полномочий по управлению ценами и не отвечает за расходы на продаваемые центром товары или услуги, так как расходование средств для него ограничено пределами бюджета (сметы).

Центр затрат (издержек) — это структурное подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты, возникшие на вверенном участке, и их измерение, но не за доход от реализации продукции или услуг. Центры затрат формируют там, где измерение продукции в показателях дохода либо невозможно, либо не нужно. Хорошими примерами центров затрат могут быть: отдел охраны труда, юридический отдел, отдел кадров и другие управленческие службы. Центры издержек оцениваются на основе сметы и отчета о фактических затратах. При этом цель руководителя центра затрат состоит в обеспечении долговременной минимизации издержек.

Центр стандартной (нормативной) себестоимости — это особый вид центра затрат. Здесь для элементов себестоимости установлены нормативы или стандарты. Разница между фактическими и нормативными издержками, называемая отклонениями от нормативных производственных затрат, является важной информацией для управления. Она позволяет руководителям центра ответственности взглянуть изнутри на результаты деятельности производственной единицы.

Центр прибыли — это структурное подразделение, где измеряется соотношение доходов, получаемых данным центром, и его затрат. Таким образом, руководитель данного центра ответственности должен обеспечивать максимизацию прибыли. При этом, для достижения данной цели, он может влиять на цены реализации, а также на издержки. Как и в отдельной компании, у центров прибыли есть план (бюджет) и отчет о прибылях и убытках, который является основным документом управленческого контроля. Поскольку руководитель центра имеет воздействие на все данные отчета, у него есть стимул к увеличению заданной прибыли и снижению расходов.

Центр инвестиций — это структурное подразделение, руководитель которого отвечает не только за прибыль, но и за использование активов центра. Основная цель центра инвестиций — получение удовлетворительной отдачи на вложенные средства. Подразделение, обладающее большими активами, обычно зарабатывает больше по абсолютной величине, чем подразделение с относительно небольшими активами. Поэтому по абсолютным величинам прибыли нельзя сравнивать деятельность разных центров инвестиций. В качестве показателя эффективности деятельности центра инвестиций, используется рентабельность активов.

Центры инвестиций обычно создаются в подразделениях, производящих и продающих набор товаров или осуществляющих комплекс услуг и значительно влияющих на собственный уровень основных средств.

Эффективность деятельности центров ответственности

Измерение эффективности деятельности центров ответственности важно для согласования результатов работы подразделения с целями компании в целом. Деятельность руководителя центра ответственности может быть измерена в виде таких показателей, как результативность и эффективность работы центра. Под результативностью понимается то, насколько хорошо выполняет свою работу центр ответственности, в какой мере он достигает желаемых или запланированных результатов.

Эффективность выражается либо в производстве заданного объема продукции при минимальном использовании ресурсов, либо максимально возможного объема продукции при заданном масштабе использования ресурсов (элементов затрат). Центр ответственности обязан быть результативным и эффективным. Кроме финансовых показателей, центрам ответственности могут быть установлены нефинансовые показатели и цели, например, качество товаров и услуг.

Отличие системы управления затратами по центрам ответственности от системы учета, анализа и контроля полных затрат состоит в том, что управление и контроль затрат по центрам ответственности концентрируются в самом центре ответственности. Что касается системы учета и контроля полных затрат, то она сосредоточена на товарах и услугах, т.е. на так называемых продуктах или программах производства.

Таким образом, реструктуризация компании путем создания центров финансовой ответственности позволяет децентрализовать управление предприятием, ориентировать отдельные подразделения на достижение финансовых целей, повысить эффективность управления затратами и в целом — улучшить конкурентоспособность организации.

По материалам: Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ. Управление финансами: Учеб. пособие для вузов

Текст: Равилов Владимир

Читать про: финансы , финансовый менеджмент Насколько полезна эта страница? 5 1 1 1 1 1 Рейтинг 5.00 (3 чел.)

Виды центров ответственности

Различают центры затрат (управленческих и нормативных), доходов, прибыли и инвестиций.

Центр управленческих затрат оказывает услуги другим подразделениям компании, его деятельность оценивается по величине расходов (пример таких центров – служба персонала, финансово-экономическая служба). Центр нормативных затрат отвечает за достижение нормативного (планового) уровня расходов на выпуск продукции или закупку товаров, работ, услуг (дирекция по производству, департамент закупок).

Центр доходов ответствен за максимизацию дохода от продаж и не уполномочен тратить средства сверх бюджета для привлечения дополнительных ресурсов (отдельный магазин из торговой сети, департамент сбыта на монопредприятии).

У центра прибыли полномочия шире, он вправе управлять затратами и ценами реализации для максимизации прибыли (филиал компании).

Задача центра инвестиций – получить доход на инвестированный капитал. Это не означает, что такое подразделение абсолютно самостоятельно в вопросах привлечения финансирования, просто его деятельность оценивается по отдаче на инвестированный капитал или по остаточной прибыли (за вычетом процента на задействованный капитал).

Как видно, типы центров ответственности перечислены по нарастающей – каждый последующий ЦО свободнее распоряжается ресурсами, чем предыдущий, но и ответственности у него тоже больше. Тем не менее на практике часто встречается ситуация, когда при разработке системы бюджетирования больше всего внимания уделяется распределению ответственности, тогда как полномочия раздаются неохотно. Но по правилам менеджмента решение принимать должен тот, кто будет обеспечивать достижение соответствующей цели. Применительно к бюджетированию это означает, что ЦО вправе самостоятельно составлять план (естественно, согласующийся с общими целями компании), а его ответственность ограничивается показателями, на которые он может непосредственно влиять. Именно такой подход позволяет делегировать полномочия менеджерам подразделений и превратить планирование в действенный рычаг управления.

Скачайте полезные документы:

Положение о центрах ответственности

Положение о финансовой структуре группы компаний

Место возникновения затрат

В вопросах выделения центров ответственности лучше быть минималистами. Есть опасность увлечься и назвать ЦО отдельные участки цехов, подотделы хозяйственного назначения и даже уборщиц. Иногда доходит до смешного: на одном предприятии среднего размера было выделено порядка 2000 центров ответственности! Никакого отношения подобные «центры ответственности» к решению задач бюджетирования не имеют, скорее они выделяются для учета затрат по этим участкам и назначения ответственных за них. То есть попросту происходит подмена понятий, когда центром ответственности называют места возникновения затрат.

Место возникновения затрат – обособленный технологический участок или структурное подразделение предприятия, характеризующиеся тем, что протекающие внутри них процессы (работы и операции) служат причиной возникновения затрат. МВЗ используются для контроля фактического уровня затрат путем сравнения их с нормативными и плановыми величинами, а также для распределения накладных издержек на единицу продукции и более точного калькулирования себестоимости.

Пример

Главному инженеру подчинены одновременно производственные цеха и ремонтные службы. Если в качестве основных показателей установить для него выполнение плана производства и графика планово-предупредительных ремонтов, то скорее всего эти две цели вступят в противоречие друг с другом. Производство будет загружаться максимально, а о профилактических ремонтах на время позабудут. Все это неминуемо приведет к повышенному износу оборудования и его аварийным остановкам. Чтобы не допустить подобного развития событий, целесообразно создать два независимых центра ответственности – дирекцию по производству, ответственную за выполнение плана производства, и техническую дирекцию, ответственную за выполнение плана проведения ремонтных работ. Им придется вырабатывать компромиссные решения по загрузке оборудования, что выгодно для компании в целом.

Финансовая структура на примере

На рисунке приведена организационная структура металлургического завода, его финансовая структура будет выглядеть следующим образом (см. организационная структура предприятия определение).

  • центр доходов – коммерческая дирекция. Центр ответственности отвечает за доходы предприятия, имеет фиксированный уровень административных затрат;
  • центры нормативных затрат – дирекция по производству, техническая дирекция, дирекция по снабжению. Это подразделения, ответственные за переменные затраты, связанные с выполнением производственной программы, плана ремонтов и закупок;
  • центры управленческих затрат – финансово-экономическая дирекция, дирекция по безопасности, дирекция по труду, дирекция по ИТ, юридический отдел и секретариат (два последних можно объединить в один центр прочих затрат). Отвечают за фиксированные административные затраты.

Рисунок. Организационная структура металлургического завода

В примере не оказалось центров прибыли и инвестиций. Действительно, на монопредприятиях их, как правило, нет. Но если бы этот металлургический завод входил в группу компаний, то на уровне системы бюджетирования управляющей компании он бы имел статус центра прибыли или инвестиций в зависимости от предоставленных полномочий.

Просто обозначить центры ответственности явно недостаточно, стоит также продумать распределение между ними прав и обязанностей. Например, для центра доходов металлургического завода права будут следующие:

  • организовывать и проводить комплекс мероприятий по реализации готовой продукции компании;
  • формировать и развивать сбытовую сеть, выстраивать договорные отношения с контрагентами;
  • определять объем продаж продукции, цены реализации и размеры предоставляемых скидок в пределах определенного руководством компании уровня;
  • распоряжаться финансовыми ресурсами в рамках выделенного бюджета коммерческих расходов;
  • стимулировать персонал (в порядке и объеме, определенных компанией).

Обязанности центра доходов такие:

  • взаимодействовать с другими центрами ответственности в соответствии с регламентом планирования и контроля;
  • исполнять утвержденный план продаж и бюджет поступлений;
  • осуществлять мероприятия по сбору дебиторской задолженности;
  • соблюдать нормативы дебиторской и кредиторской задолженности покупателей, а также лимиты коммерческих расходов.

Перечень прав и обязанностей для всех центров ответственности металлургического завода приведен в таблице в конце статьи.

Советы

Есть ли смысл объединять несколько юрлиц в один центр ответственности?

Это возможно, если у юридических лиц есть общий руководитель и можно определить показатели, характеризующие деятельность такого единого центра ответственности. Например, в управляющей компании холдинга один из департаментов отвечает за деятельность нескольких профильных подчиненных предприятий, отдельных юридических лиц. Для системы бюджетирования – он единый центр ответственности. Как правило, такие ЦО наделены широкими полномочиями и относятся либо к центрам прибыли, либо к центрам инвестиций.

Какие полномочия у руководителя центра прибыли?

Ограничений в части управления затратами у руководителя центра прибыли быть не может, иначе по факту подразделение будет центром дохода. Само название такого типа ЦО говорит о том, что его руководитель отвечает за прибыль подразделения. Соответственно он должен иметь все полномочия для управления как затратами, так и доходами.

Сколько может составлять бонус начальника подразделения?

При разработке системы мотивации необходимо руководствоваться простым правилом – чем сильнее линейная зависимость показателей деятельности центра ответственности от действий руководителя, тем большую часть в вознаграждении должна составлять переменная часть. Так, например, соотношение постоянной и переменной частей в вознаграждении директора по продажам может составлять 50/50. При этом стоит помнить, что руководители ЦО – административные работники, поэтому устанавливать для них «сдельные» соотношения частей вознаграждения нецелесообразно (например, подобное соотношение для менеджера по продажам этого же предприятия может составлять 20/80). А например, в вознаграждении финансового директора, показатели деятельности которого менее формализуемы, постоянную часть оправданно увеличить. Для него соотношение постоянной и переменной частей может выглядеть как 80/20.

Последнее, что потребуется сделать на этом этапе, – определиться с набором показателей, которые наилучшим образом будут характеризовать результаты деятельности подразделений и эффективность использования ими ресурсов, послужат основой для системы мотивации руководителей ЦО. Пока достаточно просто обозначить показатели, к вопросам методики их исчисления, планирования вернемся позже. В общем виде показатели оценки эффективности работы центров ответственности могут быть следующие:

  • центры управленческих затрат – процент экономии бюджета при удовлетворительном исполнении задач административного бюджета и сумма затрат;
  • центры нормативных затрат – экономия фактических затрат по сравнению с плановыми, сумма затрат и производственные показатели;
  • центры доходов – валовой доход при фиксированном бюджете затрат, объем продаж и поступлений денежных средств, сумма коммерческих затрат;
  • центры прибыли – валовая прибыль, объем продаж и поступлений денежных средств, сумма затрат;
  • центры инвестиций – рыночная стоимость подразделения (дочернего предприятия), рентабельность инвестированного капитала, остаточная прибыль, а также выручка, прибыль, сумма затрат. .

Перечень предполагаемых центров ответственности удобно оформить в виде карты или таблицы (см. таблицу), там же раскрыть информацию об их правах, обязанностях, контролируемых показателях и планах, которые эти центры будут формировать.

Самое главное в работе над финансовой структурой предприятия

Если руководители намечаемых центров ответственности не участвуют в обсуждении финансовой структуры, последняя рискует превратиться в пустую классификацию, не наполненную реальным смыслом и содержанием. Какая разница, например, директору по производству, что его называют центром затрат? Ведь все возникающие вопросы по своей деятельности он решает по привычке напрямую с генеральным директором в обход бюджетных процедур, да и размер его дохода не зависит от выполнения показателей бюджета.

В качестве оценочных показателей деятельности центров ответственности выбирайте только те, которыми их руководители действительно могут управлять, и увяжите с ними систему мотивации. Так удастся добиться личной заинтересованности менеджеров в результате работы своих подразделений.

Пример центров ответственности

Таблица. Пример центров ответственности

Центр ответственности (ЦО) Подразделения ЦО Права Обязанности Контрольные
показатели
Формируемые планы
Центр доходов «Коммерческая дирекция» Отдел сбыта Отдел маркетинга Организовывать и проводить комплекс мероприятий по реализации готовой продукции компании Формировать и развивать сбытовую сеть, выстраивать договорные отношения с контрагентами Определять объем продаж продукции, цены реализации и размеры предоставляемых скидок в пределах определенного руководством компании уровня Распоряжаться финансовыми ресурсами в рамках выделенного ему бюджета коммерческих расходов Стимулировать персонал (в порядке и объеме, определенных компанией) Взаимодействовать с другими центрами ответственности в соответствии с регламентом планирования и контроля Исполнять утвержденный план продаж и бюджет поступлений Осуществлять мероприятия по сбору дебиторской задолженности Соблюдать нормативы дебиторской и кредиторской задолженности покупателей Соблюдать лимит коммерческих расходов Соблюдать регламенты планирования и учета Объем продаж в натуральном и стоимостном выражении Объем поступления финансовых ресурсов от покупателей Объем дебиторской и кредиторской задолженности покупателей и подрядчиков Соблюдение лимитов и норм расходов, в том числе: Объем расходов на осуществление продаж Объем расходов на рекламные мероприятия Объем расходов на командировки Объем расходов по ФОТ (в части фонда стимулирования) Бюджет продаж Бюджет поступления денежных средств за реализацию продукции Бюджет расходов на маркетинг и рекламу Бюджет коммерческих расходов
Центр затрат «Дирекция по производству» Производственный отдел
Литейный цех
Токарно-слесарный цех
Сборочный цех
Определять объемы производства продукции Определять потребность основного сырья и материалов на производственную программу в натуральном выражении Согласовывать объемы и сроки проведения текущих и капитальных ремонтных работ Участвовать в нормировании использования сырья и материалов для производства готовой продукции Определять нормативы запасов МТР и готовой продукции на цеховых
складах (совместно с финансово-экономической службой и службой продаж)
Осуществлять хозяйственную деятельность в пределах утвержденных бюджетов Своевременно выполнять плановые задания по объемам производства, ассортименту и качеству в соответствии с планом производства Соблюдать установленные лимиты затрат и нормы расхода сырья и материалов Соблюдать нормативы запасов материально-технических ресурсов и готовой продукции на цеховых складах Соблюдать регламенты планирования и учета Объем производства Объем запасов сырья и материалов на цеховых складах Объем расхода основного сырья и вспомогательных материалов Объем закупок услуг сторонних организаций Объем дебиторской и кредиторской задолженности подрядчиков Объем ФОТ (в части фонда стимулирования) Потребность в материально-технических ресурсах Производственная программа Материально-стоимостной баланс
Центр затрат «Техническая дирекция» Технический отдел
Цех по ремонту оборудования
Энергетический цех
Ремонтно-строительный цех
Определять объемы работ по ремонтам и содержанию основного и вспомогательного технологического оборудования, по проведению ремонтно-строительных работ Определять объемы закупки услуг сторонних организаций Определять объемы закупки запчастей, комплектующих и прочих материально-технических ресурсов Определять нормативы запасов запчастей и комплектующих в натуральном и стоимостном (совместно с ФЭС) выражении Осуществлять хозяйственную деятельность в пределах утвержденных бюджетов Исполнять утвержденные бюджет закупок услуг, планы работ по ремонтам Соблюдать нормативы запасов материально-технических ресурсов Соблюдать нормативы дебиторской и кредиторской задолженности Соблюдать регламенты планирования и учета Объем закупок энергоресурсов в натуральном и стоимостном выражении Объем закупок услуг сторонних организаций (в части ремонтных работ) Объем запасов запчастей Объем дебиторской и кредиторской задолженности подрядчиков Объем ФОТ (в части фонда стимулирования) План закупок энергоресурсов Бюджет расходов на техническое обслуживание и ремонт оборудования Бюджет капитальных вложений
Центр затрат
«Дирекция по снабжению»
Отдел
снабжения
Определение объемов закупки материально-технических ресурсов Определение объемов и видов закупаемых услуг сторонних организаций, связанных с приобретением материально-технических ресурсов Определение нормативов запасов материально-технических ресурсов на складах предприятия в натуральном (совместно с функциональными подразделениями) и стоимостном (совместно с ФЭС завода) выражении Осуществлять хозяйственную деятельность в пределах утвержденных бюджетов Своевременно выполнять утвержденные план закупок, бюджет расходования финансовых ресурсов, бюджеты закупок услуг сторонних организаций Соблюдать нормативы запасов материально-технических
ресурсов Соблюдать нормативы кредиторской и дебиторской задолженности Вести договорную работу с контрагентами, мониторинг финансирования закупок Соблюдать регламенты планирования и учета
Объем запасов МТР в натуральном и стоимостном выражении Объем закупок МТРв натуральном и стоимостном выражении Объем закупок транспортных услуг сторонних организаций, связанных с приобретением МТР Объем расходования финансовых ресурсов на закупки Объем дебиторской и кредиторской задолженности подрядчиков Объем расходов на командировки Объем расходов по ФОТ (в части фонда стимулирования) Бюджет закупок Бюджет расходования денежных средств Материально-стоимостной баланс
Центр затрат
«Финансово-экономическая дирекция»
Финансовый отдел
Планово-экономический отдел
Бухгалтерия
Разрабатывать и представлять руководству предложения по корректировке плановых показателей, предложений по устранению негативных тенденций, выявленных в ходе анализа Определять объем привлекаемых заемных средств Контролировать соблюдение методологии планирования, учета, анализа и контроля Осуществлять хозяйственную деятельность в пределах утвержденных бюджетов Осуществлять расчетные операции Исполнять утвержденный БДДС, прочие планы и бюджеты Выполнять планово-экономические расчеты и своевременно формировать сводные бюджеты и планы Вести бухгалтерский, налоговый, управленческий учет и своевременно формировать отчетность Осуществлять анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия Соблюдать регламенты планирования и учета Объем привлекаемых кредитных ресурсов Сумма платежей по налогам и отчислениям Объем закупок услуг сторонних организаций Объем расходов на командировки Объем расходов по ФОТ (в части фонда стимулирования) Бюджет расходов на производство продукции, бюджет движения ОС, НМА и амортизации, а также бюджеты налогов, административно-хозяйственных расходов, прочих доходов и расходов, БДР и БДДС компании, прогнозный баланс, инвестиционная программа, бюджеты привлечения заемных средств и долгосрочных финансовых вложений
Центр затрат
«Дирекция по безопасности»
Служба охраны
Отдел экономической безопасности
Определять объемы закупки материально-технических ресурсов на осуществление функциональной деятельности (в натуральном выражении) Определять объемы закупки услуг сторонних организаций на осуществление функциональной деятельности Осуществлять хозяйственную деятельность в пределах утвержденных бюджетов Соблюдение нормативов дебиторской и кредиторской задолженности Вести договорную работу с контрагентами Соблюдать регламенты планирования и учета Объем закупок материальных ресурсов (в натуральном выражении) Объем закупок услуг сторонних организаций Объем дебиторской и кредиторской задолженности подрядчиков Объем ФОТ (в части фонда стимулирования) Потребность в материально-технических ресурсах
Центр затрат «Дирекция по труду» Отдел труда и заработной платы Определять объем ФОТ в соответствии с утвержденными нормативами численности, труда и заработной платы Определять объемы расходов на стимулирование в соответствии с утвержденной методикой Определять объемы закупки услуг сторонних организаций (в части обязательного обучения, подбора персонала) Осуществлять хозяйственную деятельность в пределах утвержденных бюджетов Исполнять утвержденные бюджеты по ФОТ, закупкам услуг сторонних организаций Соблюдение нормативов дебиторской и кредиторской задолженности Вести договорную работу с контрагентами Соблюдать регламенты планирования и учета Объем ФОТ Объем расходов по ФОТ (в части фонда стимулирования собственного персонала и отдельных подразделений) Объем закупок услуг сторонних организаций (в части развития и подбора персонала) Объем дебиторской и кредиторской задолженности подрядчиков Объем расходов на командировки (только собственного персонала) Бюджет расходов на оплату труда Бюджет расходов на управление персоналом
Центр затрат «Дирекция по ИТ» Отдел ИТ
Отдел КИС
Определять объемы закупок вычислительной техники и программного обеспечения Определять объемы закупки материально-технических ресурсов на работы по ремонту и содержанию вычислительной техники Определять объемы закупки услуг сторонних организаций (в части ремонта вычислительной техники и обслуживания программного обеспечения) Осуществлять хозяйственную деятельность в пределах утвержденных бюджетов Соблюдать нормативы запасов материально-технических ресурсов Соблюдать нормативы дебиторской и кредиторской задолженности Вести договорную работу с контрагентами Соблюдать регламенты планирования и учета Объем закупок услуг сторонних организаций Объем дебиторской и кредиторской задолженности подрядчиков и поставщиков Объем ФОТ (в части фонда стимулирования) Объем закупок материальных ресурсов Объем расходов на командировки Бюджет закупок Бюджет расходов на информационные технологии Бюджет капитальных вложений
Центр прочих затрат Юридический отдел
АХО
Секретариат
Определять объемы закупки услуг сторонних организаций на осуществление функциональной деятельности Определять объемы закупки МТР на осуществление функциональной деятельности (в натуральном выражении) Определять объемы внереализационных доходов и расходов (в части пеней, штрафов и т. п.) Осуществлять хозяйственную деятельность в пределах утвержденных бюджетов Обеспечивать подразделения предприятия товарно-материальными ценностями общехозяйственного назначения Соблюдать нормативы запасов материально-технических ресурсов Соблюдение нормативов дебиторской и кредиторской задолженности Вести договорную работу с контрагентами Соблюдать регламенты планирования и учета Объем закупок услуг сторонних организаций Объем дебиторской и кредиторской задолженности подрядчиков Объем внереализационных доходов и расходов (штрафы, пени и др.) Объем ФОТ (в части фонда стимулирования) Объем представительских расходов Объем закупок материальных ресурсов (в натуральном выражении) Объем расходов на командировки Бюджет административно-хозяйственных расходов Потребность в материально-технических ресурсах Бюджет прочих доходов и расходов

Система управления затратами в организации базируется на следующих принципах:

Ш методическое единство на разных уровнях управления;

Ш управление затратами на всех стадиях жизненного цикла продукции — от создания до утилизации;

Ш направленность на недопущение излишних затрат;

Ш широкое внедрение эффективных методов снижения затрат;

Ш совершенствование информационного обеспечения о величине затрат;

Ш повышение заинтересованности производственных подразделений организации в снижении затрат.

В системе управления затратами могут быть поставлены цели минимизации затрат, поддержания себестоимости на нормативном уровне, снижения себестоимости и ее составляющих (материальных, трудовых и других затрат).

Основная цель управления затратами — достижение высокого экономического результата деятельности строительной организации.

Основные задачи управления затратами в строительной организации:

· выявление роли управления как фактора улучшения экономических результатов деятельности организации;

· анализ внешней и внутренней среды, а также позиций организации в конкурентной борьбе;

· определение связи между целями организации и уровнем и распределением затрат;

· выбор экономических и технических способов и средств измерения, учета и контроля затрат.

Управление в области затрат должно охватывать совокупность методов, которые с опережением влияют на структуру и динамику затрат в сторону их снижения.

В современной мировой практике используются следующие новые методы определения и регулирования затрат предприятия:

· метод запланированных затрат;

· метод формирования затрат;

· метод, учитывающий жизненный цикл продукции;

· метод сравнения с лучшими показателями конкурентов;

· метод стратегического управления затратами.

Метод запланированных затрат.

При определении плановых (целевых) затрат делается упор на ранние фазы разработки продукта.

Плановые затраты формируются в три этапа:

1. устанавливаются реалистичные плановые цены на товары и услуги;

2. намечается размер прибыли;

3. рассчитывают максимально допустимые затраты на продукт.

Этот метод позволяет вырабатывать долгосрочную конкурентную стратегию в области затрат на новую продукцию.

Для уже выпускаемой продукции в центре внимания оказываются общие затраты — выявляются факторы их роста и возможности снижения.

При разработке новых продуктов маркетологи задают целевые установки по величине затрат, ориентируясь на основных конкурентов.

Таким образом, этот метод можно рассматривать как стратегическое средство управления затратами.

Метод формирования затрат на основе отдельных процессов.

Суть метода состоит в разбивке общих затрат на отдельные величины, которые определяются по отдельным процессам или видам деятельности и оказывают существенное влияние на уровень совокупных затрат предприятия.

Это позволяет увеличить «прозрачность» косвенных расходов, ясно понять причины их возникновения, получить более точную калькуляцию.

Под процессами в этом методе понимаются отдельные виды деятельности с взаимно переплетающимися затратами, которые распространяются на все предприятие (например, сбыт продукции).

Этот метод является средством более точной калькуляции совокупных затрат предприятия.

Метод, учитывающий жизненный цикл продукции.

Использование этого метода рассчитано на систематическое сокращение затрат но всему жизненному циклу, включая до- и после производственные услуги. Прежде всего, следует воздействовать на предшествующие производству стадии, где закладывается до 95% всех затрат по созданию новой продукции.

Наибольший потенциал воздействия имеется на этапе конструирования и разработки, причем на конечной стадии разработки заново может быть пересчитано лишь 5% общей величины затрат, а 80-90% затрат практически уже зафиксированы. Поэтому инженерным службам надо ставить задачи не только технические, но и специально связанные с будущими затратами, так называемое «конструирование по издержкам».

При этом необходимо учитывать затраты не только на материалы и рабочую силу, но и затраты во всех подразделениях, обеспечивающих производство. Этот метод помогает создать у инженерного персонала полное представление о затратах предприятия и позволяет снизить затраты производства и логистики.

В настоящее время метод этот на предприятиях трудно реализуется. Перспективы его использования связывают с предстоящими крупными технологическими изменениями, которые потребуют ранней информации о предполагаемых затратах.

Метод сравнения с лучшими показателями конкурентов.

Этот способ управления затратами базируется на постоянном сопоставлении показателей предприятия по продукции и процессам с аналогичными данными других предприятий. Он включает следующие этапы:

Ш идентификация отставаний в критически важных для предприятия областях по сравнению с лучшими образцами;

Ш выявление причин отставания и возможностей для улучшения положения;

Ш разработка мероприятий по достижению цели.

В основе метода — оптимизация деятельности предприятия и, в частности, таких параметров, как затраты, качество, сроки.

Предпосылкой анализа должно быть наличие внутри- и вне фирменной сравнительной базы, позволяющей провести прямое или косвенное сравнение. Этот метод используется в мировой практике, хотя основным препятствием его широкого применения является отсутствие убедительной сопоставительной базы.

Метод стратегического управления затратами.

Это затраты и их анализ, рассматриваемые в более широком контексте, при котором становятся более ощутимыми, четко обоснованными и оформленными основные моменты стратегии организации.

Здесь данные о затратах используются для разработки обобщенной стратегии организации и обеспечения ее выполнения, направленной на достижение цели работы и устойчивого преимущества организации перед конкурентами.

Управление затратами не является самоцелью, а должно обеспечивать разработку и выполнение деловой стратегии организации. С этой точки зрения стратегическое управление организацией — это непрерывный процесс, включающий:

— формулировку стратегии;

— распространение в организации информации о выработанной стратегии;

— выбор и реализация тактики для проведения в жизнь стратегической линии;

— разработку и внедрение методов контроля и регулирования по осуществлению практических шагов реализации тактики и, следовательно, успеха в достижении стратегических целей.

На первой стадии информация о прогнозируемом уровне затрат по видам продукции и видам деятельности предприятия является исходной для оценки стратегических альтернатив. Стратегии, которые не являются обоснованными по затратам в сравнении с предполагаемым доходом, не приведут к необходимой отдаче (прибыльности) и не могут считаться приемлемыми.

На второй стадии размер прогнозных затрат по видам деятельности и размерам доходов представляют собой один из важных путей, по которым выработанная стратегия распространяется в организации.

Позиции, приводимые в стратегическом плане, являются той информацией, на которую люди обращают внимание. Таким образом, обоснованные по доходности (прибыльности) позиции стратегии организации, это то, что является критическим для успеха примятой стратегии.

На третьей стадии должны быть разработаны конкретные тактические шаги, направленные на поддержание общей стратегической линии, которые затем должны быть сделаны. Бухгалтерский, стратегический учет и анализ уровня затрат и доходов должны являться одним из ключевых элементов при принятии решений о том, какие тактические программы будут наиболее эффективны с точки зрения достижения организацией своих стратегических целей.

На четвертой стадии применение эффективных методов контроля и регулирования по осуществлению практических шагов реализации тактики, в основном, держится на данных управленческого и бухгалтерского учета затрат на производство в сравнении с нормативными, с плановыми сметами расходов и планами по доходам (прибыли). Для того чтобы принести максимальную пользу, эти инструменты должны быть точно вписаны в стратегический контекст организации.

Стратегическое управление затратами представляет собой совокупность трех важных моментов стратегического управления:

1. Анализ цепочки ценностей.

Концепция цепочки рассматривает предприятие лишь как одно из звеньев длиной цепи видов деятельности, создающих ценность (от исходного сырья до конечного потребителя).

2. Анализ стратегического позиционирования.

Управление затратами различно, в зависимости от стратегии. Возможны несколько стратегий, которых может придерживаться предприятие, чтобы выиграть в конкурентной борьбе.

3. Анализ факторов, определяющих затраты.

Структурные факторы (стратегические варианты для предприятия):

§ масштаб (горизонтальная интеграция, связанная с масштабом производства);

§ диапазон (вертикальная интеграция, определяющая диапазон производимой продукции или услуг);

§ опыт;

§ технологии (используемые технологии на каждой стадии цепочки затрат фирмы).

§ сложность (широта ассортимента изделий или услуг).

Функциональные факторы (связаны с успехом функционирования предприятия):

§ концепция вовлеченности работников в постоянные усовершенствования (BPI — Business Process Improvement);

§ концепция комплексного управления качеством (TQM —Total Quality Management);

§ использование мощностей предприятия;

§ использование связей с поставщиками и клиентами в контексте цепочки ценности предприятия.

>Раздел 2. Формирование центров ответственности на примере строительной организации ОАО «Линтек» >Если исходить из понимания бюджетирования как технологии управления, а бюджетов — как инструмента управления, предприятие в таком случае будет являться объектом управления.

В зависимости от сферы влияния менеджера (руководителя) структурного подразделения различают четыре вида центров ответственности:

1) Центр доходов — центр ответственности, менеджер которого контролирует доходы центра и несет за них ответственность.

2) Центр затрат — центр ответственности, менеджер которого контролирует затраты центра и несет за них ответственность.

3) Центр прибыли — центр ответственности, менеджер которого контролирует доходы, затраты и прибыль центра и несет за них ответственность.

4) Центр инвестиций — центр ответственности, менеджер которого контролирует прибыль центра и несет за нее ответственность, а также принимает решения о величине оборотного капитала и капитальных вложениях.

Центр доходов.

Структурное подразделение, ответственное за сбытовую деятельность компании. Ее эффективность определяется максимизацией доходов компании в рамках выделенных для этих целей ресурсов.

Деятельность руководителей подобных подразделений в системе управления затратами оценивается на основе полученной выручки или суммы внутренних доходов, поэтому задачей учета в этом случае будет фиксация результатов деятельности центра ответственности на выходе. Это, однако, не означает, что в подразделении отсутствуют расходы, но затраты на содержание этого центра незначительны и несопоставимы с объемами доходов, которые они контролируют. Центр доходов обычно формируется в сбытовых подразделениях, несущих ответственность за доходы от продаж по своим подразделениям или даже участкам рынка.

Руководители центров доходов могут отвечать за достижение нефинансовых целей, например, за обеспечение конкуренции лишь на тех рынках, где фирма занимает первую или вторую позиции по продажам. Некоторые центры доходов контролируют цены, ассортимент строительной продукции и деятельность по стимулированию сбыта.

Центры прибыли.

Это подразделение, руководитель которого отвечает за доходы и затраты своего подразделения. Менеджер центра прибыли принимает решение по количеству потребляемых ресурсов и размеру ожидаемой выручки. Критерием оценки деятельности такого центра служит размер получаемой прибыли. Поэтому учет должен предоставить информацию о стоимости затрат на входе в центр ответственности, о затратах внутри него, а также о конечных результатах деятельности подразделения на выходе.

Прибыль центра ответственности в системе управления затратами может рассчитываться по-разному. Иногда в расчетах участвуют лишь прямые затраты, в других случаях в них включаются (полностью или частично) косвенные.

Центры инвестиций.

Подразделения организаций инвестиционной сферы, менеджеры которых контролируют не только затраты и доходы своих подразделений, но и эффективность использования инвестируемых в них средств.

Руководители центров инвестиций (капитальных вложений) обладают наибольшими полномочиями в руководстве, им делегировано право принимать собственные инвестиционные решения, т. е. распределять выделенные средства по проектам. Эти центры работают с бюджетом капитальных вложений или планом предполагаемых расходов на приобретение долгосрочных активов и средствами финансирования этих приобретений.

Центры затрат.

Это центры ответственности, в которых сотрудники контролируют затраты, но не контролируют прибыль и другие экономические показатели.

Центр затрат может совпадать с организационной единицей (цехом) или входить в его состав как отдел (участок). В некоторых структурных подразделениях может быть два и более центров затрат. Руководитель центра затрат отвечает лишь за произведенные затраты. Основой выделения центров затрат является единство используемого оборудования, выполняемых операций или функций. Система учета в центре затрат направлена только на измерение и фиксацию затрат на входе в центр ответственности. Результаты деятельности центра ответственности (объем произведенной продукции, оказанных услуг, выполненных работ) не учитываются, тем более что во многих случаях измерить их либо невозможно, либо не нужно.

Другими словами, центром затрат будет то структурное подразделение, в котором можно организовать нормирование, планирование и учет затрат с целью наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования. Менеджер центра затрат отвечает за их уровень.

Различают два вида центров затрат:

v центр нормируемых затрат;

v центр ненормируемых затрат.

2.1 Общая характеристика строительной организации ОАО «Линтек»

Lintec — это динамично развивающаяся многопрофильная компания, оказывающая полный спектр услуг в области проектирования и строительства: от подбора земельного участка под размещение объекта, разработки и согласования предпроектной и проектной документации до сдачи объекта «под ключ».

В стремлении соответствовать последним тенденциям развития строительной индустрии, уделяется особое внимание системе управления проектами и системе контроля качества выполняемых работ. С учетом этих требований сформирована организационная структура компании, технологии ее работы, сформирована команда.

Миссия компании: «Помочь своим клиентам в достижении поставленных целей, связывая технические решения в единое целое при помощи лучших мировых технологий и компетентного управления проектами».

Приоритетной задачей для организации является максимальное удовлетворение потребностей заказчика на взаимовыгодных условиях.

Направления деятельности компании:

— генеральный подряд;

— генеральное проектирование;

— инженерные системы;

— управление проектами.

Генеральный подряд — обязательства по выполнению всех функций генерального подрядчика на строительство зданий и сооружений:

· выполнение всех видов строительно-монтажных работ;

· выполнение всех видов специальных монтажных работ в части внутренних и наружных инженерных сетей собственными силами;

· организация взаимодействия между всеми участниками строительства, надзорными и заинтересованными инстанциями;

· полное управление ходом строительства: организация работ собственными и привлеченными силами, обеспечение механизмами и материалами, управление сроками реализации проекта, управление качеством воздействия на окружающую среду, обеспечение на высоком уровне охраны труда и пожарной безопасности;

· предоставление банковских гарантий на возврат аванса, на выполнение обязательств от ведущих банков РФ;

· страхование строительно-монтажных рисков, гражданской ответственности, страхование финансовых рисков;

· система менеджмента качества;

· ввод объекта в эксплуатацию.

Генеральное проектирование — обязательства по организации и выполнению всех проектных работ по объекту:

· разработка эскизных проектов;

· разработка проектной документации;

· архитектурно-строительное проектирование;

· архитектурные, конструктивные и объемно планировочные решения;

· проектирование всего комплекса внутренних и наружных инженерных систем;

· разработка специальных разделов проекта;

· разработка и утверждение противопожарной концепции объекта;

· согласование проектной документации во всех заинтересованных инстанциях и органах Государственной экспертизы;

· выполнение авторского надзора.

Инженерные системы — обязанности по проектированию, монтажу, пуско-наладке и техническому обслуживанию инженерных систем зданий и сооружений:

· системы электроснабжения, трансформаторные подстанции;

· системы водоснабжения и водоотведения;

· отопление, вентиляция, кондиционирование воздуха, тепловые сети;

· индивидуальные тепловые пункты;

· сети связи;

· комплекс противопожарных систем.

Управление проектами — обязательства по комплексному управлению строительными проектами с момента появления концепции до ввода объекта в эксплуатацию:

· технический Due Diligence;

· маркетинговый Due Diligence;

· Cost management;

· авторский надзор;

· функции технического заказчика;

· функции технического надзора.

Были проведены работы в ряде проектов, например, работа с производственными объектами, такими как: логистический комплекс в г. Тюмени, птицефабрика г. Ростов, с заводами — Knauf, Swedwood Ikea, Nokian Tyres. Участие в создании инфраструктуры промышленных зон в Санкт-Петербурге: промышленная зона «Рыбацкое», промышленная зона «Ржевка». Работа с государственными заказчиками, над такими задачами, как строительство пунктов пропуска государственной границы на Северо-Западе («Росграница»), объекты Северо-Западного таможенного управления, Федерального перинатального центра г. Санкт-Петербург, строительство зданий СПбГУП «Горэлектротранс» и ФГУП НИИ «Нептун» и многие другие государственные объекты. Также реализованы различные объекты коммерческой недвижимости: гипермаркеты «Лента», Globus; МФК с гостиницей «Бизнес-парк» г. Пермь, гостиница и бизнес-центр «Pulkovo Sky», Единый Центр Документов, ТРК «Полюстровский». Филиалы банка «Санкт-Петербург» на Невском проспекте и Ивановской улице. Жилые комплексы в г. Ханты-Мансийске и в п. Девяткино г. Санкт-Петербург. Гостиничные комплексы на Московском и Вознесенском проспектах и другие.

К настоящему времени, компания Lintec зарекомендовала себя, как надежный генеральный подрядчик и на сегодняшний момент реализует ряд крупных проектов в Санкт-Петербурге, Ленинградской, Московской, Архангельской, Пермской, Калининградской, Тюменской областях, а также в других регионах РФ.

Общая численность персонала 121 чел. без учета привлекаемых специалистов под проекты.

В компании реализованы:

Ш система управления проектами;

Ш бюджетирование и финансовое планирование;

Ш внутренняя система контроля качества.

2.2 Центры ответственности

управление затрата ответственность финансовый

На основании изученных материалов, стало возможным предварительное выделение центров ответственности:

Центр доходов — департамент развития продаж.

Центр прибыли и инвестиций — генеральный директор.

Центр управленческих затрат — отдел персонала, финансовый директор, бухгалтерия.

Центр нормативных затрат — департамент генерального подряда и проектирования.

2.3 Финансовая структура

Построение финансовой структуры в соответствии с организационной структурой позволит оценить результат работы каждого подразделения в достижение общей цели компании.

Финансовая структура предприятия

>2.4 Пакет показателей деятельности центра ответственности >Деятельность центра ответственности планируется и контролируется через систему ключевых показателей.


Warning: mysqli_query(): MySQL server has gone away in D:\OpenServer\domains\photomayya.ru\wp-includes\wp-db.php on line 1924

Warning: mysqli_query(): Error reading result set's header in D:\OpenServer\domains\photomayya.ru\wp-includes\wp-db.php on line 1924

Вам также может понравиться

Об авторе admin

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *