Стратегическое планирование этапы

Содержание

Этапы планирования

К процессу планирования можно отнести следующие основные этапы:

  • 1) конкретизация целей;
  • 2) прогнозирование;
  • 3) постановка задач;
  • 4) составление программы;
  • 5) разработка плана-графика;
  • 6) составление сметы ресурсов;
  • 7) установление политики фирмы;
  • 8) формирование процедур.

Следует отметить, что эти этапы выполняются не всегда в такой четкой последовательности, как записано. После выполнения каждого этапа необходимо оценить влияние его в будущем на другие факторы и скорректировать предыдущие этапы.

Конкретизация целей — первое и самое существенное решение при планировании. Целей обычно несколько. Основная главная цель организации — причина ее существования, называется миссией организации.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения и конкретизации целей на разных уровнях управления. Цели вырабатываются и уточняются на основании этой миссии. Они являются критериями для всего последующего процесса принятия управленческого решения. (Рис.4).

Рис.4. Формулирование миссии и целей

Многие считают главной целью прибыль. Но при такой направленности недолго будешь пожинать плоды. Питер Ф. Друкер писал: «Существует только одно обоснование определения цели организации создать клиента». Главное — создать клиентов, тогда и прибыль придёт. Прибыль — внутренняя проблема организации. Но выжить организация может только тогда, когда будет следить за средой, в которой функционирует, если будет удовлетворять какие-то потребности этой среды.

Прогнозирование. Как мы знаем, прогнозирование — это оценка будущего или, точнее, оценка того, что может случиться в будущем и оказать существенное влияние на результаты работы руководителя и его подразделения или фирмы. По сути, прогнозирование — это способ максимального использования нашей интуиции, логического обоснования и трезвого расчета, позволяющий вместо пассивного ожидания событий заблаговременно учесть возможности их появления.

Прогнозированием занимается каждый руководитель любого уровня при выполнении своей работы.

Что мы прогнозируем? Да почти всё. Установку нового оборудования, потребности в материалах, комплектующих изделиях, складах, приём на работу, строительство новых сооружений, графики поставок, подготовку кадров, командировки, новые процедуры и правила работ и т.д.

Насколько точен, должен быть прогноз? Здесь надо учитывать фактор времени. Для более точного прогноза нужно больше времени. Поэтому обычно принимают компромиссное решение и, пользуясь лучшей и доступной информацией, делают выводы, а не добиваются получения всей необходимой информации. Очевидно, что чем более краток срок, на который прогнозируют (например, неделя, месяц или квартал), тем более точен, должен быть прогноз. Да и информации на более короткий срок можно собрать больше и более достоверную.

Во время длительного периода могут возникнуть всякие неожиданности и даже катастрофы, которые не всегда предусмотришь, поэтому долгосрочный прогноз носит более общий характер и должен периодически корректироваться.

Как надо прогнозировать? Процесс прогнозирования, по сути дела, — это упражнение в логике, так как требует сопоставления всех относящихся к предмету факторов, анализа, их взаимных связей и формирования выводов, а также способности предвидения.

Для разработки прогнозов используется несколько методов:

  • · Обследование. Анализ ответов на обследования и опросники может привести к успешному предвидению будущего.
  • · Производные прогнозы. Если был сделан какой-то прогноз, тесно связанный с переменной, которую необходимо предсказать, оценки первого прогноза можно использовать для второго.
  • · Каузальные модели. Иногда имеется прямая причинно- следственная связь между некоторым фактором и переменной, которую необходимо прогнозировать. Такие наблюдения могут быть выражены математически и часто приводят к совершенно точным предсказаниям.
  • · Анализ временного ряда. Если прошлые данные можно нанести на график и рассмотреть тенденцию и регулярные колебания и есть основания считать, что будущее в точности будет повторять прошлое, то прогноз можно сделать, проецируя в будущее данные о прошлом.
  • · Мозговой штурм. Интенсивные групповые дискуссии могут быть эффективным способом выработки прогноза. Используя как основу творческий потенциал и разницу во взглядах участников мозгового штурма, управляющий затем может построить надежный прогноз.
  • · Метод Дельфи. В этом методе прямые дебаты заменяются тщательно разработанной программой исследовательских индивидуальных опросов, которые перемежаются информацией и обратными связями.
  • · Сценарий на случай непредвиденных обстоятельств. Использование альтернативных сценариев — это метод, получающий большую поддержку как способ планирования будущего. При этом подходе разрабатываются несколько возможных сценариев, каждый основан на разном наборе предположений и разной логической последовательности событий, которые могут к нему привести.
  • · Вторичный анализ. Если управляющему нужна помощь в формировании краткосрочной стратегии производства или маркетинга, то имеется множество ежемесячных и еженедельных источников информации. Такие краткосрочные прогнозы могут помочь управляющему быстро откликнуться на перемены. Управляющие признали, что проблема в планировании существует только тогда, когда есть альтернативные направления действий. Планирование не нужно, если нет альтернатив.

Постановка задач — это наиболее важный этап в управлении. Без реальных и четко выраженных целей почти бессмысленны остальные функции и действия управления. Практика показала, что люди делают больше и лучше, если ясно видят цель, за которую должны бороться.

Цели обязательно должны быть тщательно сформулированы и записаны. При формулировании цели надо определить, какого вида цель ставится. Затем дать ей конкретную формулировку, максимально используя количественные показатели.

Для составления плана цели должны быть конкретизированы более четко с указанием сроков. При формулировке целей лучше всего придерживаться определенных критериев и правил. Основных критериев два.

Простота — главный признак правильной формулировки цели. Формулировка цели должна описывать, возможно, более простыми словами результат работ, ожидаемый руководителем.

Понятность формулировки для автора, его руководителя и исполнителей.

Правильная формулировка цели должна:

  • · начинаться с глагола неопределенной формы в повелительном наклонении, характеризующего выполняемое действие (достичь, уменьшить, доработать, обеспечить);
  • · конкретизировать требуемый конечный результат, чтобы можно было проверить выполнение. Там, где можно, давать количественную характеристику;
  • · конкретизировать заданный срок достижения цели;
  • · конкретизировать максимальную величину допустимых затрат;
  • · оговаривать только ЧТО и КОГДА должно быть сделано. Вопрос, ПОЧЕМУ должен решаться раньше, а вопрос КАК решается при составлении программы работ;
  • · отвечать непосредственно целевому назначению и функциональным обязанностям данного руководителя и его прямых начальников. Чтобы каждый занимался своим делом, а не делом соседа;
  • · быть понятной всем, кто будет работать для достижения цели;
  • · быть реальной и достижимой, но не легкой. Цель должна быть стимулом для руководителя. Если она не реальна, то вызовет сопротивление. Легко достижимая цель тоже не обрадует многих и вызовет сопротивление;
  • · обеспечивать большую отдачу от затрат времени и ресурсов по сравнению с другими возможными целями, т.е. давать больший эффект;
  • · быть реализуемой в пределах наличного или ожидаемого объема ресурсов (иначе будет недостижимой);
  • · исключить или сделать минимальной возможность двойной ответственности за результаты совместных работ. В любой группе людей надо назначить ответственного руководителя;
  • · соответствовать основным принципам и методам работы подразделения и фирмы в целом, иначе могут возникнуть труднопреодолимые препятствия;
  • · совпадать с интересами исполнителей и не вызывать серьезных конфликтов в подразделении и фирме, т.е. учитывать человеческие отношения в данном коллективе;
  • · фиксироваться в письменном виде, а копии хранить для справок у начальника и подчиненного. Чтобы потом не было: «А мы об этом не договаривались»;
  • · согласовываться в личной беседе руководителя с подчиненным.

При указанном подходе формулировка цели фактически является постановкой задачи, так как здесь цель выступает в качестве задачи, поставленной руководством перед подразделением или исполнителем.

Один из лучших способов добиваться цели состоит в активном участии исполнителей не только в реализации, но и в постановке целей. В личных беседах можно ответить на многие возражения исполнителей и добиться четкого понимания ими своих задач в достижении целей.

Составление программы. Составление программы — процесс дробления по элементам работ, необходимых для эффективного достижения целей, и запись их в определенном порядке. Большая часть целей может быть экономно и эффективно достигнута, если расчленить на самостоятельные элементы все работы, необходимые для ее выполнения.

Процесс составления программы является одним из средств подтверждения целесообразности достижения цели. Цель, которая вначале казалась очень важной и нужной, может выглядеть совершенно иначе, когда составлен план ее достижения. Составление программы позволяет оценить различные методы достижения цели прежде, чем начнутся действия. При этом часто могут быть выявлены ошибки в оценках действий, которые предстоит выполнять для достижения цели, а это позволит скорректировать цель до того, как будут вложены ресурсы в работы по ее выполнению. В программу заносятся не только элементы работ, имеющихся в формулировке цели, но и обеспечивающие работы.

Правильно составленная программа позволит существенно повысить эффективность использования ресурсов (главным образом рабочей силы) и обеспечить хороший обзор пути, который ведет к цели.

Что следует учитывать при составлении программы?

  • · Последовательность работ. Некоторые работы не могут быть начаты, пока не выполнена предыдущая.
  • · Совмещение работ. Некоторые работы могут быть совмещены.
  • · Загрузка специалистов другими работами. Надо ориентироваться на конкретного исполнителя.
  • · Расчет видов затрат с указанием сроков. Не все может быть обеспечено в срок.
  • · Загрузка специального оборудования. Оно может быть загружено другими заказами.
  • · Конечные события. Некоторые этапы работ следует увязывать с конечными событиями, относящимися к другим целям.
  • · Развитие техники. Необходимо учитывать новые достижения.
  • · Дерево решений. Программа должна разрабатываться по возможности поэтапно, с учетом того, что решения по следующему этапу будут основаны на результатах работ предыдущего этапа.
  • · Внутренние и внешние влияния (в том числе разных людей, например, руководителей, заказчиков и др.).
  • · Наказания и поощрения. Желательно предусмотреть на некоторых этапах.

Как составлять программы? Практически для любой цели можно составить программу, используя следующие правила (некоторые можно объединить):

Изучение ситуации и выбор метода. Необходимо выявить факты и условия достижения цели, проанализировать их и принять решение о методах достижения цели. Их может быть несколько, но надо выбирать лучший.

Обеспечение согласия и поддержки. Необходимо провести несколько совещаний с подчиненными, непосредственными начальниками, руководителями верхнего уровня, соседних подразделений, заказчиками, т.е. с теми, чья поддержка жизненно важна для успеха работ.

Разработка плана. Это обычно самый сложный этап. Выбранный метод преобразуется в работоспособный план действий. Чтобы программа достижения цели дала наибольшую пользу, необходимо при разбиении работ на элементы постоянно задавать себе следующие вопросы:

  • а) какие основные этапы необходимы для достижения результатов? Некоторые элементы работ могут быть объединены в блоки — это и есть основные элементы для данного уровня. Они могут быть для следующего (нижнего уровня) уже целью или основной задачей и отвечать за них будет руководитель этого нижнего уровня. В программе нижнего уровня они будут разбиты на более мелкие элементы;
  • б) какую степень предпочтения должны иметь главные этапы программы? Какие этапы требуют большего внимания? Какой этап должен быть завершен прежде, чем начат другой?
  • в) какова структура работ по главным этапам программы? После разработки укрупненной структуры работ необходимо для удобства управления подразделить основные этапы на более мелкие элементы работ. Блок работ посредством деления по элементам сводится к серии задач, каждая из которых может быть выполнена отдельным исполнителем.
  • 4. Обзор и опробование плана. Обычно это делается на совещании заинтересованных руководителей. Программа с указанными сроками фактически является планом работ соответствующего подразделения. Но этот план еще не нагляден.

Разработка плана-графика. Этот этап тесно связан с этапами прогнозирования, постановки целей и составления программы. Здесь идет письменное оформление того, что неоднократно рассматривалось, устанавливаются требования к срокам работ. Обычно вначале составляется план-график, в котором по вертикали дается перечень всех работ, а по горизонтали — сроки их выполнения, привязанные к календарному времени в днях, неделях, месяцах. Чаще всего при разработке сложных комплексных проблем используются сетевые графики в соответствии с методами сетевого планирования и управления (СПУ). Наше СПУ появилось в 60-х годах на основе системы ПЕРТ (США). В 1956-1958 гг. США двумя независимыми группами исследователей (строителями и военными разработчиками системы ракет «Поларис») были созданы две системы управления программами: метод критического пути (МКП) и метод оценки и пересмотра программ (ПЕРТ). Оба метода делают наглядным календарный план программы. Хотя они разработаны разными группами исследователей, различий между ними практически не было — только в методе ПЕРТ оценки продолжительности работ предполагались случайными, а в методе МКП — детерминированными.

Как же разработать реальный график — сетевую модель?

Можно развернуть программу с начального момента работ. Но в этом случае есть вероятность не уложиться в заданный срок достижения цели.

Самый простой способ — начать с конца программы и развернуть работы в обратной последовательности, так как срок достижения цели обычно заранее определен и его можно взять за исходную точку. Разворачивая программу с этой точки, можно определить ожидаемые временные интервалы для завершения каждого этапа. Но если используется обратный процесс, может оказаться, что начинать работы надо было несколько месяцев назад. В этом случае следует проанализировать этапы работ и выяснить, какие из них можно выполнять одновременно и как можно совместить, хотя бы частично, некоторые этапы программы. Для этого:

  • · подразделить каждый этап программы на ряд событий и контрольных рубежей (при необходимости);
  • · дать оценку затрат времени на выполнение каждой работы (элемента) — времени перехода от одного события к другому;
  • · определить, какие этапы и работы программы должны выполняться последовательно, а какие можно совместить и выполнять независимо;
  • · определить, какая последовательность событий требует самых больших суммарных затрат времени и создает «критический путь», т.е. устанавливает полный срок работ графика.

Подробно сетевое планирование рассматривается в курсе «Организация и планирование строительного производства».

Составление сметы ресурсов. Составление сметы — это определение потребностей по исполнителям ресурсов, необходимых для достижения целей. Прежде всего, это вопрос о том, что делать с тем, что имеем, а не вопрос о том, что нам должны дать. Надо вначале доказать свою способность наилучшим образом распорядиться имеющимися ресурсами, а уж потом обращаться за помощью.

Ресурсы обычно подразделяются на три основные категории:

  • · рабочая сила — самый большой и самый ценный ресурс;
  • · материалы — это то, что расходуется;
  • · производственные мощности (недвижимость, здания, сооружения, оборудование, предметы длительного пользования) это обычно капитальные затраты.

Деньги — общий показатель затраты ресурсов. Вначале затраты определяются в натуральных единицах (количественная потребность в тех или иных ресурсах), а потом переводятся в рубли.

Процесс составления сметы очень полезен каждому руководителю. Опыт показывает, что большинство руководителей недооценивают объемы затрат, особенно трудовых, для достижения цели. Хотя в целях перестраховки они иногда преувеличивают заявки, представляемые руководству, но их личные оценки находятся на прежнем пределе. Это неплохо, так как получаются жесткие границы, за которые они стремятся не выйти. Но в некоторых случаях это может привести к срыву сроков, превышению сметы и т.д.

Так как составление сметы расходов должно дать руководителю большую ясность в планировании работ его подразделения, оно должно быть возможно более реальным и основываться на тщательном анализе (особенно затраты — выгода). Например, тщательное распределение затрат по элементам работ может показать, что более экономичной будет передача некоторых работ в другие подразделения.

Как составлять смету расходов? Если все делалось последовательно, как описано выше, то это несложно — большая часть работы должна быть уже выполнена. Если весь объем работ представлен в виде комплекса целей (задач), а их программы подразделены на этапы и разработаны графики или определены временные интервалы работ по этапам, то задача составления сметы сводится к тому, чтобы логически оценить, какие затраты потребуются на выполнение этапов программы и составляющих их работ.

Разделение работ на элементы обеспечивает более реальный и точный подход к оценке полной стоимости программы. Оценка затрат — это использование наших суждений, сформированных на основе прошлого опыта, для получения вероятностных оценок будущих затрат. В этом смысле она очень близка к прогнозированию. В большинстве случаев, на основе собственного опыта или опыта других людей, руководитель обычно знает примерный объем трудовых и других затрат, необходимых для выполнения определенных работ. По многим работам есть соответствующие нормативы. Для определения полной сметы расходов по программе достаточно сложить вместе затраты по каждому этапу программы.

Толковый руководитель всегда вначале дает оценку полных затрат, выявляет — есть ли эти ресурсы и реально ли их получение, если их недостаточно, и только после этого принимает обязательство выполнить соответствующие работы. Что такое единство сметы расходов? Первый принцип единства сметы состоит в том, что, подготовив реальную и приемлемую оценку затрат на работы, следует ее придерживаться и избегать произвольных сокращений. Второй принцип требует создания метода измерения, позволяющего наглядно оценить темпы выполнения работ и осуществить необходимые корректировки. Третий принцип означает необходимость выделения дополнительных ресурсов на возможно более раннем этапе работ, когда только наметилась их недостача; или изъятие избыточных ресурсов и планирование дополнительных работ при первых признаках появления излишков

Установление политики фирм, формирование процедур. Это этапы, на которых формируются стиль работы фирмы, ее имидж (впечатление, которое создает фирма с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом). Осуществляется это в виде положений, инструкций, стандартов предприятий.

20.Этапы процесса планирования

Достижение целей организации во многом обеспечивается реальной практикой управления на основе планирования. Рассмотрим данную функцию управления более подробно.

Планирование — это процесс определения целей, задач и показателей деятельности организации на будущее, а также конкретных действий (мероприятий) и необходимых для их решения материальных и людских ресурсов.

По сути, планирование — это процесс выработки и принятия решения, позволяющего обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем. В узком смысле слова планирование сводится к работе по составлению специального документа — плана, определяющего конкретные действия по достижению поставленных целей в рамках предстоящего планового периода.

План работы — документ, определяющий содержание, объем, последовательность, сроки выполнения мероприятий и их исполнителей.

В процессе планирования деятельности организации решаются следующие основные задачи:

· обеспечивается целенаправленность деятельности;

· создаются организационные основы управления деятельностью;

· обеспечивается координация усилий всех сотрудников структурных подразделений в процессе деятельности;

· вырабатывается оптимальный вариант управленческого решения;

· определяется система конкретных показателей, с помощью которых осуществляется контроль их выполнения, дается объективная оценка деятельности каждого сотрудника, структурных подразделений и организации культуры в целом.

Планирование как процесс реализуется в системе планов, в которых с различных позиций зафиксированы прогноз развития организации, промежуточные и конечные цели, задачи, механизмы выполнения плановых заданий и использования ресурсов, сроки выполнения определенных мероприятий и ответственные лица.

Эта система планирования включает различные виды.

1. С точки зрения уровня принятия решений:

— планы вышестоящих органов;

— планы собственной организации;

— планы структурных подразделений;

— индивидуальные планы сотрудников.

2. В зависимости от обязательности выполнения:

— прогнозные планы (дают ориентировку, концепцию развития);

— рекомендательные (содержат рекомендательные установки);

— директивные (содержат четкие показатели, конкретные мероприятия, сроки исполнения и ответственных лиц).

3. По направленности:

— тематические;

— комплексные (программные).

4. В зависимости от срока (длительность периода), на который они разрабатываются:

— перспективные (которые могут быть долгосрочными или стратегическими, среднесрочными и краткосрочными);

— текущие (на месяц, квартал);

— оперативные (на неделю, декаду).

Рассмотрим наиболее важные виды планирования деятельности организации более конкретно.

Перспективное планирование этой деятельности может осуществляться на срок от 1 до 5 лет и более.

В перспективном планировании деятельности организации особую актуальность имеет такая его разновидность, как программирование.

Программирование представляет собой процесс подготовки целей и задач развития организации, рассчитанный на длительный период. Программа — это совокупность организационных, хозяйственных, экономических мероприятий с единым управлением, вертикальными и горизонтальными связями, согласованными по времени.

Цель программирования — объединить усилия всех реальных и потенциальных субъектов деятельности по достижению ее целей. Таким образом, программирование интегрирует в себе деятельность не столько одной организации в отдельности, сколько всей совокупности субъектов этой деятельности, объединенных по территориальному, отраслевому, объектному и другому признаку, оно решает проблему развития в целом, определяет основные направления и виды деятельности, их конечные и промежуточные цели, сроки и исполнителей. Поэтому программирование может и должно осуществляться субъектами управления на территориальном, многоотраслевом уровнях, а затем использоваться и конкретизироваться в низовых структурах организации.

Перспективное планирование организаций определяется миссией и общими стратегическими целями. Их перспективные планы существенно отличаются от планов других организаций, т.к. свое будущее они не связывают с показателями прибыли.

В перспективных планах определяются действия, которые организация намеревается предпринять для достижения стратегических целей, направления распределения ресурсов, развития творческого потенциала, оборудования, увеличения количества посетителей и пользователей культурных услуг.

Тактическое планирование направлено на реализацию тактических целей, имеет более короткий планируемый период (обычно квартал, месяц). В организациях тактические планы определяют конкретные мероприятия деятельности с указанием времени их проведения и исполнителей.

Оперативные планы разрабатываются в структурных подразделениях организации. Они определяют последовательность действий по достижению оперативных целей, решение промежуточных тактических задач и направлены на выполнение тактических планов.

На основе оперативных планов строится деятельность специалистов и структурных подразделений. Оперативные планы могут разрабатываться в форме планов-графиков или сетевых планов, представляющих собой привязанные к календарю последовательно выполняемые операции и работы.

Технология планирования деятельности организации предполагает ориентацию на определенную систему принципов:

— принцип научности ориентирует на использование выводов и рекомендаций науки в процессе планирования;

— принцип целенаправленности и непрерывности требует четкости в выработке целей и реализации плановой деятельности как постоянного и непрерывного процесса. Непрерывность требует также, чтобы все планы разрабатывались с учетом перспектив и результатов выполнения предшествующих планов, как система перспективных и текущих планов;

— принцип конкретности ориентирует на четкость и ясность формулировок задач, мероприятий, ответственных лиц и сроков исполнения;

— принцип реальности предполагает учет условий и реальных возможностей выполнения плана, обеспеченности необходимыми ресурсами, наличия времени и других факторов;

— принцип связи с жизнью, состоянием окружающей социальной среды;

— принцип установления персональной ответственности позволяет обеспечить контроль исполнения и дать объективную оценку деятельности специалистов и структурных подразделений;

— гибкость, реализация данного принципа достигается путем корректирования планов в процессе деятельности с учетом изменения условий, задач и других обстоятельств;

— экономичность, суть данного принципа состоит в том, чтобы затраты на плановую деятельность не превышали ожидаемую от него эффективность.

Технология планирования деятельности предполагает выделение нескольких этапов:

1. Организационно-подготовительный этап.

2. Этап разработки проекта плана.

3. Этап согласования и утверждения плана.

На первом этапе создаются организационно-методические предпосылки для успешной плановой деятельности и решаются следующие вопросы:

1. Определение ответственных разработчиков проекта плана (обычно эта задача поручается наиболее квалифицированным сотрудникам или группе сотрудников).

2. Определение сроков разработки и утверждения плана.

3. Организация методического обеспечения (проводится совещание всех участников процесса планирования, разъясняются цели и задачи планирования, его методика и другие вопросы).

4. Информационное обеспечение, суть которого состоит в том, чтобы предоставить участникам плановой деятельности необходимую для планирования информацию.

На втором этапе (этап разработки проекта плана) решаются следующие вопросы:

1. Редактирование целей и задач социально-культурной деятельности.

2. Выбор формы и структуры плана работы. Следует отметить, что стандартных требований по этому вопросу не существует, однако здравый смысл и опыт работы показывают, что структура плана (его разделы) должна соответствовать системе задач организации.

3. Определение форм и методов деятельности. Эта задача решается с учетом возможностей организации и наличия материальных, финансовых, людских и других ресурсов.

4. Определение сроков (времени) проведения мероприятий и их исполнителей. В решении данного вопроса целесообразно использовать календарную форму рабочего документа. Намеченные мероприятия сначала расписываются в календарном виде, по дням (и даже числам). Это позволяет избежать накладок и несогласованности по времени и исполнителям.

5. Оформление проекта плана в соответствии с требованиями к документам, изложенными в государственных стандартах.

На третьем этапе решается задача согласования и утверждения плана. План необходимо согласовывать со всеми заинтересованными лицами.

В организации планирование осуществляется на нескольких уровнях: стратегическом, тактическом и оперативном. На стратегическом уровне руководство организации разрабатывает долгосрочные цели и направления деятельности. Разработка таких планов возможна лишь на основе прогнозирования развития организации в будущем. В этой связи организация нуждается в разнообразных прогнозах.

На тактическом уровне планирование цели и задачи конкретизируется в русле принятых стратегий.

Основой планирования в организации является оперативное планирование, в котором устанавливается перечень конкретных работ, действий, необходимых для достижения целей, а также сроки исполнения и ответственные лица.

Все виды планирования в организации образуют единую систему. Технология работы по планированию представляет собой достаточно сложный и творческий процесс. Она предполагает выделение определенных этапов работы, которые могут быть универсальными, однако методы планирования и прогнозирования существенно отличаются.

>Стратегическое планирование

Стратегическое планирование

Стратегическое планирование — это набор действий, решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей.

Стратегическое планирование может быть представлено как набор функций менеджмента, а именно:

  • распределение ресурсов (в форме реорганизации компаний);
  • адаптация к внешней среде (на примере компании «Форд Моторс»);
  • внутренняя координация;
  • осознание организаторской стратегии (так, руководству необходимо постоянно учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее).

Стратегия — это всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Ключевые моменты стратегического планирования:

  • стратегия разрабатывается высшим руководством;
  • стратегический план должен быть подкреплен исследованиями и фактическими данными;
  • стратегические планы должны быть гибкими для возможности их изменения;
  • планирование должно приносить пользу и способствовать успеху компании. При этом затраты на реализацию мероприятий должны быть ниже величины выгод от их реализации.

Процесс стратегического планирования

Выделяют следующие этапы стратегического планирования:

Миссия организации — общая основная цель организации, четко выраженная причина ее существования. Сеть ресторанов быстрого питания «Бюргер Кинг» предоставляет людям недорогую пищу быстрого приготовления. Это реализуется в ценовой политике компании. Например, гамбургеры должны продавать не за 10, а за 1,5долл.

Формулировку миссии можно производить на основании вопросов:

  • Какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?
  • Какова внешняя среда фирмы, определяющая ее рабочие принципы?
  • Какого типа рабочий климат внутри фирмы, культура организации?

Миссия способствует созданию клиентов и удовлетворению их потребностей. Миссию нужно искать в окружающей среде. Сведение миссии предприятия до «получения прибыли» сужает сферу ее деятельности, ограничивает возможность руководства изучать альтернативы для принятия решений. Прибыль — необходимое условие существования, внутренняя потребность компании.

Часто миссия отвечает на два основных вопроса: кто наши клиенты и какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?

Характер руководителя накладывает отпечаток на миссию организации.

Цели — вырабатываются на основе миссии и служат в качестве критериев для последующего процесса принятия управленческих решений.

Характеристики целей:

  • должны быть конкретными и измеримыми;
  • ориентированы во времени (сроки выполнения);
  • должны быть достижимыми.

Оценка и анализ внешней среды. Необходимо оценить воздействующие изменения на организацию, угрозы и конкуренцию, возможности. Здесь действуют факторы: экономические, рыночные, политические и др.

Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации. Полезно сконцентрировать внимание на пяти функциях для обследования: маркетинг, финансы, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.

Изучение стратегических альтернатив. Следует подчеркнуть, что схема стратегического планирования компании является замкнутой. Миссия и процедуры других этапов следует постоянно изменять в соответствии с меняющейся внешней и внутренней средой.

Основные стратегии организации

Ограниченный рост. Применяется в зрелых отраслях, при удовлетворении настоящим состоянием компании, низкий риск.

Рост. Состоит в ежегодном значительном повышении показателей предыдущего периода. Достигается посредством внедрения новых технологий, диверсификации (расширение ассортимента) товаров, захвата новых смежных отраслей и рынков, слияния корпораций.

Сокращение. Согласно данной стратегии устанавливается уровень ниже достигнутого в прошлом. Варианты реализации: ликвидация (распродажа активов и запасов), отсечение лишнего (продажа подразделений), сокращение и переориентация (сократить часть деятельности).

Сочетание вышеуказанных стратегий.

Выбор стратегии

Существуют различные методы выбора стратегий.

Широко распространена Матрица BCG (разработчик — Бостонская консалтинговая группа, 1973). С ее помощью можно определить положения компании и ее изделий с учетом возможностей отрасли (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Матрица BCG

Как пользоваться моделью?

Матрица BCG, разработанная одноименной консалтинговой компанией, к 1970 г. уже широко применялась в практике.

Основное внимание в данном методе уделено потоку денежной наличности, направляемой (потребляемой) в отдельной бизнес-области компании. Причем предполагается, что на этапе развития и роста любая компания поглощает денежную наличность (инвестиции), а на этапе зрелости и заключительной стадии — приносит (генерирует) положительный денежный поток. Для успеха денежную массу, полученную от зрелого бизнеса, необходимо вложить в растущий бизнес, чтобы и в дальнейшем получать прибыль.

В основе матрицы лежит эмпирическое предположение, что более прибыльна та компания, которая имеет больший размер. Эффект снижения затрат на единицу продукции при росте размера фирмы подтверждается многими американскими компаниями. С помощью матрицы производится анализ портфеля (набора) производимой продукции с целью выработки стратегии о дальнейшей судьбе продуктов.

Структура матрицы BCG. По оси абсцисс откладывается отношение объема продаж (иногда стоимости активов) фирмы в соответствующей бизнес-области к общему объему продаж в данной области у ее крупнейшего конкурента (лидера в этом бизнесе). Если компания сама лидер — тогда к первому следующему за ней конкуренту. В оригинале шкала логарифмическая от 0,1 до 10. Соответственно выявляются слабые (меньше 1) и сильные конкурентные позиции продукта фирмы.

По оси ординат оценка производится за последние 2-3 года, можно взять средневзвешенное значение объемов производства в год. Также необходимо учитывать инфляцию. Далее на основании вариантов стратегий выбирается направление вложения денежных средств.

«Звезды». Приносят высокие прибыли, но требуют больших инвестиций. Стратегия: сохранить или увеличить долю на рынке.

«Дойные коровы». Приносят стабильный доход, но поток наличности может внезапно закончиться из-за «смерти» продукта. Не требуют больших инвестиций. Стратегия: сохранить или увеличивать долю рынка.

«Знаки вопроса». Необходимо их двигать в сторону «звезд», если требуемый для этого объем инвестиций приемлем для компании. Стратегия: сохранение или увеличение, или сокращение доли рынка.

«Собаки». Могут быть значимыми в случае занятия узкоспециализированной ниши на рынке, иначе требуют инвестиций для увеличения доли рынка. Возможно, вообще необходимо отказаться от производства этого продукта. Стратегия: довольствоваться положением либо сокращать, либо ликвидировать долю на рынке.

Вывод: матрица BCG позволяет позиционировать каждый вид продукции и принять по ним определенную стратегию.

SWOT-анализ

Данный метод позволяет установить связь между сильными и слабыми сторонами фирмы и внешними угрозами и возможностями, т. е. связь между внутренней и внешней средой компании.

Сильные стороны: компетентность, адекватные финансовые ресурсы, репутация, технология. Слабые стороны: устаревшее оборудование, низкая прибыльность, недостаточное представление о рынке. Возможности: выход на новые рынки, расширение производства, вертикальная интеграция, растущий рынок. Угрозы: новые конкуренты, товары-заменители, замедление темпа роста рынка, изменение вкусов покупателей.

Возможности могут переходить в угрозу (в случае использования конкурентом ваших возможностей). Угроза — в возможность, если конкуренты не смогли преодолеть угрозу.

Как применять метод?

1. Составим список сильных и слабых сторон организации.

2. Установим связи между ними. Матрица SWOT.

Возможности

2…

Угрозы

2…

Сильные стороны

2…

Поле СИВ
(сила и возможности)

Поле СИУ
(сила и угрозы)

Слабые стороны

2…

Поле СЛВ

(слабость и возможности)

Поле СЛУ
(слабость и угрозы)

На пересечении четырех блоков образуется четыре поля. Следует рассмотреть все возможные парные комбинации и выбрать те, которые должны быть учтены при разработке стратегии. Так, в отношении пар в поле СИВ следует разработать стратегию по использованию сильных сторон компании для получения отдачи от возможностей, которые появились во внешней среде. Для СЛВ — за счет возможностей преодолеть слабости. Для СИУ — использовать силы для устранения угрозы. Для пары в поле СЛУ — избавиться от слабости, одновременно предотвратив угрозу.

3. Строим матрицу возможностей для оценки степени их важности и влияния на стратегию организации.

Вероятность использования возможности

Влияние

Сильное

Умеренное

Малое

Высокая

Поле ВС

ВУ

ВМ

Средняя

СС

СУ

СМ

Низкая

НС

НУ

НМ

Позиционируем каждую конкретную возможность на матрице. По горизонтали откладываем степень влияния возможности на деятельность организации, по вертикали — вероятность того, что компания воспользуется этой возможностью. Возможности, попавшие в поля ВС, ВУ, СС имеют большое значение, их нужно использовать. По диагонали — только при наличии дополнительных ресурсов.

4. Строим матрицу угроз (аналогично п. 3).

Вероятность реализации угрозы

Возможные последствия

Разрушение

Критическое состояние

Тяжелое состояние

«Легкие ушибы»

Высокая

Поле ВР

ВК

ВТ

ВЛ

Средняя

СР

СК

СТ

СЛ

Низкая

НР

НК

НТ

НЛ

Угрозы, попавшие в поля ВР, ВК, СР — большая опасность, немедленное устранение. Угрозы в полях ВТ, СК, НР также устраняются немедленно. НК, СТ, ВЛ — внимательный подход к их устранению. Оставшиеся поля не требуют первостепенного устранения.

Иногда вместо этапов 3 и 4 составляется профиль среды (т.е. ранжируются факторы). Факторы — это угрозы и возможности.

Факторы среды

Важность для отрасли

Влияние на организацию

Направленность влияния

Степень важности

2…

Важность для отрасли: 3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая. Влияние: 3 — сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствует. Направленность влияния: +1 — позитивное, -1 — негативное. Степень важности — умножаем предыдущие три показателя. Таким образом, можно заключить, какие из факторов имеют более важное значение для организации.

Реализация стратегического плана

Стратегическое планирование имеет смысл тогда, когда оно реализуется. Любая стратегия имеет под собой определенные цели. Но их нужно каким-то образом реализовывать. Для этого существуют определенные методы. На вопрос: «как достигнуть целей компании?» как раз и отвечает стратегия. По своей сути она является методом достижения цели.

Понятия тактики, политики, процедуры, правила

Тактика — это конкретный ход. Например, реклама пленки «фотомат», которая согласуется со стратегией компании по продвижению 35-миллиметровой пленки на рынок.

Существуют проблемы по исполнению правил и процедур. Конфликт может возникнуть из-за методов предоставления сотрудникам информации о новых правилах в компании. Необходимо не заставить, а убедить сотрудника в том, что новое правило позволит наиболее эффективно выполнять данную работу.

Методы реализации стратегии: бюджеты и управление по целям.

Бюджетирование. Бюджет — план распределения ресурсов на будущие периоды. Этот метод дает ответ на вопросы, какие средства имеются и как их использовать. Первый шаг — выразить в числовой форме цели и количество ресурсов. А. Мескон выделяет 4 этапа составления бюджета: определение объема продаж, оперативные сметы по отделам и подразделениям, проверка и корректировка оперативных смет на основе предложений высшего руководства, составление итогового бюджета по статьям поступления и использования ресурсов.

Управление по целям — MBO (Management by Objectives). Впервые применил этот метод Питер Друкер. МакГрегор говорил о необходимости разработки системы контрольных показателей, чтобы затем сравнивать результаты работы руководителей всех звеньев с данными контрольными цифрами.

Четыре этапа MBO:

  • Выработка четких, кратко сформулированных целей.
  • Разработка реалистичных планов их достижения.
  • Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.
  • Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

4-й этап замкнут на 1-й.

Этап 1. Выработка целей. Цели нижестоящего уровня в структуре компании вырабатываются на основе вышестоящего уровня, на основе стратегии. Все участвуют в выработке целей. Необходим двусторонний обмен информацией.

Этап 2. Планирование действий. Как достигнуть целей?

Этап 3. Проверка и оценка. После установленного в плане периода времени определяются: степень достижения целей (отклонения от контрольных показателей), проблемы, помехи при их реализации, вознаграждение за эффективную работу (мотивация).

Этап 4. Корректировка. Определим, какие цели не были достигнуты и установим причину этого. Затем решается, какие следует принять меры для корректировки отклонений. Существует два пути: корректировка методов выполнения целей, корректировка целей.

Далее процесс MBO можно начать заново.

Обоснованность и эффективность MBO доказывается более высокой производительностью людей, имеющих конкретные цели и информацию о результатах их работы. К недостаткам внедрения MBO относится большое увлечение формулировкой целей.

Оценка стратегического плана

Красивые матрицы и кривые — это еще не гарантия победы. Избегайте ориентиров на немедленное внедрение стратегии. Не слишком доверяйте типовым моделям!

Формальная оценка выполняется на основе отклонений от заданных критериев оценки. Количественные (прибыльность, рост объема продаж, прибыль на акцию) и качественные оценки (квалификация персонала). Возможно ответить на ряд вопросов при оценке стратегии. Например, является ли данная стратегия наилучшим способом достижения цели, использования ресурсов компании.

Успех японского менеджмента состоит в приверженности долгосрочным планам. США — давление на акционеров, требования немедленных результатов, что часто приводит к краху.

Точность измерений. Бухгалтерские методы завышения доходов и прибылей. Компания «Энрон». Необходимо разработать стандарты. А проще — смотреть правде в глаза.

Проверка соответствия структуры стратегии. Стратегия определяет структуру. Нельзя налагать новую стратегию на существующую структуру организации.

Стратегическое рыночное планирование

В решении стратегических задач организации значительную роль играет стратегическое планирование, под которым понимается процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями организации в изменяющихся рыночных условиях. Цель стратегического планирования — определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и процветание.

Интерес к стратегическому управлению был обусловлен следующими причинами:

  1. Осознание того, что любая организация является открытой системой и что главные источники успеха организации находятся во внешней среде.
  2. В условиях обострения конкурентной борьбы стратегическая ориентация деятельности организации выступает одним из решающих факторов выживания и процветания.
  3. Стратегическое планирование позволяет адекватным образом отреагировать на факторы неопределенности и риска, присущие внешней среде.
  4. Поскольку будущее предсказать практически невозможно и экстраполяция, используемая в долгосрочном планировании, не работает, необходимо использовать сценарный, ситуационный подходы, хорошо вписывающиеся в идеологию стратегического управления.
  5. Для того чтобы организация наилучшим образом реагировала на воздействие внешней среды, ее система управления должна быть построена на иных, нежели ранее, принципах.

Стратегическое планирование направлено на адаптацию деятельности организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей.

В целом стратегическое планирование — это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства организации по постановке и достижению стратегических целей, опирающихся на владение конкретными методами предпланового анализа и разработки стратегических планов.

Поскольку стратегическое планирование в первую очередь связывается с производственными организациями, необходимо выделить различные уровни управления такими организациями: организация в целом (корпоративный уровень), уровень направлений производственно-хозяйственной деятельности (дивизиональный, отделенческий уровень), уровень конкретных направлений производственно-хозяйственной деятельности (уровень отдельных видов бизнеса), уровень отдельных продуктов. Руководство корпорации ответственно за разработку стратегического плана корпорации в целом, за вложение средств в те направления деятельности, которые имеют будущее. Оно также принимает решение об открытии новых бизнесов. Каждый дивизион (отделение) разрабатывает дивизиональный план, в котором ресурсы распределяются между отдельными видами бизнеса данного отделения. Стратегический план также разрабатывается для каждой единицы бизнеса. Наконец, на продуктовом уровне в рамках каждой единицы бизнеса формируется план, направленный на достижение целей производства и сбыта отдельных продуктов на определенных рынках.

Организации для грамотного осуществления стратегического планирования должны четко идентифицировать свои направления производственно-хозяйственной деятельности, в другой терминологии — стратегические хозяйственные единицы (СХЕ), стратегические единицы бизнеса (СЕБ).

Считается, что выделения СХЕ должно удовлетворять следующим трем критериям:

1. СХЕ должна обслуживать внешний по отношению к организации рынок, а не удовлетворять потребности других подразделений организации.

2. Она должна иметь своих, отличных от других, потребителей и конкурентов.

3. Руководство СХЕ должно контролировать все ключевые факторы, которые определяют успех на рынке. Таким образом, СХЕ могут представлять отдельную компанию, отделение компании, продуктовую линию и даже отдельный продукт.

В стратегическом планировании и маркетинге разработано несколько аналитических подходов, дающих возможность решать задачи оценки текущего состояния бизнеса и перспектив его развития. Важнейшими из них являются следующие:

  1. Анализ хозяйственного и продуктового портфелей.
  2. Ситуационный анализ.
  3. Анализ влияния выбранной стратегии на уровень прибыльности и возможности генерировать наличные деньги (PIMS — the Profit of Market Strategy).

Оценка степени привлекательности различных идентифицированных СХЕ организации обычно осуществляется по двум направлениям: привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит СХЕ, и сила позиции данной СХЕ на данном рынке или в данной отрасли. Первый, наиболее широко распространенный метод анализа СХЕ основан на применении матрицы «скорость роста рынка — рыночная доля» (матрица Бостонской консультационной группы — БКГ); второй — на решетке планирования СХЕ (матрица корпорации General Electric, или Маг-Кинзи). Матрица «скорость роста рынка — рыночная доля» предназначена для классификации СХЕ-организации с помощью двух параметров: относительная рыночная доля, характеризующая силу позиции СХЕ на рынке, и скорость роста рынка, характеризующая его привлекательность.

Большая рыночная доля дает возможность получить большую прибыль и иметь более прочные позиции в конкурентной борьбе. Однако здесь сразу же следует оговориться, что такая жесткая корреляция между рыночной долей и прибылью существует далеко не всегда, порой эта корреляция носит гораздо более мягкий характер.

Роль маркетинга в стратегическом планировании

Существует много точек пересечения между стратегиями для организации в целом и маркетинговыми стратегиями. Маркетинг изучает потребности потребителей и способность организации их удовлетворить. Эти же факторы определяют миссию и стратегические цели организации. При разработке стратегического плана оперируют маркетинговыми понятиями: «рыночная доля», «разработка рынка» и
т. п. Поэтому очень сложно отделить стратегическое планирование от маркетингового. В ряде зарубежных компаний стратегическое планирование называют стратегическим маркетинговым планированием.

Роль маркетинга проявляется на всех трех уровнях управления: корпоративном, СХЕ и на уровне рынка определенного продукта. На корпоративном уровне менеджеры координируют деятельность организации в целом для достижения ее целей в интересах групп влияния. На этом уровне решаются два главных круга проблем. Первый — какими видами деятельности следует заниматься, чтобы удовлетворить потребности важных групп потребителей. Второй — как рациональным образом распределить ресурсы организации между этими видами деятельности для достижения целей организации. Роль маркетинга на корпоративном уровне заключается в определении тех важных факторов внешней среды (неудовлетворенные потребности, изменения в конкурентной среде и т. п.), которые следует учесть при принятии стратегических решений.

На уровне отдельных СХЕ руководство больше сосредоточено на принятии решений для конкретной отрасли, в которой конкурирует данный вид бизнеса. На данном уровне маркетинг обеспечивает детальное понимание запросов рынка и выбор тех средств, с помощью которых эти запросы могут быть наилучшим образом удовлетворены в конкретной конкурентной среде. Осуществляется поиск как внешних, так и внутренних источников достижения конкурентных преимуществ.

Управление деятельностью на рынке определенного продукта фокусируется на принятии рациональных решений по комплексу маркетинга.

Выбор стратегии

После проведения анализа стратегического состояния организации и необходимой корректировки ее миссии, можно перейти к анализу стратегических альтернатив и выбору стратегии.

Обычно организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов.

Существует четыре базовых стратегии:

  • ограниченный рост;
  • рост;
  • сокращение;
  • сочетание.

Ограниченный рост (несколько процентов в год). Эта стратегия является наименее рискованной и может быть эффективной в отраслях со стабильной технологией. Она предполагает определение целей от достигнутого уровня.

Рост (измеряется десятками процентами в год) — стратегия, характерная для динамично развивающихся отраслей, с быстро изменяющимися технологиями, а также для новых организаций, которые независимо от сферы деятельности стремятся в короткие сроки занять лидирующее положение. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Это наиболее рискованная стратегия, т.е. в результате ее претворения в жизнь можно понести материальные и другие потери. Однако, эта стратегия может также отождествляться с предполагаемой удачей, благоприятным исходом.

Сокращение. Предполагает установление уровня ниже достигнутого в прошлом (базисном) периоде. Эта стратегия может применяться в условиях, когда показатели деятельности фирмы приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению.

Сочетание (комбинированная стратегия). Предполагает сочетание рассмотренных выше альтернатив. Эта стратегия характерна для крупных фирм, функционирующих в нескольких отраслях.

Классификация и виды стратегий:

Глобальные:

  • минимизации издержек;
  • дифференциации;
  • фокусирования;
  • инноваций;
  • оперативного реагирования;

Корпроративные

  • стратегия связанной диверсификации;
  • стратегия несвязанной диверсификации;
  • стратегия откачки капитала и ликвидации;
  • стратегия изменения курса и реструктуризации;
  • стратегия международной диверсификации;

Функциональные

  • наступательные и оборонительные;
  • вертикальной интеграции;
  • стратегии организаций, занимающих различные отраслевые позиции;
  • стратегии конкуренции на различных этапах жизненного цикла.

Стратегия минимизация издержек состоит в установлении оптимального значения объема производства (использование эффекта масштаба производства), продвижения и сбыта (использование маркетингового эффекта масштаба).

Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет организации обслуживать большое число потребителей с различными потребностями.

Производя товар различных модификаций, фирма увеличивает круг потенциальных потребителей, т.е. увеличивает объем реализации. При этом выделяют горизонтальную и вертикальную дифференциацию.

Горизонтальная дифференциация предполагает, что цена различных видов продукции и средний уровень дохода потребителей остаются одинаковыми.

Вертикальная предполагает различные цены и уровень дохода потребителей, что обеспечивает фирме доступ к различным сегментам рынка.

Применение этой стратегии приводит к увеличению себестоимости продукции, поэтому она наиболее эффективна в том случае, когда спрос неэластичен по цене.

Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей, который обладает особыми потребностями.

Она эффективна в первую очередь для фирм, у которых ресурсы относительно невелики, что не позволяет им обслуживать большие группы потребителей с относительно стандартными потребностями.

Стратегия инноваций предусматривает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий. В этом случае появляется возможность значительно повысить рентабельность продаж или создать новый сегмент потребителей.

Стратегия оперативного реагирования предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде. Это дает возможность получить дополнительную прибыль в связи с временным отсутствием конкурентов нового товара.

Среди корпоративных стратегий особо выделяются стратегии связанной и несвязанной диверсификации.

Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие существенных стратегических соответствий между сферами бизнеса.

Стратегические соответствия предполагают появление так называемых синергетических эффектов.

Выделяются стратегические соответствия: производственные (единые производственные мощности); маркетинговые (сходные торговые марки, единые каналы сбыта и т.п.); управленческие (единая система подготовки персонала и т.п.).

Стратегия несвязанной диверсификации предполагает, что сферы бизнеса, находящиеся в их портфеле имеют слабые стратегические соответствия.

Однако, фирмы, придерживающиеся этой стратегии могут приобретать особую устойчивость за счет того, что спады в одних отраслях, могут компенсироваться подъемами в других.

Среди функциональных стратегий выделяют прежде всего наступательные и оборонительные.

К наступательнам стратегиям относят комплекс мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера: наступление на сильные или слабые стороны конкурента; многоплановое наступление и т.п.

К оборонительным стратегиям относят мероприятия носящие характер реакции.


Стратегическое планирование. Планирование реализации стратегии

Стратегическое планирование — набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений.
Его задача – обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.
Существует 4 основных вида управленческой деятельности:

  • распределение ресурсов — это распределение ограниченных организационных ресурсов, таких, как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт;
  • адаптация к внешней среде — охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компании необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.
  • внутренняя координация — включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.
  • осознание организационных стратегий — это осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях.

Стратегия- это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Основные тезисы стратегии:
а) стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления;
б) стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида;
в) план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными;
г) стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.
Планирование и успех организаций.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование также дает основу для принятия решения. Формальное планирование снижает риск при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.
Формулирование стратегического плана представляет собой тщательную подготовку к будущему. Если всем руководителям следует в той или иной степени заниматься формальным стратегическим планированием, то составление стратегических планов для всей организации, в первую очередь, обязанность высшего руководства. Руководители среднего и низшего звена участвуют в этой работе, предоставляя соответствующую информацию и обеспечивая обратную связь.

Этапы процесса стратегического планирования

1. Миссия организации.
2. Цели и ценности организации.
3. Оценка и анализ внешней среды.
4. Управленческое обследование сильных и слабых сторон.
5. Анализ стратегических альтернатив.
6. Выбор стратегии.
7. Реализация стратегии.
8. Оценка стратегии.

рис. 2 Процесс стратегического планирования

1. Миссия организации

Первым и самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации — ее миссии и конкретных целей.
Основная общая цель организации, т.е. четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы.
Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

  • Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий, т.е. какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?
  • Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.
  • Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какой тип людей привлекает такой климат?

Рассматривая миссию с точки зрения определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически создает клиентов для поддержки организации в будущем.

Миссия служит в качестве ориентира, на котором руководители основывают свои решения. Выбор слишком узкой цели может сузить возможности руководства находить альтернативы при принятии решений. Выбор слишком обширной миссии может повредить успеху организации.

2. Ценности и цели высшего руководства

Ценности формируются нашим опытом, образованием и социально-экономическим фоном. Ценности, или то относительное значение, которое мы придаем вещам и явлениям, направляют и ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений.
Гут и Тагири установили 6 ценностных ориентаций, которые оказывают влияние на принятие управленческих решений:

Ценностные ориентации

Категории ценностей

Типы предпочитаемых организациями целей

Теоретические

Истина
Знания
Рациональное мышление

Долгосрочные исследования и разработки

Экономические

Практичность
Полезность
Накопление богатства

Рост
Прибыльность
Результаты

Политические

Власть
Признание

Общий объём капитала, продаж, количество работников

Социальные

Хорошие человеческие отношения
Привязанность
Отсутствие конфликта

Социальная ответственность относительно прибыли
Косвенная конкуренция
Благоприятная атмосфера в организации

Эстетические

Художественная гармония
Состав
Форма и симметрия

Дизайн изделия
Качество
Привлекательность, даже с ущербом для прибыли

Религиозные

Согласие во вселенной

Этика
Моральные проблемы

Важное значение имеет связь между ценностями, которых придерживается высшее руководство, и общефирменными целями. Ценности руководства проявляются в целях организации.

Цели должны обладать рядом характеристик:
1. Должны быть конкретные и измеримыми
Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает чёткую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.
2. Ориентация целей во времени.
Следует не только определять, что организация хочет осуществить, но и когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие промежутки времени.
Долгосрочная цель, согласно Стейнеру, имеет горизонт планирования, приблизительно равный 5 годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели – от одного до пяти лет.
3. Достижимые цели.
Цель должна быть достижимой, — что способствует повышению эффективности организации.
4. Взаимноподдерживающие цели.
Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.
3. Оценка и анализ внешней среды
Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

  • Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.
  • Определить, какие факторы представляют угрозу текущей стратегии.
  • Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменной цели путем корректировки плана.

Анализ внешней среды — процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.
С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается в ответе на три конкретных вопроса:

  • Где сейчас находится организация?
  • Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем?
  • Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где её хочет видеть руководство?

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в 7 областей:

  • экономические факторы (темпы инфляции или дефляции, уровни занятости, международный платежный баланс, стабильность доллара США за рубежом и налоговая ставка);
  • политические факторы (руководство должно следить за нормативными документами местных органов, правительства, отношением политиков к антитрестовской деятельности, ограничениями по найму рабочей силы и возможностью получения ссуды и т.д.);
  • рыночные факторы (демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли);
  • технологические факторы (учитывают изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи);
  • международные факторы (легкость доступа к сырьевым материалам, деятельность иностранных картелей, изменение валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков);
  • факторы конкуренции (анализ будущих целей конкурентов, оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов);
  • факторы социального поведения (меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества);

4. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации

Следующей проблемой, с которой сталкивается организация, будет определение того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.
Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

С целью упрощения в обследование рекомендуется включить 5 функций:

Маркетинг

При обследовании функции маркетинга заслуживают внимание 7 областей для анализа и исследования:

  • доля рынка и конкурентоспособность;
  • разнообразие и качество ассортимента изделий;
  • рыночная демографическая статистика;
  • рыночные исследования и разработки;
  • предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;
  • эффективный сбыт, реклама и продвижение товара;
  • прибыли.

Финансы и бухучёт

Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеюшиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации с ее конкурентами.

Операции (в узком смысле – производство).

Некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо ответить в ходе обследования:

1) Можем ли мы производить наши товары или услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему?

2) Является ли наше оборудование современным, и хорошо ли оно обслуживается?

3) Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих?

4) Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты?

5) Обладаем ли мы эффективной и результативной системой контроля качества?

Человеческие ресурсы.

Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям.

Культура и образ (имидж) корпорации.

Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации.
Имидж корпорации, как внутри, так и вне организации, относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников и общественного мнения в целом.

7. Планирование реализации стратегии

После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями.
Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.

Тактика

Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называют тактикой.

Некоторые характеристики тактических планов:

  • тактику разрабатывают в развитие стратегии;
  • в то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена;
  • тактика рассчитана на более короткий срок, чем стратегия;
  • в то время как результаты стратегии не могут быть обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Политика

Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей.

Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. Политика направляет принятие решений, но и оставляет свободу действий.

Процедуры

Процедуры – описывают действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации.

Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует совершить в данной ситуации. В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой и небольшим числом альтернатив.

Правила

Когда для достижения целей требуется высокая степень подчинения, руководители используют правила. Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила.

Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации.

Оценка стратегического плана.
Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. Но непрерывная оценка плана имеет чрезвычайное значение для его долгосрочного успеха.

8. Оценка стратегии

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно.
При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на 5 вопросов:

  • Является ли стратегия внутренне совместима с возможностями организации?
  • Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?
  • Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
  • Учитывает ли стратегия внешние опасности или возможности?
  • Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Существует ряд критериев, как количественных, так и качественных, которые используются в процессе оценки.
Количественные критерии оценки:

  • доля рынка
  • рост объема продаж
  • уровень затрат и эффективности производства
  • уровень затрат и эффективности сбыта
  • текучесть кадров
  • невыходы на работу
  • удовлетворенность работников
  • чистая прибыль
  • выплаты по ценным бумагам
  • курс акций
  • норма дивидендов
  • доход в расчете на акцию

Качественные критерии оценки:

  • способность привлечь высококвалифицированных менеджеров
  • расширение объема услуг клиентам
  • углубленные знания рынка
  • снижение количества опасностей
  • использование возможностей

После выбора стратегии разработки последующего плана, руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению общеорганизационных целей. Стратегия определяет структуру. С точки зрения концепций, структуры всегда должны отражать стратегию.

Наилучшей организационной структурой будет та, которая соответствует размерам, динамизму, сложности и личному составу организации. По мере развития организаций и эволюции их целей меняются их стратегии и планы. Это должно происходить и с их структурами.

Стратегическое планирование: сущность и функции.

В условиях рынка организация сталкивается с множеством непредсказуемых факторов, что вызывает необходимость отказа от жесткой системы планирования и перехода к гибкой системе ее деятельности. Реализация такого пути связана с разработкой стратегии деятельности организации, в которой определяются главные цели и задачи, их ресурсное и финансовое обеспечение, пути и методы достижения целей и решения возникающих проблем.

Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”. Понятие стратегии берет начало из теории военного дела, так как в понятие «искусство генерала» входит определение общего плана кампании или сражения, выстраивание в последовательности главных действий, выделение направлений главного удара, распределение основных сил по фронту и разработка всех возможных вариантов хода сражений. Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

В понятие «планирование» входит определение целей и путей их достижения. Планирование деятельности предприятия осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, все частные планы взаимоувязаны между собой.

Процесс планирования проходит четыре взаимосвязанных этапа:

  • 1) разработка общих целей;
  • 2) определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2,5,10 лет);
  • 3) определение путей и средств их достижения;
  • 4) контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских расчетов прошлого. Любое планирование предприятия базируется на неполных данных. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров.

Стратегическое планирование является инструментом с помощью которого определяются основные направления развития хозяйственных субъектов, а именно: обеспечение нововведений и изменений на предприятии (развитие новых товаров, работ, услуг); формирование системы целей функционирования предприятия; объединяющая усилия всего коллектива предприятия по достижению целей.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий. Эти стратегии предназначены помочь организациям достичь своих целей.

Цели стратегического планирования:

  • 1. Утвердить организационную структуру по стратегическому планированию означает выбор перспективы предприятия в различных видах деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов между различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии.
  • 2. Определить благоприятные и угрожающие внешние факторы, которые будут влиять на деятельность предприятия. Анализ внешней среды помогает получить результат, который может повлиять на принятие решения в области выбора целей, а так же на всю деятельность предприятия в перспективе. Он даёт предприятию время для прогнозирования возможностей; составления плана на случай непредвиденных обстоятельств; разработку системы ранних предупреждений на случай возможных угроз, стратегии, которые могут превращать прежние угрозы в любые выгодные возможности. Он предполагает использование двух её компонентов:
    • а) анализ макроэкономики — состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, природная среда и ресурсы, уровень развития НТП (научно-технического прогресса), инфраструктура, международное положение.
    • б) непосредственное окружение анализируется по следующим компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты рынок рабочей силы, финансово-кредитные организации.
  • 3. Итогом данного анализа является определение того, насколько можно поднять результаты предприятия, улучшить конкретную стратегию в видах своей деятельности, подготовить набросок плана для оценки сильных и слабых сторон предприятия.
  • 4. Утверждается основная линия развития, ориентируясь на которую можно проверять различные стратегии, для чего осуществляется анализ путей диверсификации (метод, направленный на снижение риска путём распределения его между несколькими рисковыми товарами таким образом, что повышение риска от покупки или продажи одного продукта означает снижение риска от покупки или продажи другого.
  • 5. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия.

Функции стратегического планирования:

  • 1. Стратегический план задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен.
  • 2. Стратегический план обеспечивает каждому подразделению в организации четкие цели, которые увязываются с общими задачами фирмы.
  • 3. Стратегический план стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений.
  • 4. Стратегический план заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде.
  • 5. Этот план определяет альтернативные действия или комбинации действия, которые может предпринять организация.
  • 6. Стратегический план создает основу для распределения ресурсов.
  • 7. Стратегический план показывает важность применения процедур оценки деятельности.

Функции стратегического планирования можно представить так же в следующем виде:

Рисунок 1.2 Функциональная структура стратегического планирования

  • 1. Распределение ресурсов. Данный процесс включает планирование распределение ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия функционирования организации строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования.
  • 2. Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова как приспособление организации к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции — приспособить хозяйственный механизм организации к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются также и в текущем управлении организацией. Однако эффективность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении задача стратегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для организации новые благоприятные возможности посредством создания соответствующего механизма адаптации организации к внешней среде.
  • 3. Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (организаций, предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия организации включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также наличием в организации, в аппарате управления, соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.
  • 4. Организационные изменения. Эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования.

В конечном счете, данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований в организации: перераспределение функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т. п. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция организации на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а были результатом организационного стратегического предвидения.

Стратегическое планирование – это процесс определения будущего положения организации в зависимости от внешних условий деятельности. В основе лежат системный и ситуационный подход. Начальным элементом является рассмотрение организации как открытой системы.

Исходя из этого при стратегическом планировании главный источник успеха организации устанавливается во внешней среде. Результатом процедуры стратегического планирования является определение миссии, целей, стратегии и распределение ресурсов.

Под стратегией организации понимается генеральная программа действий организаций с учётом важности задач, ресурсов и действий.

Необходимость стратегического планирования в современных условиях возникает в связи с изменениями внешней среды, что требует изменений в деятельности организации.

Этапы стратегического планирования:

1)миссия и цели.

Миссия организации – это предназначение организации в обществе, это её главная общественная цель, т.е. то ради чего она существует в обществе. Миссия раскрывает смысл организации, конкретный статус организации.

Значение миссии:

а)является основой для всех плановых решений организации, для определения целей и задач организации,

б)миссия даёт общее представление об организации и содержании форм имущества организации,

в)миссия как генеральная цель организации объединяет действия всех работников.

В содержании миссии должны обязательно отражаться:

-целевые ориентиры, на решение каких задач направлена деятельность организации,

-сфера деятельности организации,

-должна быть отражена философия, ценности которые приняты в организации,

-способы осуществления деятельности.

На основе миссии определяются цели.

Цели – это конкретное конечное состояние или желаемый результат. Большинство организаций носят многоцелевой характер.

Цели делятся на:

А)экономические – количественные и качественные,

Б)неэкономические – улучшают условия труда.

Все цели делятся на:

а)стратегические – они направлены на решение масштабных программ, относятся к организации в целом, это долгосрочные цели, они устанавливаются менеджерами высшего звена,

б)тактические – направлены на решение проблем, это среднесрочные цели, устанавливаются менеджерами среднего уровня, оперативные цели – они направлены на решение текущих проблем, краткосрочные цели, устанавливаются менеджерами низшего звена.

Цели разрабатываются по основным направлениям:

*положение на рынке,

*инновации,

*производительность,

*ресурсы,

*прибыль,

*управляющие аспекты,

*персонал,

*соц.ответственность.

Выбирают обычно по три основных направления по которым и разрабатываются цели. Цели любой организации образуют иерархию целей. Выделяют цели высокого уровня, потом последующие. На основе иерархии целей разрабатывается структура аппарата управления.

Выделяют 2 основных способа формирования целей:

1.централизованный – цели устанавливаются самым верхним уровнем управления организации, достоинство – все цели подчиняются единой ориентации, минус – нижние уровни могут не принять эти цели,

2.децентрализованный – 2 схемы: а)разработка целей идёт сверху вниз, но при этом каждый следующий уровень определяет сам свои цели исходя из более высокого уровня, б)установка целей идёт снизу вверх, эти цели служат основой для разработки более высокого уровня.);

2)анализ среды.

Является основой. Он даёт возможность выработать стратегию.

*определение факторов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на возможности организации достичь свои цели.

Внешняя среда включает фоновую(состояние экономики, политическая среда) и деловую (поставщики, посредники, потребители, конкуренты). После проводится оценка информации о внутренней и внешней среде. Основной целью оценки этой информации является выяснение отрицательных и положительных воздействий на будущую деятельность организации.

Используются различные методы оценки – матрица SWOT, выясняет сильные и слабые стороны организации. А также возможности и угрозы.

3)выбор стратегии.

4 базовых стратегии:

1.стратегия стабильности – организация выбирает свою стратегию исходя из достигнутого,

2.стратегия роста – значительное увеличение показателей деятельности организации, более рискованный путь действия,

3.стратегия сокращения – отделение части своей деятельности,

4.комбинированная – любое сочетание ранее отмеченных стратегий, прим. крупными организациями.

4)выполнение стратегии.

Для того чтобы реализовать стратегию необходимо реализовать условия.

Для создания условий проводят стратегические измерения – 3 вида:

*коренная реорганизация, проведение фундаментальных измерений,

*радикальные изменения,

*умеренные изменения.

Для осуществления реализации стратегии требуется механизм реализации, включает 4 элемента:

1.тактика – конкретные, краткосрочные этапы стратегии,

2.политика – общие ориентиры для действий и принятия решения,

3.процедуры – это действия которые должны быть предприняты в конкретной ситуации,

4.правила – точные указания в конкретной ситуации.);

5)оценка и контроль выполнения.

Выясняются возможности дальнейшей реализации стратегии, установление стратегии в достижении поставленных целей. Наличие обратной связи означает, что выполнив этап, есть возможность возвратиться к предыдущему этапу.

С уважением Молодй аналитик

Вам также может понравиться

Об авторе admin

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *