Работа с кадровым резервом

На скамейке запасных: главные вопросы эффективности кадрового резерва.

Многие компании проводят собственную политику, направленную на организацию обучения и развития профессиональных компетенций собственных сотрудников, используя, в т.ч., такой инструмент, как кадровый резерв. Однако очень часто и руководство компаний и HR-специалисты не в состоянии определить, насколько эффективна используемая система кадрового резерва. Действительно ли сотрудники, входящие в кадровый резерв готовы полноценно заменить уволившихся сотрудников или сотрудников, ушедших в отпуск?

Понимая важность высокого профессионального уровня сотрудников как одного из факторов получения конкурентного преимущества, разные компании совершенно по-разному организовывают процессы обучения и аттестации своих сотрудников. Какие-то компании создают собственные учебные центры, специализирующиеся на дистанционном обучении и обучении внутренними тренерами. Некоторые компании отдают процесс обучения на аутсорсинг и приглашают внешних специалистов и бизнес-тренеров, которые могут адаптировать свои учебные программы и курсы под особенности той или иной компании. Есть компании, которые используют такой инструмент менеджмента, как развитие кадрового резерва. Однако часто руководству компании и HR-специалистам не совсем понятно, насколько эффективно используется кадровый резерв и действительно ли сотрудники, в него входящие, полностью готовы к работе на новых должностях. Прежде чем обсуждать вопросы эффективности кадрового резерва, хочется сказать несколько слов об ошибках, которые делают некоторые компании, работая с кадровым резервом.

Кадровый резерв – типичные ошибки

Прежде всего, речь идет о целях работы с кадровым резервом. Основными целями создания на предприятии системы кадрового резерва должны являться:

  • уменьшение времени закрытия вакансии и снижение затрат на подбор руководящих кадров;
  • сохранение преемственности взглядов на стратегическое развитие компании;
  • стимулирование профессионального роста сотрудников и повышение их мотивации.

Поэтому нет никакого смысла использовать такой механизм, как кадровый резерв для типовых и рядовых должностей. Для этого есть другие, менее дорогостоящие форматы обучения, например те же дистанционное обучение или внутренний учебный центр. Профессиональная система кадрового резерва подразумевает, в т.ч. и активное участие и передачу опыта непосредственно руководителями, чье время очень дорого. Поэтому также не имеет смысла введение системы кадрового резерва в некоторых отраслях, где на вакансии на руководящие должности всегда есть большой выбор претендентов с требуемым опытом и необходимыми профессиональными знаниями. Однако многие компании не всегда могут найти себе новых профессиональных руководителей, особенно в случаях высокой ротации руководящего персонала или экстенсивного развития компании. В этом случае им быстро требуется новые руководители, которых бывает сложно найти, и в этом таким компаниям поможет внедрение системы кадрового резерва.

Еще одной распространенной ошибкой при использовании системы кадрового резерва является ее формальное внедрение – в кадровый резерв включают сотрудников без их желания и согласия, при этом сотрудники совершенно не понимают, как кадровый резерв будет влиять на развитие сотрудника и его карьерный рост. Планы индивидуального развития составляются формально и в них не отражаются такие важные моменты, как расширение полномочий и регулярные замещения руководителя по отдельным направлениям или замещения на время его отсутствия. Руководители также не понимают ценность кадрового резерва, а зачастую рассматривают сотрудников, входящих в него, как своих будущих конкурентов и негативно относятся к такому обучению и о какой-либо передаче опыта и неявных знаний от руководителя-наставника к сотруднику, входящему в кадровый резерв, говорить не приходится. Как же руководителям компании, принявшим стратегическое решение о внедрении на предприятии систему кадрового резерва понять, насколько эта система эффективна?

Оценка эффективности кадрового резерва

Понятно, что для того, чтобы оценить эффективность кадрового резерва, его нужно каким-то способом оцифровать. При оценке эффективности системы кадрового резерва обычно применяются два различных подхода. Первый подход, который часто применяется в различных компаниях, основан на количественных оценках работы системы кадрового резерва в целом. При этом часто используются следующие показатели, характеризующие работу кадрового резерва:

  • показатель назначения резервиста на должность – может считаться разными способами, самый простой из которых – количество вакансий, закрытых сотрудниками из кадрового резерва по отношению к общему количеству открытых и закрытых вакансий, которые могли бы быть закрыты с помощью кадрового резерва;
  • общая обеспеченность кадровым резервом – количество должностей, для которых есть обученный сотрудник для замещения по отношению к количеству должностей, подлежащих обеспечению кадровым резервом;
  • время закрытия вакансии, подлежащей обеспечению кадровым резервом;
  • показатель текучести среди резервистов;
  • прочие показатели.

Однако использование таких показателей не позволяет понять, насколько хорошо тот или иной резервист готов к исполнению новых должностных обязанностей, действительно имеет необходимый опыт и необходимые профессиональные знания. Второй подход оценивает именно степень готовности сотрудников, входящих в кадровый резерв к замещению той или иной должности. Такая методика используется значительно реже, так как требует более высокого уровня HR-менеджмента, ввода необходимых стандартов и оцифровки конкретных качеств, необходимых тому или иному руководителю. Наличие эффективной системы кадрового резерва позволяет в любой момент времени ответить на вопрос, насколько сотрудник готов занимать ту или иную должность. Обычно такая степень готовности выражается в обычных процентах.

Для создания системы, которая автоматически рассчитывала степень готовности сотрудников к замещению той или иной должности, необходимо детально описать должности, подлежащие замещению кадровым резервом. При этом нужно учитывать, как параметры, определяющие профессиональные компетенции сотрудника, так и параметры, определяющие управленческие компетенции сотрудников. Для этого компании должны разрабатывать и внедрять стандарты, описывающие эти параметры, а также указывающие методы и системы проведения оценок (аттестация, результаты тестирования, результаты опросов, листы оценки, периодичность, опыт (время замещения, количество проведенных совещаний и т.д.)). В стандартах также должно быть определены зоны ответственности за проведение обучения, аттестации и оценок тех или иных сотрудников или подразделений.

В управленческие компетенции и навыки для разных должностей, подлежащих замещению, могут входить следующие направления личностного развития:

  • Постановка целей;
  • Эффективный контроль;
  • Эффективные совещания;
  • Командообразование;
  • Личная эффективность и тайм-менеджмент;
  • Лидерство;
  • Коучинг;
  • Делегирование;
  • Управление инновациями;
  • Управление проектами;
  • Инвестиционное проектирование;
  • SWOT-анализ;
  • Эффективные продажи;
  • Стресс-менеджмент;
  • Работа в конфликтных ситуациях;
  • Эффективные переговоры;
  • Планирование и финансовый анализ;
  • Использование эмоционального интеллекта;
  • Стратегия и стратегическое планирование;
  • Маркетинг;
  • Технологии бережливого производства;
  • Управление качеством;
  • Саморазвитие;
  • И т.д.

К профессиональным знаниям могут относиться следующие направления:

  • Знание нормативных документов;
  • Знание условий предоставления продуктов;
  • Знание и умение работать в программных продуктах;
  • Знание порядка формирования и предоставления обязательной и управленческой отчетности;
  • Современные IT-технологии;
  • Технологии работы с социальными сетями;
  • Агентские и партнерские продажи;
  • Специфика работы с VIP-клиентами;
  • Работа с базами данных;
  • Бухгалтерский учет;
  • Учет и документооборот;
  • Разработка технических заданий;
  • Организация продаж;
  • И т.д.

Оценку удобно делать в числовом (процентом) выражении, используя систему весов, когда каждому навыку или компетенции присваивается та или иная важность (вес). Для каждой должности система весов будет разной, т.к. зависит от специфики и характера функциональных обязанностей того или иного руководителя.

При оценке какого-то конкретного навыка можно учитывать его отдельные составляющие, например, такие как опыт, качество или теоретические знания. Так, например, при оценке навыка «Эффективные совещания», можно учитывать теоретические знания — наличие или отсутствие аттестации при проведении профильного обучающего тренинга, опыт – количество проведенных самостоятельно совещаний (определяется по количеству протоколов в системе электронного документооборота, используемого в компании) и качество (определяется по доле протоколов, соответствующих внутрикорпоративному стандарту оформления). В итоге навык «Эффективные совещания» складывается из таких параметров, как

  • теория – 30% — наличие аттестации (100%) при весе 0,3;
  • качество – 30% — 100% качественных протоколов совещаний при весе 0,3;
  • опыт – 36% — 27 проведенных совещаний (90%) вместо положенных по стандарту 30 совещаний (100%) при весе 0,4%.

Таким образом, навык «Эффективные совещания» можно оценить в 96%, а при проведении дополнительных совещаний сотрудник достигнет уровня в 100% и полностью овладеет этой компетенцией. Для оценки профессиональных навыков в основном использоваться те или иные специализированные тесты. Для оценки управленческих навыков используются как разнообразные виды оценок (опросы, результаты обучающих мероприятий, количество совещаний, служебные записки, планы мероприятий и пр.), так и результаты выполнения тех или иных плановых показателей.

Для автоматизации расчета таких оценок, компаниям придется создавать собственные IT-инструменты, (обычно на базе системы электронного документооборота или учебного университета), т.к., к сожалению, подобных готовых систем сегодня на рынке пока еще нет. Тогда показатели эффективности оценки кадрового резерва могли бы выглядеть так:

Таблица 1. Оценка степени готовности сотрудников кадрового резерва на дату

Должность, подлежащая замещению кадровым резервом

ФИО кандидата

Должность кандидата

Оценка

Руководитель филиала

Иванов И.И.

Начальник отдела продаж

филиала в г. _______

42%

Петров П.П.

Зам. Руководителя филиала в г. _____

75%

Сидорова С.С.

Зам. Руководителя филиала в г. _____

81%

Коммерческий директор

Григорьев Г.Г.

Начальник Управления продаж

48%

В СРЕДНЕМ

61,5%

Такой подход к оценке эффективности кадрового резерва позволяет понять, насколько те или иные резервисты готовы к замещению вакантных должностей и он более объективен, чем субъективные оценки непосредственного начальника или HR-специалиста.

Сегодня в распоряжении HR-специалистов имеется достаточно большой выбор инструментария и методик для выстраивания системной работы по обучению персонала, постоянному повышению его квалификации и профессионализма. Создание правильно выстроенной и эффективно работающей системы кадрового резерва, конечно же, потребует от руководства компаний и HR-специалистов определенных усилий. Однако потенциал от создания такого механизма работы с персоналом очень высок, т.к. помимо экономии времени на замещение вакантных должностей и денежных средств, запускаются механизмы, направленные на повышение эффективности и стандартизации бизнес-процессов. При этом сотрудники становятся более мотивированными и фактически превращаются в конкурентное преимущество, которые обязательно скажется на финансовых результатах компаний.

Работа с резервом предполагает:
1) анализ потребности в резерве;
2) формирование и составление списка резерва;
3) подготовку кандидатов.
Анализ потребности в резерве. В начале этого этапа необходимо определить текущую и перспективную потребность в резерве и оптимальную численность резерва кадров. Дальнейшая работа состоит из формирования списков резерва.
Формирование и составление списка резерва включает: формирование списка кандидатов в резерв и создание резерва на конкретные должности.
В процессе формирования резерва следует определить:
1) кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;
2) кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение;
3) какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.
Для формирования списка резерва используются следующие методы:
• анализ документальных данных — отчетов, автобиографий, характеристик и других документов;
• интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений;
• наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);
• оценка результатов трудовой деятельности — производительности труда, качества выполняемой работы ит.п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;
• метод заданной группировки работников — сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.
При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие факторы, как:
1) требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;
2) профессиональная характеристика специалиста;
3) перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;
4) предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;
5) результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;
6) выводы и рекомендации последней аттестации;
7) личностные качества и потенциальные возможности: высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, тактичность, коммуникабельность и др. По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва.
Подготовка кандидатов. Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников — важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение. Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:
• индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;
• стажировка в должности на своем и другом предприятии;
• учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.
Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ:
• общая программа включает теоретическую подготовку;
• специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям;
• индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста.

Методы формирования кадрового резерва

Работа с кадровым резервом.

Смысл работы с кадровым резервом состоит в том, что движение персонала в компании не должно быть хаотическим, напротив, оно должно быть максимально прогнозированным, планируемым, а также вписываться в общую концепцию поступательного развития организационной структуры компании и усиления ее кадрового потенциала. Важнейшая функция – относительно быстрое приращение профессионального опыта персонала. С ее помощью может осуществляться своевременное и стабильное поддержание требуемого профессионального опыта, кадрового обеспечения организации подготовленными руководителями.

Резерв – это потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности.

Существует несколько подходов к понятию кадровый резерв. Во-первых, резерв кадров – это «питомник», то есть определенное количество людей, находящееся в банке данных организации и проходящих планомерную подготовку для дальнейшего занятия вакантных рабочих мест. При этом люди не являются работниками организации. Формирование такого резерва является жизненно важной задачей для надежного функционирования предприятия, так как он позволяет обеспечить оперативное замещение вакантных должностей в случае болезни, отпуска, командировки, увольнения и т.д.

В то же время на Западе кадровый резерв создают главным образом для ротации персонала в иерархии структуры организации. В нашей стране в последнее время наиболее распространен следующий подход к пониманию кадрового резерва. Кадровый резерв — выделение потенциально успешных работников, занесение сведений в банк данных и дальнейшую их подготовку к занятию конкретной должности. В исследовании будем придерживаться данного подхода.

Формирование резерва – это комплексный процесс целенаправленного профессионального развития специально отобранного персонала, способного в перспективе замещать вышестоящие вакантные должности в структурных подразделениях.

Резерв формируется из состава персонала организации. Состав резерва отражает потребность (текущую и перспективную) организации в руководителях, специалистах, а также ориентирован на структуру планируемых должностей. Структура и численность резерва рассчитывается заранее, в зависимости от уровня должности, текучести персонала, планов развития организации и других обстоятельств. В зависимости от этого на различные должности устанавливается коэффициент резервирования. Он может колебаться от 1 до 3. Это означает, что на одну должность может быть зачислено в резерв от одного до трех человек.

Для организации работы по формированию резерва должна быть разработана и принята модель формирования резерва. Она, как правило, включает:

— определение целей формирования резерва;

— принципы формирования резерва;

— критерии зачисления в резерв;

— систему оценки готовности резерва;

— механизм формирования и использования резерва;

— обязанности кадровой службы (структурного подразделения), руководителей по работе с резервом и др.

Модель формирования резерва отражается в положении о резерве в организации. Его содержание должно быть известно персоналу, поскольку оно выполняет стимулирующую роль для персонала.

Руководство организации, понимая важность повышения профессионализма персонала, должно создавать для этого необходимые условия на месте, в рамках своей организации. Такой способ при некоторых недостатках (повышение нагрузки на руководителей и специалистов, необходимость создания собственной учебной базы) обладает рядом преимуществ:

— включение в процесс непрерывного обучения значительного числа сотрудников;

— возможность получения глубоких профессиональных знаний, их адекватности применительно к потребностям организации;

— менее затратный способ обучения относительно внешней подготовки персонала;

— большие возможности персональной подготовки и изучения способностей работника к обучению.

Отдел управления персоналом играет важную организующую и координирующую роль в подготовке кадрового резерва. Однако повышение профессиональной подготовки кадров и подготовка резерва – является важнейшим направлением деятельности прежде всего руководителей всех уровней управления.

Принципы работы с кадровым резервом.

Работа с резервом кадров строится на определенных принципах и предусматривает несколько этапов. Общие принципы работы с резервом руководителей:

— подбор кандидатов и состав резерва по их нравственно-психологическим и деловым качествам для решения задачи постоянного улучшения качественного состава руководителей;

— соблюдение возрастного и образовательного цензов кандидатов на выдвижение. С учетом того, что подготовка профессионального руководителя на базе высшей школы занимает 4-6 лет, а расцвет творческой деятельности человека наступает в 35-40 лет, возраст кандидатов в резерв для выдвижения в руководители среднего уровня управления не должен превышать 25-30 лет;

— рациональное определение структуры и состава резерва с учетом того, что на каждую руководящую должность необходимо иметь не менее двух-трех кандидатов;

— регулярный и систематический поиск кандидатов в резерв руководителей на основе широкой гласности в организации работы с резервом выдвижения.

При принятии решения о зачислении кандидата в состав резерва учитываются: итоги производственной деятельности вверенного ему участка работы; выводы последней аттестации; результаты изучения работника путем личного общения, а также отзыв о нем непосредственных начальников, коллег и подчиненных; итоги исследований общественного мнения о кандидатах в руководители; результаты изучения личного дела, психологического тестирования и другие материалы, характеризующие деловые и личностные качества работника.

Кадровый резерв необходим на предприятии для более качественного обеспечения подготовленными сотрудниками, готовыми в случае необходимости вести не только свой профиль работ, но и другой – по смежным направлениям. Наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов позволяет предприятию снизить затраты на подбор, адаптацию, обучение новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие персонала, что в свою очередь значительно повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению на предприятии. Кроме того, наличие подготовленного кадрового резерва позволяет снизить риски предприятия при заболевании ключевых сотрудников или возникновении других непредвиденных обстоятельств.

Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной (рис.1.).

Можно выделить несколько типологий кадрового резерва: по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности. В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

Рис. 1 Взаимосвязь кадрового менеджмента и направлений работы с резервом

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.

Первый уровень резерва кадров — все специалисты пред­приятия, следующий уровень — заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов. Работа с резервом предполагает такие этапы, как: анализ потребности в резерве; формирование и составление списка резерва, подготовку кандидатов. Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ:

1) Общая программа включает теоретическую подготовку. Форма контроля — сдача экзамена (зачётов).

2) Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Форма контроля — разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита.

3) Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руково­дителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва.

В зависимости от квалификации и умений сотрудника выбирается одна из трёх программ обучения. При правильном подходе к планированию кадрового резерва предприятие может в сложный момент ограничить финансовые потери, устранив дефицит высококвалифицированного персонала.

Повышение квалификации, как и приобретение знаний, навыков и умений, является результатом производственной деятельности. Повышение квалификации рабочих – это обучение, направленное на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков мастерства по имеющимся профессиям.

Официальным нормативным правовым документом, которым должны руководствоваться кадровые службы организаций, использующих наёмный труд, является Единый квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих. Также при формировании номенклатуры должностей организаций применяется Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов. Индексатором, свидетельствующим о необходимости повышения квалификации, рабочих служит наметившееся снижение среднего разряда рабочих, отставание разряда рабочих от разряда работ. Другим индексатором может быть рост бракованной продукции по вине рабочего.

Методы формирования кадрового резерва

Этапами формирования резерва являются:

— предварительное изучение и оценка кандидатов на зачисление в резерв;

— отбор кандидатов в состав резерва;

— зачисление в состав резерва;

— организация подготовки резерва;

— оценка готовности резерва;

Из перечисленных этапов каждый имеет свою значимость в формировании качества резерва, но наиболее важным является подготовка резерва. Для этого службы управления персоналом (кадровые службы) разрабатывают планы подготовки кадрового резерва, индивидуальные планы профессионального развития, которые взаимоувязываются с планами карьеры персонала. (Формирование резерва осуществляется с задействованием как «внутренней», так и «внешней» подсистем профессионального развития персонала организации) .

Профессиональное развитие персонала, зачисленного в резерв, может включать:

— обучение в различных формах и видах (с отрывом и без отрыва от работы, повышение квалификации, переподготовку, самообразование, образование под руководством руководителя и другое);

— исполнение обязанностей планируемой должности (стажировка, временное замещение должности);

— изучение и оценка состояния дел в организации, ее структурных подразделениях (участие в проверках, изучение опыта, подготовка аналитических материалов по результатам проверки и др.);

— участие в работе комиссий, творческих и проблемных групп, временных проектных коллективах (к примеру, разработка нормативных документов);

— участие в научно-исследовательской и педагогической деятельности.

По окончании сроков подготовки резерва и выполнения индивидуальных планов профессионального развития проводится оценка готовности резерва.

С целью повышения объективности отбора высококвалифицированных специалистов на должности, где особое значение имеют профессиональные качества работников, рекомендуется применять конкурсную систему подбора и замещения вакантных должностей. На основе проведения конкурсов могут замещаться должности специалистов и руководителей. Руководитель предприятия принимает решение о том, какие вакантные должности замещаются по конкурсу. Для проведения конкурса решением руководителя предприятия (структурной единицы объединения) создаются конкурсные комиссии. В отдельных случаях по решению руководителя конкурсная комиссия может проводить конкурс на замещения нескольких вакантных должностей. В состав комиссии включаются представители администрации и высококвалифицированные специалисты соответствующего профиля .

Основная задача конкурсной комиссии – дать руководителю рекомендации о назначении на должность конкретного лица из числа претендентов, участвовавших в конкурсе. Рекомендуется публиковать в отраслевой и местной печати объявления о проведении конкурсов, сроке подачи заявлений, требованиях к профессионально-квалификационным и другим качествам кандидатов, а также широко освещать средствами массовой информации предприятия ход конкурса и его итоги.

Выдвигать кандидатов на должности, замещаемы на конкурсной основе, могут, с согласия самих кандидатов, коллективы подразделений, а также администрация предприятия. Свою кандидатуру для участия в конкурсе вправе предложить любой человек, отвечающий всем необходимым требованиям, предъявляемым к той или иной должности. На основании собеседований, а также представленных документов комиссия оценивает кандидатов на замещение должности с точки зрения наличия у них необходимого опыта работы, уровня образования, соответствия их специальности и квалификации требованиям, предъявляемым к данной должности. Кандидатам, которые отвечают этим условиям, комиссия вправе предложить подготовить рефераты по проблемам, связанным с их будущей работой, в целях выявления их компетентности как специалистов.

На основе собеседований с кандидатами, учитывая оценки подготовленных ими рефератов, используя другие методы оценки деловых качеств претендентов, комиссия принимает решение рекомендовать того или иного кандидата на замещение вакантной должности, по которой был объявлен конкурс, путем открытого или тайного голосования, большинством голосов. Назначение по результатам конкурсов проводит руководитель предприятия с учетом решения комиссии.

С целью совершенствования расстановки руководящих кадров целесообразно выполнять специальные процедуры и мероприятия, способствующие более точному определению уровня знаний, умений и навыков кандидатов на должность. Например, одновременно с представлением кандидатами рефератов и проектов можно вводить сдачу экзаменов на должность, цель которых – определить уровень необходимых общих и специальных знаний претендентов.

Непосредственно перед тем, как кандидат займет новую должность, рекомендуется организовать для него специальную должностную подготовку, которая включает обучение в системе повышения квалификации в группе резерва на соответствующую должность, должностную стажировку в передовых организациях отрасли и психолого-педагогическую подготовку к вступлению в должность. Исследования эффективности должностной подготовки показывают, что руководители ранга директора предприятий или его заместителя, не прошедшие должностной подготовки, осваивают свой участок работы за 2,5-3 года, а прошедшие такую подготовку – в течение одного года. Психолого-педагогическая подготовка предполагает проведение мероприятий (бесед, лекций, деловых игр и т.д.), преследующих цель максимально подготовить работника в психологическом отношении к выполнению функций в новом для него качестве и сократить адаптационный период вхождения в должность.

Применяются также и практические методы: назначение кандидата руководителем коллектива, выполняющего временную задачу; замещение отсутствующего руководителя на время его командировки, болезни, отпуска; стажировка, дублерство и др. Методы подбора кандидатов в резерв показаны на рис. 2.

Рис. 2. Классификация методов подбора кандидатов в резерв руководящих кадров

Наибольшее распространение получили методы: изучение личных документов работника («биографический»); получение произвольных устных и письменных характеристик («интервью»); обобщение независимых экспертных мнений («экспертиза»); психологическое тестирование и тестирование самооценки работника.

Биографический метод состоит в изучении объективных показателей личности работника по его документам. Он позволяет получить данные, связанные с передвижением работника по должностям и профессиям, его образованием, квалификацией и другими показателями. Однако этот метод дает неполную картину данных: он не позволяет получить достаточное количество информации об уровне развития личностно-деловых свойств и качеств работника .

Метод «интервью» дает возможность расширить систему получаемых показателей, однако при этом данные о работнике будут не объективными, а преломленными с учетом отношений людей, обеспечивающих получение необходимой информации. Это затрудняет оценивание работника с объективных позиций. Метод «интервью» используется как основной в практике деятельности кадровых работников при подборе кандидатов в резерв на выдвижение.

В процессе осуществления подбора кандидатов представители отдела кадров ведут длительные беседы с работниками разного уровня по заранее разработанному сценарию. Основная задача таких бесед состоит в получении большего количества информации об изучаемом работнике с различных точек зрения и по разным направлениям его деятельности.

В последнее время широко применяются методы обобщения независимых экспертных мнений («экспертиза»). В качестве экспертов привлекаются работники предприятия, хорошо знающие изучаемого работника по совместной работе и обладающие независимым суждением. Осуществляется их опрос по специально разработанной анкете, и полученная информация после соответствующей обработки используется как дополнительный источник для принятия решения по индивидуальной работе, профессиональному продвижению работника и т.д.

Для получения объективной информации о возможностях и способностях работника часто используются методы психологического тестирования, в процессе которых изучаются его личностно-деловые характеристики. Применения таких методов требует особой предварительной подготовки работников, осуществляющих тестирование, и работников, проходящих его. Указанная работа проводятся специалистами-психологами или социологами.

Таким образом, базовым является подход, включающий в себя: планирование потребностей и требований банка в резерве на выдвижение, планирование требований к резерву на выдвижение, управление формированием резерва на выдвижение, управление процессом подготовки кандидатов в состав резерва, планирование индивидуальной подготовки кандидатов, оперативное управление и текущий контроль, финишный контроль и его возможные результаты, управление процессом первичной адаптации вновь назначенных на должность работников.

Подготовка кадрового резерва является стратегическим приоритетом для большинства развивающихся компаний. Наличие компетентных, подготовленных специалистов, готовых к продвижению на ключевые для организации должности, гарантируют кадровую безопасность бизнеса и уверенность в завтрашнем дне.

Учитывая масштаб и сложность задачи, работа по созданию кадрового резерва требует от HR-менеджера комплексного подхода и тщательного планирования. Неверно определенная последовательность действий в работе с резервом или пропуск важного этапа ставит под угрозу качество и результативность всей работы.
В данной статье описывается поэтапная программа формирования кадрового резерва предприятия. Её можно использовать в качестве основы и ориентира для разработки собственной программы подготовки резерва.

Этап 1. Определение ключевых (целевых) должностей для подготовки резерва.

Этап 2. Планирование оптимальной численности резервистов под каждую позицию.

Этап 3. Профилирование целевых должностей.

Этап 4 (сквозной). Подготовка и проведение мероприятий по информационному сопровождению программы подготовки кадрового резерва.

Этап 5. Разработка положения о кадровом резерве.

Этап 6. Отбор в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов)

Этап 7. Подготовка резервистов (реализация программы развития профессиональных и управленческих компетенций).

Этап 8. Оценка результатов подготовки резервистов.

Этап 9. Планирование дальнейшей работы с резервом.

Остановимся на каждом этапе более подробно.

Этап 1. Определение ключевых (целевых) должностей для подготовки резерва.

Действия:

1. Анализ организационной структуры и штатного расписания предприятия.
Цель: определение кадровой укомплектованности структурных подразделений компании.
Важно: при подготовке резерва необходимо планировать замещение образующихся вакантных позиций, в случае, если резервисты будут назначены на вышестоящие должности. Организация не должна допускать возникновения кадровых «пустот», особенно если речь идет об узких специалистах и редких профессиях, представителей которых сложно найти на внешнем рынке.


2. Возрастной анализ текущего руководящего состава предприятия.
Цель: выявление наиболее критичных менеджерских позиций с точки зрения срочности подготовки резерва (руководители пенсионного или предпенсионного возраста)

3. Экспертный анализ менеджерских позиций высшим руководством компании.
Цель: выявление наиболее приоритетных руководящих позиций с точки зрения их вклада в бизнес-результат и перспектив высвобождения должности.

Критерии экспертного анализа должностей (пример):
— Вклад в достижение бизнес-результата компании.
— Перспектива высвобождения (низкая перспектива – должность не планируется высвобождать в ближайшие 3-5 лет (не планируется выход сотрудника на пенсию, повышение или ротация)
— Количество сотрудников в подчинении (наличие/отсутствие заместителей, кадровая укомплектованность отдела/департамента). Отделы, в которых недоукомплектован штат сотрудников, являются дефицитными в отношении потенциальных резервистов.

Отдельно стоит отметить менеджерские должности, которые в компании планируется создать в перспективе (например, при формировании новых подразделений в рамках расширения бизнеса). При составлении списка целевых должностей также необходимо проанализировать с точки зрения важности и срочности подготовки резерва.

Результат этапа: определены должности, требующие приоритетного формирования кадрового резерва.

Этап 2. Планирование оптимальной численности резервистов под каждую целевую позицию.
Цель: обеспечить кадровую безопасность для ключевых должностей предприятия (снизить кадровые риски, связанные с отказом/увольнением/выбыванием резервистов).

С учетом важности и ее приоритетности, необходимо определить, сколько резервистов потребуется подготовить для каждой целевой должности.

Оптимальным количеством резервистов на должность является 2-3 человека. С одной стороны, это «страхует» целевую должность от риска потери резервиста (из-за его ухода из компании или выбывания из программы подготовки резерва). С другой стороны, наличие нескольких претендентов на одну должность, при грамотной HR-политике, создает здоровую конкуренцию между резервистами, повышая их мотивацию к саморазвитию (тема о том, как не допустить негативных последствий конкуренции за место, заслуживает отдельного обсуждения).

Два в одном?
В некоторых случаях, один резервист может быть потенциальным кандидатом сразу на несколько должностей. Это возможно, когда речь идет о должностях, в которых востребованы схожие деловые и профессиональные компетенции (например, главный бухгалтер и начальник финансового отдела). Однако такие случаи следует отнести скорее к исключениям, чем к правилу, зачастую они возникают из-за дефицита резервистов на определенные позиции. В данном случае не рекомендуется использовать политику «универсальных» резервистов, так как это повышает кадровые риски и снижает эффективность целевой подготовки сотрудников. Столкнувшись с ситуацией дефицита кандидатов в резерв среди внутренних сотрудников, целесообразно организовать поиск потенциальных резервистов на рынке труда.

Результат этапа: определено оптимальное количество резервистов для каждой целевой позиции.

Этап 3. Профилирование целевых должностей.
Проведение анализа ключевых должностей и составление карты компетенций (профиля должности).
Цель: определить основные требования к профессиональным и деловым качествам, знаниям и навыкам, которыми необходимо обладать сотруднику для успеха на той или иной должности.
Дополнительно: определить дополнительные критерии для отбора кандидатов в резерв (возраст, стаж работы и т.п.)

Источники информации:
— Должностные инструкции на целевые позиции;
— Положения и бизнес-планы подразделений;
— Результаты интервью с ТОП-менеджментом и носителями целевых должностей.

Результат этапа: для каждой целевой должности составлен профиль, включающий перечень наиболее важных компетенций (профессиональных и деловых), необходимых успешному держателю позиции.

Этап 4 (сквозной). Подготовка и проведение мероприятий по информационному сопровождению программы подготовки кадрового резерва.

Одной из распространенных ошибок при внедрении программы кадрового резерва является то, что она разрабатывается и обсуждается очень узким кругом лиц (как правило, руководство компании + представители HR-подразделения) и доходит до сотрудников в уже готовом виде как некое «спущенное сверху» нововведение, обязательное к исполнению. Это вызывает у большинства персонала естественную защитную реакцию и резко снижает эффективность работы программы.

В связи с этим, необходимо соблюдать три простых принципа в ходе разработки нового проекта и его внедрения:

Информирование. Сотрудникам важно быть в курсе разработки, запуска и работы программы подготовки кадрового резерва. Прежде всего, им необходимо узнать цели и задачи программы, понять, чем она может быть полезна предприятию в целом и лично каждому сотруднику. Недостаточное информирование персонала о нововведении может послужить причиной появления негативных слухов, опасений и привести к непринятию программы резерва частью сотрудников.

Вовлечение. Для того чтобы избежать появления ложных представлений и ожиданий от программы подготовки резерва, помимо информирования, необходимо целенаправленно вовлекать персонал в обсуждение проекта, предоставлять возможность открыто высказывать свое мнение о программе, задавать вопросы и выдвигать предложения.

Усиление значимости. Участие в проведении информационных мероприятий ТОП-менеджеров и неформальных лидеров компании способно существенно повысить значимость программы и подчеркнуть ее важность для организации. Известны случаи, когда проведение информационных мероприятий поручалось рядовому сотруднику отдела персонала, так как считалось, что это довольно простая задача. Однако персонал компании не воспринимал всерьез слова о значимости программы из уст человека, который не обладал в их глазах достаточным авторитетом. Реализация программы существенно затянулась, так как было потрачено дополнительное время на проведение повторных встреч с участием высшего руководства компании.

Действия:

1. Подготовка информационных материалов о проекте кадрового резерва.
Цель: информационное освещение программы подготовки резерва на всех этапах её работы.
Важно использовать разнообразные источники информирования сотрудников:
— Встречи с сотрудниками – проведение личных встреч с сотрудниками, информирование их о целях и задачах программы подготовки кадрового резерва.
— Печатные материалы – публикации в корпоративной газете/доске объявлений, информационные буклеты.
— Электронные материалы – информационные рассылки по электронной почте, объявления на корпоративном сайте/ создание специального раздела на внутреннем сайте.

2. Разработка плана информационного сопровождения программы.
Первый этап – подготовительные (за 1-2 месяца до запуска программы). Информирование сотрудников о целях и задачах внедрения программы, ее преимуществах для предприятия и сотрудников. Задача – сформировать общее понимание важности программы у сотрудников, преодолеть возможное сопротивление и скептическое отношение к нововведению за счет своевременного и максимально полного информирования персонала.

Второй этап – основной (запуск программы и ее функционирование). Информирование сотрудников о ходе работы программы. Задача – поддерживать внимание персонала к программе, исключить появление негативных слухов и ложных представлений.

Третий этап – итоговый (результаты работы программы за период). Информирование персонала о результатах работы программы, достижениях ее участников (лучшие наставники, лучшие резервисты), назначениях резервистов и дальнейшей работе программы. Задача – осветить результативность программы, подчеркнуть соответствие поставленных целей и задач полученным результатам.

Важно! Информационное сопровождение программы должно осуществляться на всех этапах ее реализации.

Этап 5. Разработка положения о кадровом резерве.

Действия:
1. Составление проекта положения о кадровом резерве.
Вопрос, который задают многие менеджеры по персоналу: «Зачем вообще создавать Положение? Можно ли без него обойтись?».

Во-первых, положение о кадровом резерве помогает структурировать этапы программы, документально зафиксировать зоны ответственности участников программы, четко определить их права и обязанности. Кроме того, положение будет являться важным источником информации для персонала о целях, задачах и механизме работы программы подготовки кадрового резерва.

Во-вторых, положение, являясь официальным документом предприятия, подчеркивает важность кадрового резерва для компании и серьезность намерений руководства по отношению к нововведению. Документальное подтверждение намерений руководства для многих сотрудников автоматически повышает статус проекта, это полезно помнить.

2. Согласование проекта положения о кадровом резерве с руководителями подразделений.
На данном этапе очень важно вовлечь менеджмент компании в процесс доработки и согласования положения о кадровом резерве. Это будет способствовать не только получению ценных дополнений к положению со стороны руководителей, но и снимет эффект «навязанного сверху» решения.

3. Утверждение положения высшим руководством предприятия.
После того, как положение прошло процесс согласования на уровне менеджеров, оно принимает статус официального документа компании.

Этап 6. Отбор в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов).

Выдвижение кандидатов в резерв может проводиться, как минимум, тремя способами:
1.Выдвижение сотрудника его непосредственным руководителем;
2.Выдвижение сотрудника вышестоящим руководителем (через один или несколько организационных уровней);
3.Самовыдвижение сотрудника.

Сотрудники, чьи кандидатуры были заявлены на зачисление в резерв, проводят стандартизированную процедуру отбора, цель которого – выявить управленческий потенциал сотрудника и его готовность к прохождению программы подготовки. Отбор целесообразно проводить в 2 этапа:

Предварительный отбор. Формальное соответствие кандидата требованиям зачисления в кадровый резерв (пример используемых критериев):

Возраст кандидата в резерв
— Для всех: не менее 25 лет.
— Для женщин: не более 50 лет.
— Для мужчин: не более 55 лет.
Соответствует/ не соответствует

Стаж работы на предприятии
— Не менее 3-х лет.
Соответствует/ не соответствует

Наличие на предприятии целевых должностей, под которые требуется кадровый резерв (из бизнес-направления сотрудника)
Есть/нет

Отсутствие дисциплинарных взысканий за время работы (в течение последних 3-х лет работы в организации)
Есть/нет

Результативность работы сотрудника за период (предыдущий + текущий год)
Результативность высокая/растёт;
Результативность средняя;
Результативность низкая/падает.
Профессиональные достижения: есть/нет.

Основной отбор. Оценка менеджерского потенциала (профессионально-деловые качества) проводится в соответствии с составленным профилем должности для каждой позиции.

Пример оцениваемых деловых (корпоративных) компетенций:
— Понимание бизнеса;
— Навыки планирования и организации работы;
— Умение анализировать информацию и принимать взвешенные решения;
— Лидерские качества, умение выстраивать отношения;
— Стремление к результату и ответственность;
— Открытость новому и стремление к развитию.

Методы оценки: ассессмент-центр, анализ результатов работы, кейс-тестинг, интервью по компетенциям, тестирование (профессиональное, личностное).

Источники дополнительной информации: экспертная оценка коллег, руководителя, подчиненных (при наличии) сотрудника по методу 360 градусов.

В результате данного этапа формируется итоговый список кандидатов на зачисление в кадровый резерв.

Этап 7. Подготовка резервистов (реализация программы развития профессиональных и управленческих компетенций)

Действия:
1. Разработка общей программы развития резервистов.
Цель: развитие менеджерских компетенций резервистов, применимых для всех целевых должностей.
В данном случае речь идет о составлении общей для всех резервистов программы менеджерской подготовки, которая включает в себя групповые формы обучения (тренинги, семинары, мастер-классы и т.д.), направленные на развитие универсальных менеджерских компетенций, важных на любой управленческой должности в компании.

Пример наиболее часто встречающихся обучающих модулей в программах развития кадрового резерва:

Развитие базовых навыков управления
— «4 функции руководителя: Планирование, Организация, Контроль, Делегирование»;
— «Навыки принятия управленческих решений»;
— «Мотивация подчиненных»;
— и др.

Развитие управленческого мышления
— «Навыки системного мышления»;
— «Финансы для нефинансовых менеджеров»;
— «Креативное мышление в бизнесе»;
— и др.

Личная эффективность менеджера
— «Навыки эффективной коммуникации»;
— «Навыки работы в команде»;
— «Командное лидерство» и др.;

Как правило, программа общей подготовки планируется на 1 год и реализуется в рамках внутреннего обучающего центра (силами внутренних тренеров), либо с привлечением внешних тренинговых компаний (либо сочетание обоих способов).

2. Разработка индивидуальной программы подготовки для каждого резервиста (индивидуальный план развития).
Цель: обеспечить подготовку резервиста под требования целевой должности с учетом его индивидуальных особенностей, сильных и слабых сторон.

Составление для каждого резервиста индивидуального плана развития (как правило, на 1 год), в котором сочетаются различные методы развития профессиональных и деловых качеств, необходимых для успешной работы на целевой должности. Среди основных методов развития следует отметить:

Развитие на рабочем месте – получение нового опыта без отрыва от основной производственной деятельности;

Развивающие поручения – решение рабочих задач, направленных на развитие менеджерских компетенций сотрудника;

Участие в развивающих проектах – формирование проектных групп из числа резервистов и других сотрудников для достижения производственных целей и развития управленческого потенциала резервистов;

Временные замещения – получение нового менеджерского опыта при временном исполнении резервистом обязанностей вышестоящего руководителя;

Обучение на опыте других (работа с наставником) – получение необходимого опыта от более опытного коллеги или руководителя в совместной работе;
и др.

3. Закрепление за каждым резервистом наставника из числа более опытных коллег/вышестоящего руководителя.
Задача, которую необходимо решить на данном этапе – это создать эффективную систему мотивации самих наставников на выполнение своих функций.

Варианты:
– регулярная надбавка за наставничество (ежемесячная/квартальная);
– поощрение наставников, чьи резервисты продемонстрировали лучшие результаты подготовки по итогам прохождения программы развития (или в ходе промежуточной оценки).

При необходимости полезно провести внутренне обучение наставников навыкам передачи опыта и помощи в развитии резервистов.

4. Мониторинг эффективности подготовки резервистов.
Подведение регулярных промежуточных встреч резервистов и их наставников с сотрудниками службы персонала для оценки прогресса в развитии. Своевременная корректировка индивидуального плана развития резервиста в случае необходимости.

Результат этапа: развитие требуемых компетенций резервистов.

Этап 8. Оценка результатов подготовки резервистов.

1. Проведение комплексной оценки качества подготовки резервистов.
Направления оценки:

Оценка производственных результатов – как изменилась производительность труда и результативность резервиста по итогам подготовки (увеличилась/уменьшилась/осталась без изменений);

Оценка результатов прохождения общей программы подготовки и индивидуальных планов развития – насколько улучшились профессиональные и управленческие качества резервиста по сравнению с показателями первичной оценки (при отборе);

Оценка результатов проектной работы – какие результаты получены по итогам выполнения развивающих проектов, определение вклада резервиста в достижение результата.

Методы оценки:
— Анализ производственных результатов и достижений резервиста;
— Получение обратной связи от наставника резервиста;
— Повторная оценка резервиста (см. этап 6, пункт «Основной отбор»);
— Анализ результатов проектной деятельности.

2. Подведение итогов программы подготовки резервистов.
По результатам оценки качества подготовки резервистов, принятие решения о:

— Поощрении успешных резервистов, продемонстрировавших рост результативности и повышение уровня развития профессиональных и менеджерских компетенций.

— Исключении из резерва сотрудников, продемонстрировавших снижение производственных показателей и/или отсутствие прогресса в развитии профессиональных и управленческих компетенций.

Результат этапа: определены резервисты с высоким уровнем готовности для замещения вакантных руководящих должностей.

Этап 9. Планирование дальнейшей работы с кадровым резервом.

1. При наличии на предприятии открытых целевых вакансий, рассмотрение кандидатов на замещение из числа успешных резервистов.

2. Планирование и организация адаптационных мероприятий для резервиста при вхождении в новую должность.
— Составление плана адаптации на новой должности;
— Закрепление за резервистом на период адаптации/испытательного срока наставника из числа вышестоящих руководителей для обеспечение необходимой поддержки.

3. При отсутствии на момент окончания программы подготовки резервистов открытых целевых вакансий, планирование мероприятий по удержанию перспективных сотрудников на предприятии.

Зачем?
Резервисты, успешно прошедшие программу подготовки и повысившие свой профессиональный уровень, зачастую «вырастают» из своей текущей должности. Этот факт и отсутствие карьерного продвижения может серьезно снизить мотивацию сотрудника и в крайних случаях, послужить причиной ухода из компании в поисках более перспективной работы. Для минимизации этого риска, полезно спланировать программу по удержанию резервистов в организации.

Программа может включать в себя следующие способы удержания (зависят от возможностей и кадровой политики компании):

— Расширение функциональных обязанностей сотрудника, расширение зоны его ответственности и уровня принятия решений (по возможности, добавление части менеджерских функций, например, руководство каким-либо ответственным проектом);
— Надбавка к заработной плате;
— Предоставление дополнительных социальных льгот;
— Организация временных замещений руководителя (на время отпуска, командировки, болезни и др.);
— Возможность стать наставником для менее опытных сотрудников;
и др.

В любом случае, при выборе методов удержания необходимо также учитывать индивидуальные потребности сотрудника (например, для некоторых сотрудников более важным является материальная составляющая, а для кого-то получение более высокого статуса в компании и т.п.)

Результат этапа: продвижение подготовленных резервистов на вакантные целевые должности, сохранение кадрового потенциала предприятия за счет удержания перспективных сотрудников в кадровом резерве.

Искренне надеюсь, что приведенные в данной статье рекомендации, помогут Вам правильно спланировать работу по созданию кадрового резерва в Вашей компании и позволят избежать стандартных ошибок в ходе реализации намеченной программы. Успехов!

——
Буду рад обсудить с Вами тему создания кадрового резерва в организации и обменяться практическим опытом!

кадровый резерв организации

Вам также может понравиться

Об авторе admin

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *