Мотивационная программа

Мотивация сотрудников — 5 примеров удачных решений

В статье представлены пять примеров мотивации сотрудников от разных компаний. Надеемся, что эти примеры помогут понять механизмы материального и нематериального стимулирования работников.

I. В банковской сфере можно рассмотреть программу мотивации сотрудников на примере «Промсвязьбанка». Руководство финансового учреждения разработало четкую, прозрачную систему стимулов для персонала, включающую:

1. Материальные факторы:

а) Оплата труда:

— вознаграждение за достижение целей или KPI;

— награждение победителей конкурсов на лучшие продажи;

— премирование за идеи, поданные в проект «банк идей».

б) расширенный социальный пакет, из которого можно выбрать любые три пункта:

— добровольное медицинское страхование для сотрудников и членов семей;

— абонементы в фитнес-клуб;

— оплата стоимости туристической путевки и для сотрудника и детей в возрасте до 15 лет;

— оплата стоимости курсов иностранного языка для сотрудника и его детей в возрасте до 15 лет;

— доплата на получение второго высшего образования или посещение курсов повышения квалификации;

— дополнительные дни отпуска;

— взносы на накопительную часть пенсии;

— оплата больничного.

в) дополнительные стимулы:

— ипотечное кредитование;

— поддержка семьи (подарки на рождение ребенка, свадьбу, новогодние подарки детям, льготы для молодых мам);

— льготы от партнеров (скидки на брендовую одежду, автомобили, туристические поездки и другое).

2. Нематериальные факторы:

— система повышения квалификации;

— внутренний конкурс на замещение вакантных руководящих должностей;

— корпоративный спорт;

— корпоративный праздники,

— корпоративный портал и внутренняя социальная сеть.

В результате внедрения системы была решена задача снижения текучести кадров, уменьшившейся на 30%, и повышения лояльности работников.

Подробнее: http://www.psbank.ru/Bank/Career/Benefits

II. Известный разработчик компьютерных игр — компания Nival Interactive — поставила задачу найти и удержать персонал редких для отечественного рынка специальностей: игровых дизайнеров и программистов. Предприятие создало собственную систему мотивации сотрудников — пример креативного подхода к решению задачи.

Компания предложила работникам:

1. Участие в интересных, инновационных проектах с возможностью обучения прямо в ходе работы — у отечественных и зарубежных коллег, у преподавателей ВГИКа, у известных художников, кинооператоров;

2. Заработную плату выше, чем средняя по отрасли, систему премирования за успешно завершенные проекты, оплату мобильной связи, беспроцентные ссуды;

3. Удобный график работы без четкой фиксации времени;

4. Организацию офисного пространства в соответствии с пожеланиями персонала, выявленными путем опроса;

5. Предоставление бесплатного питания на рабочем месте, создание уголков отдыха;

6. Корпоративные мероприятия, турпоездки.

Это яркий пример нематериальной мотивации сотрудников

Система постоянно совершенствуется, для чего ежегодно проводятся собрания и опросы персонала с целью выявления потребностей и внесения дополнений в программу. Фактически, работники сами определяют необходимые мероприятия по стимулированию.

Сегодня в компании нет дефицита кадров, более того, на каждое место претендует до 10 сотрудников «редких» специальностей.

Подробнее: http://ru.nival.com/

III. Нефтяная компания ОАО «Лукойл» задалась целью создать устойчивый имидж солидного работодателя и провести стандартизацию системы поощрений персонала. Она разработала целостную политику управления кадрами во всех региональных подразделениях, обязательную, четкую и прозрачную. Комплексный подход к мотивации сотрудников — пример для подражания всем предприятиям.

Перечень стимулирующих факторов включает:

1. Материальную часть:

а) прямое вознаграждение:

— фиксированное (зарплата и дополнительные выплаты за выполнение KPI);

— переменное (годовые и долгосрочные премиальные выплаты);

б) непрямое вознаграждение:

— программы социальной защиты (государственные и корпоративные);

— дополнительные льготы (общие и для отдельных категорий сотрудников).

2. Нематериальная часть (государственная система поощрения и корпоративная).

В результате внедрения системы компания получила желаемый имидж, смогла упростить систему управления кадрами и повысить лояльность работников.

Подробнее: http://www.lukoil.ru/materials/doc/LUKOIL-HR_Policy.pdf

IV. Другой пример мотивации сотрудников — это компания РА «Промо-центр» — одно из крупнейших российских агентств, специализирующихся на BTL-маркетинге. Стоит рассмотреть блестящее решение этой компанией задачи мотивации сотрудников на примере системы стимулирования промоутеров. Обычно на такую работу набирают студентов. Молодежь часто рассматривает участие в промо-акциях, как временную подработку, и халатно относится к своим обязанностям. Компания решила поднять престиж профессии и эффективность труда персонала.

РА «Промо-центр» построило систему стимулирования сразу в нескольких направлениях:

— предоставление возможности высокого, стабильного, прогнозируемого заработка при условии сохранения удобного графика работы;

— внедрение системы премирования, перераспределения фонда поощрений в пользу активно и добросовестно работающего персонала;

— организация конкурсов и награждение победителей;

— создание возможностей для карьерного роста до позиций координатора проектов, супервайзера;

— формирование командного духа, единого коллектива;

— организация корпоративных праздников, развлечений для работающих студентов.

В результате внедрения системы повысилась дисциплина персонала, уменьшилась текучесть кадров на 35%.

Подробнее: http://www.btl-center.ru/

V. Самарская клиника репродуктивной медицины «Эко» разработала эффективную систему стимулирования персонала на предприятии для привлечения и удержания высококвалифицированных специалистов, лучших в своей профессии. Такая мотивация сотрудников — пример для всех медицинских учреждений.

Основная цель системы сформулирована, как «обеспечение мира и достатка для работников». В перечень факторов повышения лояльности персонала входят:

— материальные поощрения (высокая зарплата; премии по результатам работы и за выслугу лет; организация обучения и стажировок в ведущих отечественных и зарубежных клиниках; обеспечение бесплатным питанием на местах, рабочей одеждой, дотациями на сотовую связь и бензин; кредитование сотрудников);

— нематериальные (организация досуга — корпоративные мероприятия, походы в театр, туристические поездки, поздравления ко дню рождения).

Реализация программы позволила полностью укомплектовать штат специалистами, многие из которых считаются лидерами в профессии.

VI. Московский холдинг «СКМ Групп» — ведущая инвестиционная компания задалась целью повысить лояльность и эффективность персонала. Мощная система мотивации сотрудников — пример ответственного отношения руководства к кадрам.

В программу стимулирования «СКМ Групп» включены:

— материальные факторы (высокая заработная плата, рассчитываемая на основе показателей эффективности — KPI; призы за победу в конкурсах; 15% скидки на приобретение недвижимости в домах, построенных предприятием, предоставляемые сотрудникам, отработавшим более 3 лет; оплачиваемые отпуска и путевки);

— нематериальные факторы (организация спортивных мероприятий — трофи-рейдов, выездов на охоту; проведение корпоративных праздников).

Благодаря программе стимулирования, в компании решена проблема текучести кадров, значительно повысилась эффективность труда персонала.

Цели и задачи мотивации

Прежде чем вводить в организации те или иные мотивационные программы сотрудников, руководитель (или специалист по кадрам) должны чётко сформулировать их цель и задачи. Как правило, цель — это увеличить лояльность сотрудников к компании и улучшить их показатели. Список задач более значителен:

  1. Повышение квалификации работников — некоторые программы позволяют «прокачать» рабочие навыки, избавиться от слабых мест и повысить эффективность. За достижение новых умений следует поощрять. Например, если пожилой сотрудник при устройстве в организацию не умел пользоваться компьютером, а через несколько месяцев научился, следует отметить это его достижение.
  2. Обеспечение стабильности сотрудников. «Текучка» кадров может сильно навредить бизнесу. Начинающие работники в любом случае трудятся менее эффективно, чем уже опытные. К тому же, постоянно открытые вакансии создают фирме плохую репутацию: люди задумываются, почему все уходят оттуда. Программа лояльности должна создавать у сотрудников желание работать в фирме как можно дольше.
  3. Достижение наиболее высоких показателей. Сотрудник, имеющий повышенный уровень мотивации, добивается больших результатов. Это необходимо для конкурентоспособности предприятия.

Необходимо чётко сформулировать цель и задачи мотивационной программы

Из чего состоят программы мотивации

Условно все поощрения работников можно разделить на 2 вида: материальные (экономические) и нематериальные (нефинансовые).

К экономическим относятся:

  • бесплатное питание/компенсации за питание;
  • оплата транспорта/служебный транспорт (актуально для отдалённых предприятий);
  • компенсации оплаты спортзала/лечебных процедур;
  • повышение квалификации;
  • программы по льготной ипотеке/предоставление жилья.

Материальное поощрение много значит для сотрудников, так как наглядно демонстрирует им, что работодатель действительно беспокоится об их благополучии и заинтересован в их труде. Однако не каждый предприниматель готов тратить средства на мотивацию работников и компенсировать им какие-либо расходы. Тогда стоит рассмотреть нематериальные способы поощрения:

  • похвалы от начальства/установка доски почёта;
  • возможность повышения и карьерного роста;
  • дружеская атмосфера в коллективе;
  • престиж компании;
  • корпоративные мероприятия.

С нематериальным поощрением ситуация обстоит гораздо сложнее. Далеко не всем людям нужны похвалы от начальства, а награждения грамотами и присутствие на доске почёта многие воспринимают как пережиток советских времён. Корпоративные мероприятия во многом способствуют сплочению коллектива, но нравятся не всем сотрудникам. Спокойная атмосфера на рабочем месте является одной из гарантий стабильности сотрудников, но повлиять на неё напрямую невозможно. Престиж и репутация фирмы — это так же долговременная заслуга его руководителей.

Идеальным решением было бы сочетание материальных и нематериальных способов поощрения в пропорциях, выгодных предпринимателю и достаточных для достижения целей. Далее рассмотрим на примере, как руководителям компаний удаётся реализовывать мотивационные программы.

Простые способы мотивации, не требующие планирования

Руководить сотрудниками с хорошей мотивацией хочется многим предпринимателям, а вот затрачивать на это много усилий мало кто готов. Некоторые руководители применяют весьма простые, долговременные и не требующие постоянного контроля методы:

  1. Совместные совещания и «планёрки», когда на встрече присутствуют не только руководители, но и рядовые сотрудники. Так работники чувствуют вовлечённость в процесс и свою значимость. Кроме того, на таких совещаниях включается режим «прямой связи», когда сотрудник без посредников может сообщить о какой-либо идее и услышать ответ непосредственно но начальства.
  2. Обратная связь. Чем проще работнику сообщить о своих предложениях по улучшению производительности, оптимизации или решению проблем, тем больше он заинтересован в труде. Возможность написать на специальный электронный адрес или положить записку с ящик даст каждому сотруднику возможность высказаться.
  3. Зоны отдыха. Хорошим решением будет оборудование специального помещения для отдыха сотрудников. Многие передовые компании уже сделали это и продемонстрировали, насколько возможность комфортного перерыва улучшает производительность. В такой зоне должна быть удобная мебель (диван или кресла), столик, чайник и кофемашина, возможно, какие-либо журналы и книги. Некоторые ухитряются даже поставить стол для настольного тенниса.
  4. Поддержка членов семьи. Новогодние подарки детям, путёвки в санатории и лагеря, сбор средств в случае каких-то сложных жизненных ситуаций и помощь родственникам сотрудника для многих сыграет очень важную роль. Человеку важно знать, что в случае каких-то трудностей, работодатель поддержит его, а не станет помехой в решении проблем.

Награждения грамотами многие воспринимают как пережиток советских времён

Наиболее распространённые программы мотивации

Далее рассмотрим, какие есть готовые примеры мотивационных программ. Схема каждой из них также будет описана ниже. Ознакомьтесь с полным перечнем, проанализируйте и выберите ту программу, которая наиболее подходит для решения задач внутри вашей фирмы.

Балльная система

Одна из самых простых программ, когда за выполнение определённых показателей сотруднику начисляются баллы (а за неисполнение — снимаются). В конце месяца баллы суммируются и в соответствии с ними работники получают вознаграждение. Это может денежная премия, дополнительный выходной или какая-то другая награда. Балльная система довольна проста в использовании и требует только внимательного подсчёта и честного составления рейтинга. Лучше назначить ответственного за подсчёт работника. Например, упрощённая схема балльной системы выглядит так:

  1. Фонд «поощрения» на месяц — 20 тысяч рублей. Заранее объявляется, что за 1 место полагается 10 тысяч, за второе — 7, за третье — 3.
  2. Определяется конкретный перечень достижений, за которые присваиваются баллы. Назначается ответственный, который следит за присуждением баллов.
  3. В течение месяца сотрудники набирают баллы и соревнуются. В последний день месяца составляется рейтинг, в соответствии с которым присуждается награда.

Японская система поощрения

Японцы известны всему миру как трудолюбивые и эффективные работники. Во многом, это заслуга японской системы мотивации, которая строится на нескольких ключевых принципах.

  1. Важнее всего — лояльность фирме. Чем дольше человек работает в одной организации, тем лучше. На высокие должности назначают исключительно сотрудников этой фирмы, а не специалистов, переходящих из других организаций. За каждые полгода или год стажа сотрудник получат денежное поощрение.
  2. Верность корпоративному духу. При переходе на новое место работы, «стаж» человека обнуляется. Японцы крайне редко меняют место работы добровольно, а также подчиняются большинству требований работодателя, например, работают сверхурочно, отказываются от отпусков, чтобы заработать хорошую репутацию.
  3. Карьера человека постоянно развивается. Если работник показывает хорошие результаты, его обязательно повышают. Не может возникать такая ситуация, когда талантливый специалист в течение долгого времени «сидит» на должности, которую перерос. Работодатели тщательно отслеживают прогресс своих подчинённых и поощряют тех, кто профессионально растёт.

Как видите, японская система мотивации весьма специфична и базируется на лояльности работников фирме и возможностях карьерного роста. Для российских реалий она не подойдёт, но можно позаимствовать из неё принцип постоянного поощрения хороших, лояльных сотрудников, долгое время работающих на вас.

Грейдирование

В США и странах западной Европы распространена более сложная система мотивации персонала — грейдирование. При таком подходе для каждой должности устанавливается перечень показателей, за достижение каждого из которых предполагается денежное поощрение. Таким образом складывается несколько вариантов оплаты для каждого работника: без выполнения показателей, при их частичном выполнении или максимум.

В качестве «грейдов» или показателей, как правило, выступают:

  • продолжительность рабочего времени;
  • число подчинённых;
  • выполнение продаж/норм производства;
  • уровень дисциплины;
  • скорость решения проблемных вопросов.

На самом деле, «грейды» и их цену устанавливает каждый работодатель самостоятельно. Как раз на таком подходе основаны вакансии, где зарплата указывается в границах двух чисел, например от 20 000 до 50 000 тысяч. Такая система требует серьёзной разработки и планирования, чтобы все показатели были оценены справедливо. Однако на практике грейдирование реализуется довольно просто, а работники быстро понимают, что именно от них требуется.

Проведите опрос среди сотрудников что бы больше узнать о их видении мотивации

Комбинированная программа

Вероятнее всего, что предпринимателю придётся комбинировать сразу несколько подходов и методов мотивации, объединять материальное поощрение с нематериальным. Вероятнее всего, создать реально действенную программу поощрения с первого раза не получится. Здесь важно не только верно спланировать мотивацию и расходы на неё, но также подойти творчески, узнать, в чём именно заинтересованы сотрудники.

Например, молодым специалистам важно видеть перед собой карьерную лестницу, чувствовать себя частью престижной фирмы и работать в современном офисе. Более зрелые специалисты ценят стабильный доход, корпоративный дух, ясную систему поощрений и разнообразные льготы.

Сотрудникам старшего поколения важна спокойная атмосфера в коллективе, внимание начальства и возможность напрямую обращаться к нему, чувствовать себя востребованным специалистом, реализовывать накопленный опыт и в комфортных условиях учиться чему-то новому.

Планируйте систему мотивации с учётом того, кто работает на вас. Узнайте больше о своих сотрудниках, возможно, проведите опрос и уточните напрямую, что, кроме денег, необходимо вашим работникам.

Подготовка к реализации мотивационной программы

С чего нужно начать реализацию?

Как любой проект, мотивационная программа начинается с глубокого анализа и ответа на целый ряд вопросов.

  • Какие задачи компании должны быть решены с помощью программы? Какие альтернативные варианты достижения целей существуют?
  • Кто целевая аудитория программы? Почему ей будет интересно участие в программе?
  • С какими проблемами столкнулись при реализации аналогичных программ в прошлом? Почему они не повторятся вновь?
  • Какие показатели будут достигнуты? Как их измерить?

Ответы формируют контур проекта и помогают сформулировать дорожную карту. Сначала зачем и почему, а потому уже механики и призы. К сожалению, обычно все происходит с точностью наоборот. Первым делом думают о вознаграждениях.

Хорошо. Представим, что мы сформировали первоначальную постановку задачи. Переходим к запуску?

Нет, еще рано. Следующий шаг — анализ контекста и баланса сил в компании. Очень важно выявить, кто реально поддержит программу, а от кого стоит ждать противодействия. Мотивационная программа начинается с мотивации лиц, принимающих решение. Это нулевой этап запуска программы. Если его проигнорировать, то есть все шансы потратить ресурсы впустую.

В первую очередь необходимо определить базовые роли в рамках программы.

  • Кто должен быть инициатором программы? Не всегда инициатор и исполнитель — это одни и те же люди и подразделения.
  • Кто должен быть спонсором? Важно иметь покровителя внутри компании, на чью поддержку можно рассчитывать.
  • Какие возражения могут быть со стороны лиц, принимающих решение? Предупрежден — вооружен. Нужно изначально продумать аргументацию для защиты проекта.
  • Сотрудники каких подразделений должны участвовать в запуске? Какая у них может быть мотивация для участия? Чаще всего для реализации программы требуется формирование кроссфункциональной команды из представителей различных подразделений.

Одна из целей нулевого этапа — «продать» программу топ-менеджменту компании и лицам, от которых зависит успех реализации.

Каким образом заинтересовать руководство и заручиться поддержкой?

Как таковых секретов нет. Используются те же подходы, что и при «продаже» любого другого проекта. Приведу примеры приемов, которые можно с успехом использовать для защиты программы у руководства:

  • Демонстрация перспектив и\или способа сохранения status quo.
  • Визуализация негативных сценариев, если программа не будет запущена. Что будет, если компания не запустит мотивационную программу? Кто будет отвечать?
  • Использование аналитики и статистики для иллюстрации возможных результатов программы.
  • Ссылка на мнение сотрудников. Глас народа — глас божий. Результаты опросов — отличный аргумент за.

Очень важно не только получить одобрение, но и вовлечь топ-менеджмент компании в реализацию, сделать их действующими лицами. Они должны лично участвовать в программе. Это сильно повышает популярность инициативы среди сотрудников.

Крайне необходимо объяснить «топам» их роль и задачи в рамках программы. Вовлекая руководство, также решается другая проблема — снижение риска саботажа программы со стороны руководства отдельных подразделений или служб.

Концепция мотивационной программы

Давайте, поговорим о том, как разработать концепцию мотивационной программы. Как выбрать модель программы? Какие механики лучше или хуже работают?

Спасибо за хороший вопрос. Нет плохих или хороших механик мотивационной программы, есть их неправильное применение. Одна из наиболее часто встречающихся ошибок — несоответствие концепции корпоративной культуре компании.

В качестве иллюстрации приведу пример. В компании есть проблема с инициативностью и уровнем вовлеченности персонала. Процессы забюрократизированы, принятие любых решений политизировано. Сотрудники стараются лишний раз не высовываться, чтобы не получить какое-нибудь поручение. Как вовлечь сотрудников и увеличить уровень их инициативности в такой ситуации?

Наивно полагать, что раздача сертификатов или геймификация позволит решить эту задачу. Нужно работать с первопричинами, которые заставляют сотрудников прятать голову в песок и действовать по принципу «жираф большой — ему видней».

Чтобы изменить ситуацию, нужно создавать возможности для проявления инициативы и поощрять такое поведение. Это должны быть комплексные программы, в которых используется сочетание различных типов мотивации сотрудников.

Мы используем термин «психическое здоровье компании», говоря об атмосфере, которая витает в организации. При чем это коллективное бессознательное можно измерить и оценить. У нас есть своя система, на основании которой мы диагностируем уровень корпоративной культуры и атмосферу в компании. Правильный диагноз — залог эффективного лечения.

Если переходить от уровня организации к конкретным сотрудникам. Каким образом можно подобрать «ключ» к персоналу?

Сотрудники, как и организация, находятся на разных стадиях своего развития, которые характеризуются различными потребностями. Условно их можно представить в виде пирамиды, похожей на пирамиду Маслоу. Как и любая модель — эта классификация условна. Тем не менее, она отражает базовые движущие силы, влияющие на выбор стимулирующих механик.

На базовом уровне у сотрудников превалируют фундаментальные факторы — уровень заработной платы, условия работы. Если человеку не хватает денег, он работает на двух-трех работах, чтобы прокормить семью, его фокус внимание направлен на то, чтобы решить базовые потребности. Материальная мотивация — наиболее действенный инструмент стимулирования в данном случае.

Нередко можно услышать разговор особенно среди женщин. Одна спрашивает: «Почему ты работаешь в этой компании? Зарплата небольшая, перспектив особо нет». А вторая ей отвечает: «Коллектив очень хороший». Нам важно работать в дружественной атмосфере. Без социального одобрения мы не можем чувствовать себя комфортно на 100%, даже если по остальным параметрам нас все устраивает.

Социальные потребности стоят на втором месте после базовых. На этом уровне замечательно работают командообразующие механики, направленные на повышение эффективности совместной работы и формирование неформальных связей в коллективе.

Денег хватает, руководство хвалит, с коллегами хорошие отношения. Что еще надо для полного счастья? Интересной работы, которая приносит удовлетворение и позволяет самореализоваться. Сделать работу интересной и полезной, добавить драйва и амбициозных задач — основные задачи мотивационной программы для вовлечения сотрудников с подобными потребностями.

Стремление к профессиональному и карьерному развитию — следующая стадия эволюции потребностей сотрудников. Очевидно, что программа мотивации должна в этом случае разбудить интерес к развитию и предложить инструменты для дальнейшего роста.

Блеск и нищета мотивационных программ

При каких условиях по вашему опыту программа дает результат?

Я не буду сейчас говорить про тонкости проектирования мотивационной программы. Это вопрос профессионализма команды, ответственной за запуск проекта. Скажу про факторы, которые могут погубить программу даже при наличии грамотно спроектированной концепции.

Программа не приносит результатов, когда она нужна больше руководству, чем сотрудникам. Выделен бюджет, есть KPI у руководителя — поехали. Это не работает. Не нужно считать людей подопытными кроликами, которые будут выполнять полотерские номера в обмен на подарочные сертификаты.

Не должно возникать диссонанса между тем, что говорится и тем, что делается. Идея программы должна строиться на анализе обратной связи от сотрудников и исследованиях. Найти болевые точки, актуальную тему, которая заденет сотрудников за живое, — это половина успеха. Вам простят огрехи в механике, если программа будет реально полезной.

Перед запуском программы желательно протестировать идею. Аккуратно собрать мнения сотрудников. По сути, мотивационная и любая другая программа — это продукт. Соответственно, законы и техники product management вполне применимы.

С какими сложностями вы сталкиваетесь при запуске программ для клиентов?

Нам не всегда удается убедить заказчиков использовать комплексный подход к запуску подобных программ. Чаще всего мы конкурируем с витринами призов. Львиная доля мотивационных программ строится именно на материальном стимулировании. Это самый простой и понятный вариант, а KPI по итогам программы измеряют немногие.

Другая проблема — отсутствия вовлеченности со стороны кураторов проекта в компании. Говорится: «мы вам платим деньги, сделайте нам лучшую программу». Естественно, это плохой сценарий. Крайне важно работать в тесной связке с командой заказчика, иначе получится мертвый продукт, который может быть безупречным по механике, но в него не поверят. Нужен внутренний PR, работа с ЛПР, координация активностей с различными подразделениями внутри компании. Естественно, внешний подрядчик не имеет таких возможностей.

При этом отмечу, что в последние годы ситуация серьезно меняется. Во многих компаниях появляются HRD подразделения. Качество программ улучшается именно благодаря более высокому уровню квалификации заказчиков.

Конкуренция за кадры обостряется. Программы, направленные на вовлечение и раскрытие потенциала сотрудников, переходят в разряд must have. В условиях экономики знаний и использования высоких технологий, выигрывают те компании, которые умеют работать со внутренней мотивацией сотрудников, знают, как раскрывать их потенциал и использовать для достижения бизнес-целей.

Михаил, большое спасибо за интервью.

Мотивационные программы, приносящие результат

Реализация программ, направленных на стимулирование, удержание и развитие сотрудников.

Узнать больше

Вам также может понравиться

Об авторе admin

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *