Управление человеческими ресурсами

Содержание управления персоналом

Управление персоналом включает в себя:

I. Предварительные работы по поиску персонала:

  • Поиск персонала
  • Предварительная оценка персонала
  • Подбор и отбор персонала

II. Оперативную работу с персоналом:

  • Оперативная оценка персонала
  • Обучение и развитие персонала
  • Управление бизнес-коммуникацииями.
  • Мотивацию персонала
  • Организацию труда

III. Стратегическую (только долгосрочную) работу с персоналом:

  • Управление корпоративной культурой

Управление персоналом — одна из важнейших составляющих частей современного менеджмента.

Современное управление персоналом — это система идей и приемов эффективного построения и управления организациями и проектами, при наличии соответствующих контроллинговых систем. Например системы менеджмента качества, системы (мульти-)проектного управления и т.д. и т.п.

Деятельность по управлению персоналом — целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

Эффективность «систем» оперативного управления персоналом, если используется «системный подход», определяется при соответствующем взаимодействии с менеджментом ответственным за контроллинговую функцию в организации.

К основным методам управления персоналом относят:

  • Экономические методы — приемы и способы воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена).
  • Организационно-распорядительные методы — методы прямого воздействия, носящие директивный и обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.
  • Социально-психологические методы (мотивация, моральное поощрение, социальное планирование и т. п.).

Специалист по работе с персоналом — HR-менеджер (Специалист по кадрам). Предприятия иногда решают проблемы управления персоналом с помощью более квалифицированных кадровых агентств, при наличии соответствующих квалификаций (образование, опыт, результаты). На практике, работы связные с приёмом сотрудников на работу являются чаще всего переданными кадровым агентствам. Активно развивается деятельность кадровых агентств по оперативной работе в организации.

Улучшение качества человеческих ресурсов

Традиционно в сегодняшней экономике организация (предприятие) выступает в роли работодателя (потребителя), а работник (служащий) — в роли поставщика. При этом «трудовые отношения» можно представить как процесс, на входе которого — персонал организации, а на выходе — результаты деятельности (рис. 3.1), которые измеряются в виде:

  • — производительности труда (достижения результатов с минимальными ресурсами);
  • — преданности (поддержки работником ценностей организации);
  • — удовлетворенности в работе (положительного соотношения между вкладом нанятого работника и тем, что он должен получить в качестве награды за свои усилия).

При этом в соответствии с контрактом все произведенные работником ценности являются собственностью предприятия.

Рис. 3.1. Традиционный процесс управления человеческими ресурсами

Соответствуют ли такие трудовые отношения условиям современной рыночной экономики? Очевидно, что когда в промышленности превалирует физический труд и когда только предприятие, располагающее средствами производства, может дать наемному работнику место работы и соответствующую оплату труда, такие отношения можно признать нормальными.

Жесткая конкуренция на мировом рынке привела производителя продукта к такому положению, что промедление с заменой выпускаемой продукции на новую (аналогичного назначения) чревато экономическими потрясениями для предприятия. Требования рынка к повышению качества продукта одновременно распространяются и на его ценовые характеристики — потребитель хочет купить хороший товар за приемлемую цену. Новизна, стиль, мода, престиж стали приоритетными факторами конкурентоспособности.

При этом резко возрастает роль работников умственного труда, способных на любой стадии жизненного цикла изделия не только улучшить его качество, но и сохранить или снизить затраты на его изготовление в новом качестве (улучшить конструкторскую документацию, сократить трудоемкость процессов, повысить точность оборудования и технологической оснастки, снизить затраты на техническое обслуживание продукта и т.д.). Главным инструментом изменений в качестве продукта становится умственный потенциал работников.

Тенденции последних десятилетий XX в. по увеличению роли умственного труда воплотились в соответствующие требования менеджмента качества и международных стандартов ИСО 9000. С точки зрения TQM, трудовые взаимоотношения между работником и предприятием должны складываться диаметрально противоположно существующим традиционным отношениям: организация (предприятие) в этом случае выступает в роли поставщика, а работник — потребителя (рис. 3.2) .

Организация, работающая в условиях TQM, выступает как организация интенсивного умственного труда, базирующегося на интеллектуальных и творческих способностях сотрудников. Проработав в течение, например, рабочего дня, работник оставляет организации свой интеллект, который не является материальным капиталом. Именно этот невидимый ресурс и является тем фактором, который, как правило, приносит гарантированный успех организации.

Вот почему TQM рассматривает работников организации не просто как рабочую силу, получающую заработную плату, а как интеллектуальный потенциал организации, в котором она заинтересована так же, как и во внешнем потребителе. С этой точки зрения каждый работ-

Рис. 3.2. Процесс управления человеческими ресурсами с точки зрения TQM

ник организации является ее клиентом (внутренним потребителем) и оплачивается организацией за отдаваемый ей интеллектуальный потенциал работника в виде: умственного потенциала, знаний (компетентности), аналитических способностей, опыта, гибкости (способности быстро привыкать к изменениям), прагматизма (способности придерживаться установленных правил).

Сравнивая традиционный подход к управлению персоналом и подход TQM, можно на основе проведенных наблюдений показать, что внутренний потребитель уже не хочет быть простым исполнителем распоряжений руководства и готов выразить:

  • — потребности в достижении цели вместо выполнения заданий;
  • — потребности участия в принятии решений вместо повиновения приказам;
  • — потребности значимой и выбранной самостоятельно роли вместо предписанной роли;
  • — потребности в наставнике, способствующем развитию личности вместо обезличенного обучения;
  • — потребности в оплате, зависимой от прибыли организации вместо оплаты за проработанное время.

Только в том случае, когда работники будут удовлетворены предложениями организации, они согласятся полностью отдать ей свой интеллектуальный потенциал.

Можно отметить, что неизбежность перехода к новым методам управления человеческими ресурсами отмечает также в своей книге

«Задачи менеджмента в XXI веке» известный американский ученый П. Друкер. Он прогнозирует, что XXI в. будет «веком лидерства и повышения производительности умственного труда». В отличие от принципов TQM, Друкер считает, что особые трудовые взаимоотношения организации и индивидуумов коснутся не всех работников, а только тех, которые большую часть времени будут заняты умственным трудом. Это значит, что концепция TQM, отражающая новый подход к управлению человеческими ресурсами, будет, скорее всего, реализована постепенно, в несколько этапов.

Маловероятно, что на первых этапах изменится подход в трудовых отношениях с работниками физического труда, так как они, в отличие от работников умственного труда, во многом зависят от средств производства, которыми располагает организация. Деятельность работников умственного труда практически не зависит от материальной базы предприятия. Поэтому предприятие должно с ними иметь особые трудовые отношения, чтобы они согласились добровольно отдать ему свой интеллектуальный потенциал. На наш взгляд, переход организаций (предприятий) на новые принципы трудовых взаимоотношений с наемными работниками неизбежен.

Новая концепция, приведенная на рис. 3.2, по-иному трактует и отношение к системе образования работников организации — оно в большей степени должно осуществляться через институт наставничества, рассматривающего руководителя как учителя. Обучение и постоянное повышение знаний работников необходимо для введения новшеств, изобретений, мотивации людей и развития бизнеса. Организация должна постоянно улучшать показатели своей работы, используя для этого квалифицированное обучение.

Особенно трудной задачей предприятия является определение потребностей внутреннего потребителя (работника организации). Вместе с тем нет сомнения, что чем ближе будут совпадать его «воображаемые» запросы и ожидания с реальными предложениями организации, тем лучше будет работать потребитель. Решение этой задачи требует проведения внутреннего маркетинга.

Вам также может понравиться

Об авторе admin

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *