Свот анализ хлебозавода

         Таким образом, существует множество факторов внешней среды, положительно или отрицательно, влияющих на деятельность кондитерской фабрики «Кондитерпром». Мы видим, что все эти факторы, в основном, за исключением некоторых пунктов имеют положительное влияние на предприятие.

         После проведения стратегического  анализа внешней среды предприятия,  можно сделать вывод, что кондитерская  фабрика «Кондитерпром» занимает  не последнее место не только  на бурятском, но и на российском  рынке. Продукция, выпускаемая  предприятием вполне конкурентоспособно, также предприятие имеет широкую  географию реализации своей продукции.

2.3. Стратегический анализ  внутренней среды  предприятия.

          Мы проанализировали внешнюю среду кондитерской фабрики «Кондитерпром». Что касается внутренней среды предприятия, мы также рассматривали основные показатели затрагиваемые при анализе. Такие показатели, как производство, персонал, маркетинговая политика. Теперь, проведем анализ внутренней среды фабрики «Кондитерпром».

           Современное техническое состояние предприятия не совсем позволяет, не только совершенствовать технологию производства, но и не дает возможности предприятию использовать имеющиеся производственные мощности — износ основного технологического оборудования   составляет 75 процентов. Объективно это оправдано длительностью его эксплуатации (с 1971 года). Вместе с тем здания и сооружения фабрики, в соответствии с имеющимся актом обследования производственных зданий предприятия, находятся в удовлетворительном состоянии и пригодны для размещения в них кондитерского технологического оборудования нового поколения.

           До 1997 года износ основного оборудования составлял 96% в 1997 году провели техническое переоснащение, добавили оборудование марки «Золотая Нива». С этого момента увеличился ассортимент конфет и возможность менять форму конфет, но мощность оставалась неизменной – 200 кг\час. Износ оборудования составил 90%.

           В 2005 году проведено еще одно техническое переоснащение запущена линия по производству карамельной продукции  BL-275. Износ сократился до 75%.

           Планируется полное перевооружения цеха шоколадной продукции. Будет  закуплена итальянская линия «Мazzeti Renato», производительностью 500-960 кг\час с широкими технологическими возможностями и выпуском конфет отличного качества. Данная линия включает в себя оборудование для приготовления начинок, шоколадной глазури и упаковочные автоматы. Приобретение данного оборудования позволит значительно расширить ассортимент     продукции и улучшит ее качество, износ оборудования сократится до 61%.

          ЗАО "Кондитерпром" имеет широкую фирменную торговую сеть.

Заключенные фабрикойдолговременные договоры на поставку кондитерских изделий с торговыми предприятиями г. Улан-Удэ, Министерством социальной защиты населения и труда Республики Бурятия, муниципальным предприятием "Школьное питание" г.

Содержание

SWOT-анализ ОАО "Кондитерская фабрика имени Н.К. Крупской"

Улан-Удэ, и многочисленными торговыми организациями Читинской области, Иркутской области, Якутии, Хабаровского края, Монголии свидетельствуют о высоком и стабильном спросе на продукцию ЗАО "Кондитерпром".

           Руководит предприятием ЗАО «Кондитерпром» Пронин Сергей Ивановичгенеральный директор. Его деятельность обусловлена целями и стратегиями развития предприятия в целом. На этом уровне реализуется большая часть внешних связей. Директор организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояния и деятельность перед государством и трудовым коллективом. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия.

          Руководители функциональных подразделений (по финансам, персоналу, производству) не отдают распоряжений непосредственно производственным подразделениям, хотя их влияние на осуществление производственной деятельности несомненна. Они   решают задачи, вытекающие из функциональной специфики. Таковыми являются главный инженер, заместитель генерального директора по кадрам, помощник генерального директора по экономическим вопросам, главный технолог (начальник производственной лаборатории), первый заместитель генерального директора.

          Заместитель генерального директора по кадрам руководит отделом кадров, занимается управлением подбора и качества персонала, обеспечение эффективной работы рабочих единиц, составляет годовые, квартальные, и месячные планы по труду и заработной плате и осуществляет контроль за их выполнением, разрабатывает мероприятия по повышению производительности труда, внедрению прогрессивных систем заработной платы. А также разрабатывает положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения, разрабатывает технически обоснованные нормы выработки и проводит анализ их выполнения. Отдел кадров разрабатывает штатное расписание, проводят набор, отбор, оценку персонала, планируют перемещение и увольнение,  осуществляют подготовку, переподготовку и повышение квалификации работников, формирование резерва на выдвижение (отдел кадрового резерва и обучения), проводят социальную политику и т.д.

         Зам. Главного директора по экономическим вопросам определяет экономический курс предприятия, руководство издержками и их минимизация, руководит плановыми проектами на предприятии: разрабатывает годовые, квартальные планы предприятия и отдельных цехов, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутрипроизводственное и внутрицеховое планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет оперативный статистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов, цехов,  разрабатывает и представляет на утверждение проекты,  изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы и др.

           Вопросами реализации продукции, маркетинговыми исследованиями, мониторингом, занимается ЗАО «Амта», там же находится и отдел продаж.

         Что касается товаров. Удельный вес новых видов кондитерских изделий в общем объеме производства составит 25%.На сегодняшний день специалистами ЗАО «Кондитерпром» разработаны новые виды продукции, которые нигде не производятся, внедрение этих разработок в жизнь, позволит  предложить на рынок уникальные высокотехнологичные товары.

Кондитерская  фабрика "Кондитерпром" имеет длительный опыт работы на рынке кондитерских изделий не только в самой Республике Бурятия, но и в обширном регионе, объединяющим Иркутскую и Читинскую области, Якутию, Приморский край, Еврейскую автономную область и Монголию. ЗАО "Кондитерпром" было создано на базе кондитерской фабрики "Амта". Готовая продукция фабрики изготавливается преимущественно из натуральных, экологически чистых продуктов, с тщательным контролем за соблюдение стандартов и рецептур, что обеспечило ее высокое качество и соответственно спрос среди населения.

         Большое внимание стоит уделить позиционированию товара и его рекламе не только на новых рынках, но и в нашем городе.

          Отметим основные принципы для позиционирования товара ЗАО «Кондитерпром» в целевом сегменте:

  • позиционирование, основанное на отличительном качестве товара – использование натуральных ингредиентов;
  • позиционирование, основанное на особом способе использования товара – праздники и торжества;
  • позиционирование, ориентированное на определенную категорию потребителей — качество товара и его вкус;
  • позиционирование по отношению к конкурирующему товару – импортные товары и товары, основанные на заменителях.

          Основными методами продвижения товаров являются реклама, стимулирование сбыта и пропаганда.

          Реклама представляет собой неличные формы коммуникации, осуществляемые через посредство платных средств распространения информации, с четко указанным источником финансирования.

        Фабрика, планируя использование средств рекламы должна хорошо знать какие показатели охвата частотности, и силы воздействия обеспечивает то или иное средство.

Разработка  рекламной компании включает:

  • определение целей рекламной компании;
  • выделение целевой группы рекламного воздействия;
  • выбор оптимальных каналов распространения рекламы для каждой целевой группы рекламного воздействия;
  • выбор носителей рекламы;
  • составление развернутого плана-графика рекламной компании, в каких носителях рекламы, в какое время, с какой частотой будет даваться реклама;
  • принятие решения о рекламном обращении;
  • расчет рекламного бюджета.

          Реклама ЗАО «Кондитерпром» размещается в газетах, на телевидении и радио.

          Таким образом, исследовав внутреннюю  среду предприятии мы видим,  что техническое состояние предприятия  находится не в лучшем состоянии,  что не позволяет в полной  мере использовать производственные  мощности и совершенствовать  технологию производства. Но в  ближайшем будущем, планируется  полное перевооружение некоторых  цехов, что позволит улучшить  производство товаров. Что касается  персонала, стоит обратить внимание, что на предприятии каждый  работник знает свои полномочия  и свои обязанности, что так  же позволяет избежать ряда  проблем, которые могут влиять  как на производство, так и  на дальнейшую реализацию продукции. Также предприятие уделяет большое внимание продвижению товара, в основном, посредством рекламы, которая размещается во всех основных средствах массовых информаций. Акцент делается на преимуществах выпускаемой продукции.

Глава 3. Стратегия кондитерской фабрики «Кондитерпром».

3.1. SWOT-анализ.

          SWOT-анализ является одним из широко распространенных методов, используемых при проведении стратегического анализа. SWOT-анализ делается для того, чтобы предприятие, основываясь на его результатах, могло сформировать свою дальнейшую стратегию.

         Проведем SWOT-анализ для разработки дальнейшей стратегии кондитерской фабрики «Кондитерпром».

SWOT-анализ кондитерской фабрики «Кондитерпром»:

Возможности

способность увеличить долю занимаемых рынков сбыта;

включение предприятия в перечень традиционных импортеров;

наличие новых технологий вафельного производства;

рост  спроса на рынке;

получение дополнительного конкурентного  преимущества в результате роста  тарифов на транспортные услуги;

-поддержка со стороны Правительства 

Угрозы

внедрение на рынок конкурентов;

изменение покупательских предпочтений;

принятие  законов о дополнительных отчислениях  на природоохранные мероприятия;

Сильные стороны

— высокие производственные возможности

— широкий  ассортимент

— ведущие  конкурентные позиции на внутреннем  рынке

— сформирован положительный имидж перед потребителями

— наличие  квалифицированного персонала

— опыт  в продвижении новых товаров  на рынок

-наличие  стратегии дальнейшего развития

-наличие  собственных оригинальных рецептур  при сохранении традиционных  технологий

— развитая  сбытовая сеть

Слабые  стороны

Слабое  использование преимуществ;

низкая  прибыльность из-за несовершенной технологии производства и его высокой энергоёмкости;

катастрофический  износ основного технологического оборудования;

технического  перевооружения производства;

недостаточное качество готовой продукции и  её упаковки;

низкая  прибыльность деятельности организации;

1. Краткий анализ деятельности  пекарни ИП Маликова Ф.К. История  создания…………………………………………………………………………….3

2. Организационная структура пекарни ИП Маликова Ф.К……………………3

3. Расчетные мощности пекарни на 2011 год……………………………………4

4. Основные технико-экономические показатели деятельности ИП Маликова Ф.К…………………………………………………………………………………..5

5. SWOT — Анализ ИП Маликова Ф.К……………………………………………7

6. Конкуренты ИП Маликова Ф.К………………………………………………10

7. Анализ сбытовой сети ИП Маликова Ф.К………………………………….11

8. Реклама продукции ИП Маликова Ф.К………………………………………13

9. Маркетинговая деятельность на ИП Маликова Ф.К………………………..15

  10. Анализ ассортимента и качества выпускаемой продукции……………….16

  11. Совершенствование системы управления маркетингом на ИП Маликова Ф.К………………………………………………………………………………………………………………25

Приложение…………………………………………………………….30

Список литературы…………………………………………………31

1. Краткий анализ деятельности пекарни ИП Маликова Ф.К. История создания.

Адрес офиса и производственных помещений: 446350 Самарская обл. с. Кинель-Черкассы, ул. Ст. Лукьянова, 26. Сфера деятельности: Производство хлебобулочных изделий. Форма собственности: Индивидуальный предприниматель. Организационная структура предприятия: линейно-командная. Общая численность работающих: составляет 19 человек.

Рассмотрим историю  создания фирмы ИП Маликова Ф.К.. В 1984 году была построена хлебопекарня. После перестройки хлебопекарня была закрыта и разорена. В 1998 году ее выкупил частный предприниматель, и данное предприятие было преобразовано в ИП Маликова Ф.К., выпускающее в настоящий момент следующую продукцию: хлеб пшеничный, хлеб ржаной, батон, сайки, витушки, сухари, гребешки, бублики, булочки, ватрушки, мелочь.

2. Организационная структура пекарни  ИП Маликова Ф.К.

Организационная структура ИП Маликова Ф.К. состоит из директора, заведующей производством, технички, 9 пекарей и 4- х кочегаров, в состав хлебопекарни так же входит бухгалтер, водитель и грузчик, рисунок 1.

Рисунок 1 — Организационная структура ИП Маликова.

3. Расчетные мощности пекарни  на 2011 год.

Расчетные мощности пекарни  на 2011 год позволяют увеличить объем выпускаемой продукции на имеющемся оборудовании в 1,5 раза.

Однако необходимо учесть, что это оборудование морально устарело и практически изношено, требует замены.

Оценивая хозяйственную  деятельность предприятия (Данные представлены в сокращенном варианте бухгалтером ИП Маликова Ф.К.), заполним таблицы 1 и 2.

Таблица 1 — Исходные данные для анализа финансового состояния, тыс. руб.

Статья

На 01.01.09

На 01.01.10

АКТИВ

         1. Оборотные  активы

         2. Денежные  средства и их эквиваленты

         3. Расчеты  с дебиторами

Запасы и прочие оборотные активы

Итого по разделу 1

Внеоборотные активы

Основные средства

Прочие внеоборотные активы

Итого по разделу 2

Всего активов

ПАССИВ

  8. Привлеченный капитал

  9. Краткосрочные пассивы 

  10. Долгосрочные пассивы

            11. Итого по разделу 1

Собственный капитал

Уставной капитал 

Фонды и резервы

Итого по разделу 2

Всего источников

4. Основные технико-экономические  показатели деятельности ИП Маликова Ф.К.

Таблица 2 — Основные технико-экономические показатели деятельности ИП Маликова Ф.К.

Основные показатели

2010 г.

2011 г.

Откло-нения

Темп 

роста

Реализовано продукции, тыс. руб.

Себестоимость реализованной продукции, тыс.руб.

Товарная продукция, тыс.руб.

Себестоимость товарной продукции, тыс.руб.

Среднесписочная численность, чел.

Сумма материальных затрат, тыс.руб.

Затраты на 1 руб. товарной продукции

98,07

91,62

-6,44

Затраты на 1 руб. реализованной продукции

95,82

96,23

0,41

Производительность труда, тыс.руб.

77,68

159,45

81,77

206,2

Прибыль от реализации, тыс.руб.

120,7

Балансовая прибыль, тыс.руб.

209,9

Рентабельность продаж, %

4,37

8,3

3,93

189,9

Из таблицы видно, что  на рост реализации продукции с 2010 г. повлияло значительное увеличение количества новых потребителей и потребности в данной продукции.

За отчетный период предприятие  обновило ассортимент с учетом потребительского спроса.

Реализация  продукции увязана со спросом и изменяется в соответствии с заказами торгующих организаций.

Прибыль является важнейшим  показателем деятельности предприятия, отражает различные стороны производственно-хозяйственной деятельности. Она обусловлена объемом реализованной продукции, ее качеством, ассортиментом, уровнем себестоимости и другими факторами.

Прибыль отчетного периода  по предприятию составила 198 тыс. руб., что на 198 тыс. руб. больше соответствующего периода 2010 г.

Рассмотрим финансовое положение предприятия за последних два года.

Данная таблица  является основой для расчета  ряда аналитических показателей – коэффициентов ликвидности и платежеспособности. Основными коэффициентами ликвидности являются: коэффициент текущей ликвидности, коэффициент быстрой ликвидности, коэффициент абсолютной ликвидности:

Экономическую результативность управленческой деятельности предприятия ИП Маликова Ф.К. показывает коэффициент КЭР, рассчитываемый как отношение дохода Д к общей сумме издержек на производство и реализацию продукции за год ЗПР:

КЭР2010 = Д / ЗПР = 198/ 10 = 19,8           (1)

где: Д – доход предприятия  за отчетный период;

ЗПР – общая сумма издержек на производство и реализацию продукции за год.

Коэффициенты КЭР2010 > 1, это означает то, что предприятие работает с прибылью, и имеются возможности для расширения производственной и коммерческой деятельности.

Соотношение численности  аппарата управления ЧВУ к численности промышленного, производственного, коммерческого персонала ИППК показывает коэффициент КЭ:

КЭ = ЧВУ / ИППК = 3/16 = 0,18   (2)

где: ЧВУ – численность аппарата управления;

ИППК – численность промышленного, производственного, коммерческого персонала.

Показатель данного  коэффициента остается неизменным в  течение последних двух лет, что говорит о стабильности численности персонала предприятия ИП Маликова Ф.К. и об отсутствии текучести кадров.

5. SWOT — Анализ ИП Маликова Ф.К.

Отправной точкой для  всесторонней оценки эффективности  деятельности предприятия служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в маркетинге, рисунок 2.

SWOT-анализ позволяет выявить  и структурировать сильные и  слабые стороны фирмы, а также  потенциальные возможности и  угрозы. Достигается это за счет  того, что менеджеры должны сравнивать  внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок.

Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком  направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение  ресурсов по сегментам .

Сильные стороны

Возможности

Слабые стороны

Угрозы

Рисунок 2 – Матрица для составления SWOT – анализа

С помощью этой матрицы представляется возможным выявить и ранжировать проблемы стоящие перед предприятием, а так же определить направление использования существующего потенциала для их разрешения. К числу проблем можно отнести: недостаточный сбыт продукции в результате плохого использования конкурентных преимуществ, низкий уровень маркетинговых исследований, неопределенность целей и направлений развития предприятия.

В соответствии с тем, что исследуемое предприятие  относится к сфере продаж товаров  массового потребления и с  учетом данных, полученных путем анализа SWOT-таблицы, приведенной в таблице 3, можно сделать заключение, что предприятию необходимо придерживаться стратегии массового маркетинга, с целью привлечения как можно большего числа покупателей.

Таблица 3 — SWOT-анализ ИП Маликова Ф.К.

Сильные стороны компании

Возможности  во внешней среде

На рынке более 10 лет

Постоянный спрос на продукцию

Качество выпускаемой  продукции

Достаточный ассортимент предлагаемой продукции

Наличие постоянных клиентов — покупателей

Постоянно действующий персонал

Возможность расширения производства, увеличение ассортимента

Увеличение покупательского  спроса

Увеличение числа рекламных мероприятий

Уход с рынка одного или нескольких конкурентов

Слабые стороны компании

Угрозы внешней среды  для бизнеса

Отсутствие четких знаний персоналом своих прав и обязанностей

Высокие цены на некоторые  виды продукции

Отсутствие систематизации в складском помещении

Происходит изменение  политики поставщиков

Усиление конкуренции  на рынке

Появление новых конкурентов

Появление дешевых товаров-заменителей

Изменение курса рубля

Увеличение цен на сырье

На изучаемом предприятии  был выявлен ряд недостатков:

  1. Ассортиментная политика на предприятии не имеет стратегической основы. Основная цель ее выработки, это то, что на витринах должен быть весь перечень запланированных товаров.
  2. Службой маркетинга не изучается жизненный цикл многих продаваемых товаров, то есть цена на него постоянна с начала его реализации и до продажи последней единицы продукции.
  3. Анализ конкурентной среды проводится исключительно в рамках собирания информации о ценах конкурентов на аналогичные товары, присутствующие в ассортименте, предлагаемом самим предприятием. То есть служба маркетинга в рамках изучения конкурентов занимается сбором сведений об их ценах. Данный факт может свидетельствовать о крайне узком спектре данных собираемых о конкурентах, что не может дать полной картины о конкурентной среде, в которой функционирует предприятие.
  4. На предприятии отсутствуют каналы обратной связи с покупателями. То есть, у руководства нет представления о покупательских предпочтениях и желаниях. Оно может делать выводы о мнении покупателей о предлагаемом товаре и их реакции на проводимые рекламные акции только путем анализа получаемой предприятием прибыли, то есть пост фактум. Также такое положение дел свидетельствует о том, что руководство предприятия не имеет возможности заранее знать чего хотят их покупатели и соответственно нет возможности оперативной коррекции ассортимента продукции и ее цены.
  5. На предприятии практически полностью отсутствуют PR – акции, основная задача которых создание и сохранение имиджа фирмы. Общественность имеет слишком мало информации о предприятии как о целостной системе – ее традициях, целях и ценностях.

    Стратегический анализ на примере кондитерской фабрики "Кондитерпром"

    Предприятие не стремится создать образ преуспевающей, социальноориентированной и заботящейся не только о своих клиентах, но и о всех других жителей города.

  6. Закупочная политика предприятия в большей степени ориентированна на работу с постоянными поставщиками продукции, чем на поиск новых с возможно более выгодными условиями сотрудничества. Также не формируется база поставщиков, которых можно привлечь в случае отказа от сотрудничества с основными поставщиками.
  7. В ходе прохождения практики оказалось, что на предприятии отсутствует должность маркетолога. Это в свою очередь порождает ряд проблем и конфликтных ситуаций, которые происходят из-за нечеткого разделения прав и обязанностей сотрудников.
  8. Телевизионная реклама используется крайне редко. Известно, что это самый дорогой вид рекламы, но по охвату, а самое главное силе воздействия на потенциального потребителя, ему нет равных, поэтому необходим более детально и взвешенно подойти к этому аспекту маркетинговой деятельности предприятия.

Федеральное агентство по образованию

Пермский национальный исследовательский технический университет

кафедра «Менеджмента и маркетинга.»

Дисциплина:

«Экологический  менеджмент»

Контрольная  работа

Тема: «Swot анализ»

Студента  гр. МЕНгтб-08С

Кетовой Е.Д

Проверила преподаватель:

Анциферова  И.В.

 Введение

 1. Swot –анализ деятельности предприятия

 1.1 Swot -анализ как помощь в оценке влияния факторов

1.2 Swot анализ на примере предприятия ОАО "Пермская кондитерская фабрика "Пермская"

 Заключение

 Список  использованных источников

Введение

 Необходимость  рассмотрения данной темы возникла  при осуществлении в России  рыночных реформ. Появилась проблема  выработки такой хозяйственной  политики и стратегий организации,  которые позволяют им поддерживать  свою конкуренцию в обозримой  перспективе. Все шире признается  необходимость сознательного управления  изменениями на основе научно  обоснованного предвидения, регулирования,  приспособления к миссии и  целям организации, изменяющимся  внешним условиям.

 Практика  показывает, что те организации,  которые осуществляют комплексное  стратегическое планирование и  управление, работают более успешно  и получают прибыль значительно  выше средней по отрасли. Для  успеха необходима целенаправленная  концентрация сил и правильно  выбранная стратегия. Иными словами,  правильное формирование стратегии,  сокращает время для достижения  успеха.

Никакая организация  не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко  определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она  стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью. Старая мудрость о том, что не бывает попутного  ветра для корабля, команда которого не знает, куда плывет, образно иллюстрирует это положение. Но целевое начало в деятельности организации возникает  отнюдь не только потому, что ей нужно  иметь ориентиры, чтобы не погибнуть  в изменяющемся окружении.

 Люди  создают организации для того, чтобы с их помощью решать  свои проблемы.

Это значит, что  с самого начала организации  имеют определенную целевую ориентацию. Далее, люди входят в организации  для того, чтобы за счет этого  получать для себя определенный  результат. И это также придает  организации определенную целевую  ориентацию. Наконец, люди из внешнего  окружения (покупатели, общественность, деловые партнеры и т.п.), преследуя  свои собственные цели при  взаимодействии с организацией, так же, как и те, кто являются  хозяевами организации или работают  в ней, придают ее существованию  определенную направленность и  тем самым развивают целевое  начало в ее деятельности.

 Актуальность  изучаемой в данной работе  темы заключается в исследовании  современных инструментов управления  развитием организации в условиях  нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенностью является установление правильной миссии для организации и выбор эффективных стратегий.

1. Swot –анализ

1.1 Swot -анализ как помощь в оценке влияния факторов

SWOT-анализ (strengths, weaknesses, opportunities, threats) – анализ сильных  и слабых сторон, возможностей  и угроз является одним из  важнейших этапов маркетингового  плана. SWOT-анализ проводят, как для  деятельности фирмы в целом,  так и для определенных продуктов,  сегментов рынка, географических  территорий. В первом случае анализ  выходит достаточно общим и  содержащим не так много полезной  информации, а во втором дает  менеджеру серьезную пищу для  размышлений.

SWOT-анализ — это один из самых распространенных  видов анализа 

1 в стратегическом управлении на сегодняшний день. SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны компании, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Цель SWOT-анализа — сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах

2. Классический SWOT-анализ предполагает оценку  сильных и слабых сторон в  деятельности фирмы, потенциальных  внешних угроз и благоприятных  возможностей в баллах относительно  среднеотраслевых показателей или  по отношению к данным стратегически  важных конкурентов.

 Классическим  представлением информации такого  анализа являлось составление  таблиц:

1. Сильных  сторон в деятельности фирмы  (S),

2.Ее слабых  сторон (W),

3.Потенциальных  благоприятных возможностей (О) 

4. Внешних  угроз (Т).

 Методика  проведения SWOT-анализа очень проста, благодаря чему менеджер может  сосредоточиться на фактах, не  тратя свое время ни какие-то  функциональные вопросы. Сам анализ  состоит из двух частей. Возможности  и угрозы представляют собой  анализ внешней среды, всех  факторов которые могут повлиять  на компанию, но не зависят  от нее. Сильные и слабые  стороны – это внутренний анализ  компании/продукта. По мнению профессора  Филиппа Котлера хороший менеджер  должен при составлении SWOT-анализа  указать, как минимум 5 глобальных  внешних угроз и возможностей, которые способны как развить,  так и погубить бизнес. Такие  возможности есть всегда, важно  их найти.

Вот некоторый  перечень, часто встречающихся в  анализе сильных и слабых сторон факторов:

— Репутация  компании

— Качество продукта

— Качество обслуживания

-Цена

— Эффективность  продвижения

— Географический  охват

— Внедрение  нововведений

— Издержки

— Финансовая  устойчивость

— Работники

— Техническое  оснащение

-Гибкость, быстрая  реакция на события

— Ассортимент

— Опыт

— Ресурсы

Анализ сильных  и слабых сторон – это не дело одного дня. Для того чтобы собрать  все необходимые сведения понадобится  время. Важно, чтобы данные были реальными  фактами, а не чьими-то догадками. Сам  анализ может проводиться по-разному:

 Возможности  и угрозы. Это все элементы  внешней среды, которые никак  не зависят о компании. При  их анализе важно понимать, что  данные должны быть четкими,  проверенными. Иначе весь анализ  может потерять смысл. К внешним  возможностям и угрозам относятся:

1. Экономическая  ситуация в стране и мире

2. Демографическая  ситуация

3. Политическая

4. Общественные  движения

5. Технический  прогресс 

6. Анализ  конкурентов

7. Законодательства

8. Культурные  факторы

9. Социальные  вопросы

 Обычно SWOT-анализ  оформляют в виде таблицы. После  его проведения необходимо разработать  план по устранению слабых  сторон, и действия компании на  случай возникновения угроз. Также  следует продумать, как наиболее  эффективно можно использовать  возможности и сильные стороны.

 Таким  образом, можно сделать вывод,  о том, что внешнее и внутреннее  окружение фирмы является ее  неотъемлемой частью.

Swot-анализ кондитерской фабрики «Конти»

Оно влияет  как на деятельность организации,  так и на результаты этой  деятельности. Из вышесказанного  можно установить четкую взаимосвязь  между отдельными факторами среды  и их влиянием на действия  руководителей, направленных на  избежание или ликвидацию негативных  последствий.

1.2 Swot -анализ на примере предприятия ОАО "Пермская кондитерская фабрика ""Пермская""

 Общая  характеристика предприятия

 Более  100 тонн кондитерских изделий  в сутки выпускает крупнейшее  предприятие отрасли в Пермском крае — Пермская кондитерская фабрика "Пермская", входящая в десятку ведущих кондитерских предприятий России. Основанное в 1892 году, в 1993-м предприятие преобразовано в акционерное общество. Производство фабрики оснащено современным оборудованием отечественных и зарубежных фирм. Около 200 наименований сладостей — конфеты, карамель, печенье, вафли, торты, пирожные, фрукты и ягоды в шоколаде — далеко не полный ассортимент продукции "Пермская", разнообразие и качество которой пришлось по вкусу покупателям не только в Татарстане, но и в соседних регионах.

 Сырье,  поставляемое для производства  кондитерских изделий, контролирует  центральная лаборатория, аккредитованная  Госстандартом России. Большое внимание  на фабрике уделяют развитию  маркетинга, расширяется фирменная  торговля, планируется увеличить  объемы производства конкурентоспособной  продукции и начать выпуск  новых изделий.

 Факторы  внешней и внутренней среды.

 Поставщики:

1. ООО «Евротраст экспо» осуществляет поставку сахара и соли;

2. ООО «Диетпром»  предоставляет поставляет муку  высшего сорта, первого сорта,  муку гречневую;

3. ОАО «Молочный  комбинат» осуществляет поставку  качественной молочной продукции;

4. ООО "Радиус" осуществляет поставку дрожжей,  кокосовой стружки, шоколадной  глазури и т.д.) ;

5. ООО «Оргсервис»  предоставляет высококлассное оборудование  для производства качественной  продукции;

6. ОАО «Упаковсервис»  поставляет коробки из гофрокартона  для упаковки продукции.

 Рынок  рабочей силы: высококвалифицированный  персонал, опытные первоклассные  работники пищевой промышленности, высокообразованный управленческий  персонал.

 Конкуренция:  бесспорными лидерами в отрасли  по ассортименту и объемам  производства кондитерских изделий  являются ОАО “Кондитерская фабрика  "Пермская" и Шоколадная фабрика «Россия».

 Шоколадная  фабрика «Россия»— одна из  самых крупных в России и  Европе шоколадных фабрик. Расположена  в Самаре. Принадлежит компании Nestle.

 Для анализа  конкурентов ОАО “Кондитерская  фабрика "Пермская", нужно определить баланс сильных и слабых сторон конкурентной позиции компании. Слабые стороны устанавливаются как противоположность сильным сторонам.

Фабрика была построена в 1970 году по проекту итальянской  фирмы «Карле и Монтанари». В 1992 году «Россия» стала акционерным обществом. С притоком в бывший Советский  Союз иностранного капитала и приходом на российский рынок Шоколадная фабрика  РОССИЯ, фабрика обрела вторую жизнь. В 2000 году началось сотрудничество с  швейцарской компанией Нестле. В  настоящее время ассортимент  продукции насчитывает многие десятки  наименований российского шоколада.

 Потребители:  люди различных социальных слоев,  различной возрастной категории.

 “Кондитерская  фабрика "Пермская" имеет фирмы, помогающие предприятию в продвижении, сбыте и распространении его товаров среди клиентуры. К ним относятся:

Транспортная  фирма ООО «Трансворд».

Рекламное агентство  «Знаменитыш»

Банк «УралСиб»

 Сильные  и слабые стороны.

Возможности  и угрозы

 Сравнивая  фабрику "Пермская"с ее конкурентами, можно выделить ее сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.

 Сильные  стороны: 

более образованное и динамичное молодое руководство  среднего звена;

активная  роль маркетинга (большое внимание уделяется маркетингу в регионе, лучшее знание заказчиков, лучшее обслуживание);

лучшая упаковка (по некоторым видам продукции);

более гибкая ценовая политика;

вопросы снабжения  сырьем решаются более профессионально;

менее дорогое  сырье и материалы;

хорошая репутация  у покупателей.

 Слабые  стороны: 

старое оборудование, большие объемы отходов, необходимость  частых ремонтов и проверки технического состояния оборудования;

расположение  в центре города: тесные производственные помещения, отсутствие единого склада готовой продукции;

дополнительные  транспортные издержки (наличие удаленного склада сырья);

более низкая прибыльность из-за высоких издержек.

 Возможности: 

выход на новые  рынки или сегменты рынка;

расширение  производственной линии;

вертикальная  интеграция.

 Угрозы:

возможность появления новых конкурентов;

возрастающее  давление на цены у покупателей и  поставщиков;

растущее  конкурентное давление.

 Сильными  сторонами продуктов фирмы являются  дизайн и доставка. Слабой стороной — нестабильное качество. Фирма не  является ценовым лидером. На  фабрике "Пермская" существует адаптированная к сегодняшнему дню маркетинговая концепция. Она прежде всего основывается на сочетании интенсификации коммерческих усилий (затронута сфера стимулирования и сбыта) и маркетингового подхода к разработке перспективных видов продукции. В перспективе планируется сокращение ассортимента выпускаемой продукции, а также замена изношенных основных фондов.

 Существующую  стратегию ОАО "Пермская" в общем случае можно определить как стратегию концентрированного роста, а именно стратегию усиления позиции на рынке (Market Penetration).

 Считается,  что при выработке стратегии  основное внимание нужно уделить  полю "СИВ", так как оно дает  возможность для развития. Сопоставление  на поле "СИВ" возможности  выхода на новые рынки с  сильными сторонами фабрики создает  благоприятные условия, прежде всего в отношении перспективных, с разработанным брендом продуктов (карамельная линейка, "Класс!", печенье "Счастливый день"). К этим продуктам необходимо применить активную атакующую стратегию, расширить производство и позиционироваться на новых ценовых сегментах.

Страницы:12следующая →

Из  таблицы видно, что почти по всем ассортиментным группам наблюдается  увеличение объема выпуска, и только по булочным изделиям наблюдается снижение объемов на 1460771 грн. Наибольший удельный вес приходится на булочные изделия 44,9 % в 2009 году и 39,47 в 2010 году, что говорит о специфике производства предприятия.

Финансовые  ресурсы

Уставный  фонд ЗАО «Салтовский хлебозавод» составляет 10095,3 тыс. грн и разделен на 40381368 простых именных акций. Весь собственный капитал составляет 28353,5 тыс. грн (доля в балансе – 30 %)

Таблица 6.

SWOT-АНАЛИЗ ОАО Кондитерский концерн Бабаевский

– Анализ состава и структуры капитала ЗАО «Салтовский хлебозавод»

Показатели 2009 год 2010 год Изменения
Тыс. грн Структура, % Тыс. грн Структура, %
1.Собственный 50714,15 27,78 53968,3 44,77 16,99
2.Заемный 15413,7 8,44 15534,8 12,88 4,44
3.Привлеченный 116399,95 63,77 51040 42,34 -21,43
Итого 182527,8 100,00 120543,1 100,00

Из  анализа видно, что собственные  средства возросли на 16,99 % по сравнению  с 2009 годом, это говорит о том, что на предприятии возможно произошла модернизация и следовательно владельцы заинтересованы вкладывать в него деньги а также увеличились активы предприятия, что в будущем приведет к наступлению экономических выгод. Заемные средства увеличились в 2010 году на 4,44% по сравнению 2009 годом, это говорит о том, что предприятие лучше расплачивается с кредиторами и они предоставляют ему кредиты на значительные суммы денег. Привлеченные средства в 2010 году снизились на 21,43 %, это говорит о том, что предприятие расплачивается со своими кредиторами и сокращает зависимость от них.

Таблица 7 — Слабые и сильные стороны ЗАО «Салтовский хлебозавод».

Факторы, характеризующие предприятие Преимущества Недостатки
Менеджмент  предприятия Создана система  мотивации: моральная, материальная. Сильная текучесть  кадров
Маркетинг Занимает  значительную долю рынка в Харькове, следовательно, в дальнейшем может увеличить  свою долю по Украине.

Разнообразие  и качество ассортимента продукции  и оказываемых услуг.

Качество товаров  и услуг соответствует всем предъявляемым  к ним

требованиям.

Товар первой необходимости

Слабая собственная  сбытовая сеть. Не уделяется должного

внимания маркетинговым  исследованиям, что осложняет поиск  для нее

необходимых рынку  видов изделий и увеличивает  неопределенность в будущих

результатах при выпуске новых видов продукции и услуг

Финансы Наличие необходимых  средств для функционирования предприятия. Финансовая  устойчивость фирмы: на сегодняшний  день финансовое состояние фирмы не является достаточно устойчивым и в целом зависит от объемов реализации продукции. Поэтому фирма использует все возможности для увеличения объемов продаж.
Кадры Внедрение в  практику деятельности предприятия  комплексных методик работы с  персоналом предприятия и внешними специалистами.

2. Анализ внешней среды.

Конкуренция.

Основным  производителем хлеба на Украине  является Государственная акционерная  компания «Хлеб Украины», созданная  решением Кабинета Министров от 22 августа 1996 года. Основой ГП ГАК «Хлеб  Украины» стали 100 предприятий из 543, что входили в систему производителей хлебопродуктов в начале 90-х гг. (443 из них было приватизировано). Позднее часть предприятий компании было передано Государственному комитету с материальных резервов. Сейчас в состав «Хлеба Украины» входят 72 предприятия. Мощности ГАК рассчитаны на хранение 7 млн. т. и переработку 4 млн. т. зерна.

В Харьковской области действуют  два крупных хлебопекарских предприятия, которые обеспечивают область на 80% хлебобулочными изделиями это хлебозаводы «Салтовский» и «Кулиничи». Ассортимент выпуска изделий этих предприятий очень широк, начиная от простого хлеба и заканчивая разнообразными сдобными и кондитерскими изделиями. Хлебозавод «Кулиничи» является одним из крупнейших на Украине.

Основная  масса хлебопекарских предприятий Харькова придерживается политики «следования за лидером», то есть наивыгоднейшие цены для производителя устанавливают 2 хлебозавода: «Салтовский» и «Кулиничи». При этом их продукция соответствует всем стандартам качества.

На  данном рынке особых барьеров входа в отрасль нет, но продукция производящаяся предприятиями хлебопекарной отрасли является очень матерьиалоемкой и трудоемкой. Также присутствует эффект жизненного цикла товара. Данная отрасль до недавнего времени контролировалась государством и многие предприятия уйдя в убытки закрылись.

ЗАО «Салтовский хлебозавод» относится к фирмам-виолентам – фирмам, производящим массовый товар и устойчивым на рынке.

  Условия функционирования:

-стандартный  вид товара и стандартное производство

-широкий  спрос на товар

  Преимущества:

-устойчивость  позиций

-возможность  использовать эффект масштаба  производства

-уровень  качества

-достаточный  уровень технических разработок

-преимущества  сбыта

-полнота  ассортимента

  Проблемы позиции:

-вид  товара

-загрузка  мощностей

-ограничение  спросом

-успокоенность  своим положением

Потребители.

Потенциальными  потребителями продукции являются непосредственно оптовые покупатели, через собственную розничную  сеть на территории Харькова и области, насчитывающую более 180 торговых точек, осуществляется поставка воинским частям, в бюджетные организации и  во все супермаркеты («Таргет», «Сильпо», «Класс» и др.)

В качестве отдельных товарных групп  потребителями были выделены круассаны и багеты, что противоречит правильной с технологической точки зрения классификации. Рейтинг потребительских предпочтений возглавил традиционный белый хлеб в различных модификациях, 2-е место занимает черный хлеб из ржаной муки или смеси пшеничной и ржаной муки, а 3-е — милая сердцам сладкоежек сдоба. Причем региональные различия в структуре спроса на белый и черный хлеб практически отсутствуют. Они проявляются только в отношении второстепенного ассортимента.

Более сильное влияние оказывает фактор сезонности. Летом потребление хлеба  снижается, пиковый спрос наблюдается  в сентябре-декабре, затем наступает  новогоднее затишье, а с конца  января и до мая сбыт снова активизируется.

            Рис. 1 – Потребительские предпочтения  при выборе хлебобулочной продукции, %

В основном потребитель ценит качество и свежесть продукции. На выбор места  покупки хлебобулочной продукции  влияет, в первую очередь, наличие  свежей продукции в торговой точке. При этом особых различий между хлебом и хлебобулочными изделиями нет.

Поставщики.

Вид деятельности предприятия – производство хлеба и хлебобулочных изделий, следовательно, предприятию необходимо огромное количество материальных ресурсов.

Ресурсы необходимые предприятию:

  • мука (ООО «Зодиак»)
  • упаковочные материалы («ВП Восток-Сервис»
  • растительные жиры («АНТИК-АГРО»)
  • дрожжи (АОЗТ «Харьковский дрожжевой завод»)
  • эмульгаторы (ГК «Беарс»)
  • пектины (ГК «Беарс»)

    Таблица 8. Возможности и угрозы внешней  среды.

Характеристики  внешней среды Возможности Угрозы
Экономическая среда Расширение  предоставления услуг

Расширение рынка  сбыта

Увеличение номенклатуры выпускаемых услуг

Появление ценовых  конкурентов

Увеличение уровня инфляции

Политическая  среда Установление  оптимальной системы налогообложения

Подъем экономики, увеличение спроса

Принятие новых  стандартов

Нестабильность  обстановки

Повышение налоговых  ставок

Социально-культурная среда Повышение покупательной  способности Риск при  оценке платежеспособности потребителей
Технологическая среда Возможность по средствам внедрения инноваций  создавать новые конкурентные преимущества Появление новой  технологии позволяющей снижение временных затрат на производство
Демографическая среда Расширение  сегмента рынка, в которых реализуется продукция Уменьшение  числа покупателей из – за естественного прироста в данном ареале реализации продукции

3. Миссия, цели и задачи предприятия

Миссия: дарить радость и наслаждение украинским потребителям, выпуская разнообразные хлебобулочные изделия наивысшего качества.

Цели  предприятия:

1) Удержание высокой доли рынка в регионе.

2) Поддержание качества продукции в соответствии со стандартом и технологией в Украине.

3) Увеличение объемов прибыли за счет эффекта масштаба.

4) Внедрение социальных проектов в Харькове для защиты малоимущих жителей города.

5) Усовершенствование системы мотивации персонала.

Стратегические  цели:

1) Расширение рынка сбыта продукции.

2) Получение максимальной прибыли в долгосрочной перспективе.

Тактические цели:

1) Удовлетворение потребностей потребителя.

    1. Расширение ассортимента продукции.

Задачи предприятия:

  • Достижение поставленных целей.
  • Создание условий для эффективной работы предприятия.
  • Рациональная организация и планирование деятельности.

4.

Описание организации  управления организацией

В схеме организационной структуры ЗАО «Салтовский хлебозавод» можно увидеть, что наивысшим органом ЗАО являются Общие сборы Акционеров. В период между общими сборами акционеров деятельностью общества управляет Наблюдательный совет и исполнительный орган – Правление. Дальше идёт описание самого аппарата завода, который возглавляется Председателем правления. Председатель правления имеет заместителей. Ступенью ниже стоит Аппарат управления ЗАО. В него входят: Бухгалтерия, Планово-производственный отдел, Отдел капитального инвестирования, Главный механик, Юрисконсульт, Инженер по подготовке кадров, Экономист материально-технического отдела.

Структурные подразделения (Цех №2, Цех №3 и Цех №8) подчиняются Аппарату управления ЗАО. А структурным подразделениям – отделы по производству хлебобулочных, кондитерских, макаронных изделий и продукции «Съешка».

Страницы:← предыдущая123следующая →

Вам также может понравиться

Об авторе admin

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *