Руководитель проектов обязанности

Общие положения

Общие положения проектного отдела

Разместил: admin Категория: Должностные инструкции
Размер: 6.96 KB Раздел:
Дата: 12.08.2008 Скачали: 308

Настоящее положение определяет задачи, функции, обязанности, права и ответственность проектного отдела

1.1. Настоящее положение определяет задачи, функции, обязанности, права и ответственность комплексного проектного отдела (далее отдела)………..

1.2. Комплексный проектный отдел является структурным подразделением …………………

1.3. Отдел подчиняется заместителю генерального директора по проектно-конструкторской и идеологической работе (куратору) и связан с основными и вспомогательными подразделениями предприятия. Работой отдела руководит начальник отдела, отвечающий за его деятельность.

1.4. Начальник отдела назначается на должность и освобождается от должности приказом генерального директора.

1.5. На должность начальника отдела назначается лицо, имеющее высшее техническое образование и стаж работы по специальности, в том числе на руководящих должностях, не менее 5-ти лет.

1.6. Начальник отдела осуществляет руководство и несет персональную ответственность за выполнение возложенных на отдел задач и функций. Обеспечивает организованность и слаженность в работе, отвечает за правильное ведение делопроизводства, служебную дисциплину.

1.7. Распределение обязанностей между работниками отдела осуществляет начальник отдела в соответствии с должностными инструкциями работников отдела и данным положением. Права, обязанности и ответственность работников отдела определяются их должностными инструкциями.

1.8. Начальник отдела имеет право перераспределения объемов работ между исполнителями в связи с производственной необходимостью.

1.9. В своей деятельности отдел руководствуется Уставом ………………….., тематическим планом ……………………….., законодательством ….страна…., правилами внутреннего трудового распорядка …………………., настоящим положением, приказами и распоряжениями генерального директора, действующими нормами и правилами, технологическими инструкциями и другими нормативными документами по профилю деятельности.

3.ФУНКЦИИ ПРОЕКТНОГО ОТДЕЛА

На отдел возлагаются следующие основные функции:

3.1. Обеспечение объемов работ, достаточных для покрытия расходов отдела и извлечения прибыли.

3.2. Организация работ по поиску заказчиков для заключения хозяйственных договоров, а также выполнение работы по договорам, заключенным сотрудниками бюро ГИПов.

3.3. Обеспечение взятых на себя договорных обязательств.

3.4. Осуществление разработки проектной документации надлежащего качества и требуемой комплектности в соответствии с нормативной документацией, заданием заказчика, с учетом передового отечественного и зарубежного опыта и в соответствии с утвержденными планами и графиками.

3.5. Оказание помощи заказчикам в составлении технических заданий и заданий на проектирование, согласование своих решений с соответствующими организациями и разработка проектной документации.

3.6. Осуществление по договорам с заказчиком разработки экологического паспорта действующего предприятия, раздела охраны окружающей природной среды к проектам, нормы водопотребления и водоотведения, расчета рассеивания вредных веществ в атмосфере.

3.7. Разработка паспортов на технологическое оборудование и паспортов предприятий.

3.8. Определение объемов работ для расчета стоимости своей части проектных работ при заключении хозяйственных договоров.

3.9. Разработка конструкторской документации на новое технологическое оборудование надлежащего качества и требуемой комплектности, в соответствии с нормативной документацией, конструкторской документации на модернизацию уже действующего оборудования в целях повышения его эксплуатационных и технических характеристик.

3.10. Разработка проектной документации для виноводочных и ликероводочных производств в целях получения лицензий.

3.11. Организация и проведение технической учебы, «Дней качества».

3.12. Осуществление авторского надзора за строительством проектируемых объектов п договорам с заказчиками.

3.13. Участие в работе технического Совета, в разработке и выполнении планов оргтехмероприятий предприятия.

3.14. Ответы на запросы и замечания заказчиков по разрабатываемым объектам.

3.15. Обобщение опыта эксплуатации предприятий, построенных по разработанным проектам.

3.16. Оказание помощи в подготовке годового отчета предприятия и составления тематического плана.

4. ПРАВА

Отдел имеет право:

4.1. В пределах своей компетенции решать необходимые производственные и хозяйственные вопросы.

4.2. Представлять наименование предприятия в организациях по вопросам, относящимся к компетенции отдела.

4.2. Вносить предложения по вопросам улучшения работы отдела, совершенствования его структуры, составления тематического плана, по другим вопросам, касающимся деятельности отдела.

4.3. Требовать от специалистов других отделов и служб предприятия совершения действий в пределах их компетенции, обеспечивающих нормальную работу отдела.

4.4. Через отдел научно-технической информации осуществлять контакты и деловое сотрудничество по своему профилю работы.

5. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Отдел несет ответственность за:

5.1. Выполнение договорных обязательств.

5.2. Обеспечение выпуска проектной документации надлежащего качества и технического уровня.

5.3. Соблюдение действующих норм и правил, нормативных документов, правил техники безопасности и пожарной безопасности.

5.4. Соблюдение правил внутреннего трудового распорядка …………………………………… предприятие

5.5. Соблюдение в отделе форм организации и оплаты труда.

5.6. Выполнение настоящего положения.

6. ВЗАИМООТНОШЕНИЯ. СВЯЗИ

6.1. В своей работе отдел связан с технологическими и конструкторским отделами, разработки которых закладываются в проекты, с информационными службами, обеспечивающими получение требуемой научно-технической информации, с подразделениями, обеспечивающими материально-техническое обеспечение деятельности отдела, ремонт ПК, копирование и оформление разрабатываемой документации.

Профессиональный менеджер уникальной задачи

Руководитель проекта (менеджер проекта, project manager, PM) – лицо, наделенное ответственностью и правами по руководству работами в рамках проектной задачи. Делегирование PM соответствующих полномочий производят инвестор или заказчик на основе контракта, существенные условия которого и KPI согласовываются еще на стадии разработки устава проекта. Менеджер прилагает усилия для создания благоприятных условий выполнения задач проекта в согласованный срок и без превышения бюджета. Чтобы проект стал успешен, руководитель проектов обеспечивает:

  • видение проекта как объекта управления, понимание его особенностей;
  • анализ, учет интересов и управление отношениями со стейкхолдерами проекта;
  • снижение неопределенности уникальной задачи за счет процедуры планирования;
  • ресурсную базу проектных мероприятий;
  • защиту проектных решений и отчетность перед куратором и заказчиком;
  • привлечение проектных групп и отдельных исполнителей к выполнению работ;
  • контроль за ходом выполнения работ;
  • анализ проектных событий на предмет своевременности, качества, отклонений;
  • составление прогнозов и коррекцию планов;
  • завершение проекта и архивирование документации.

По существу, представленный выше список и есть основные функции РМ. Формально должностные обязанности менеджера начинаются с издания приказа об открытии проекта. Фактически его работа начинается уже задолго до выпуска документа. Действия РМ связаны, в первую очередь, с куратором, который и вовлекает будущего проектного руководителя в процесс инициации и запуска проекта. Куратор всегда заинтересован при наименьших усилиях получить лучший результат. Поэтому ему нужен разумный и результативный руководитель проекта.

РМ, в свою очередь, заинтересован во внятном и доверяющем ему кураторе. Для него куратор – понятный, единый канал эскалации возникающих проблем. Опытный менеджер заранее знает, что проблем и затруднений в проекте не избежать. И для того чтобы оперативно исключать сложности при их возникновении, PM желает не по «кабинетам пороги оббивать», а обращаться только к одному руководителю.

Куратор как представитель высшего руководства должен быть открыт для контактов с менеджером проекта. Он понимает, почему руководитель проекта пришел к нему, находит время посидеть с ним, обсудить, подсказать и где-то помочь. Это немного, но очень важно, в том числе и психологически. Надо понимать, что оба звена: и куратор (иногда директор по развитию), и PM составляют руководство проектами на предприятии. В крупных и средних компаниях к нему относят также и руководителя офиса проектов.

Центральное место PM среди участников проекта

Должностная инструкция РМ

Менеджер проекта – это не столько должность, сколько роль, которую берет на себя сотрудник или внешнее лицо, призванное реализовать уникальную задачу. Нужно учитывать, что функциональный работник, приписанный к конкретному подразделению, службе, зачастую выступает руководителем проекта и даже не одного. Это в современном бизнесе вполне естественно. Потребности менеджмента развития приводят к тому, что проектная архитектура выделяется в структурах компаний в отдельную организационную надстройку.

Если такое происходит, то и потребность в профессиональных PM также усиливается. Соответственно, появляются выделенные штатные единицы со всеми вытекающими последствиями: профессиональный профиль, должностная инструкция, система оплаты труда и т.д. По конкретному проекту приданные полномочия, ответственность описаны в уставе. Расширенные требования к правам, обязанностям, умениям и навыкам, образованию и другим параметрам фиксируются в специальном документе, которым является должностная инструкция PM, пример которой представлен далее.

Пример первой части должностной инструкции проект-менеджера

Должностная инструкция, основная часть которой размещена в настоящей статье, также предписывает требования к социально-профессиональному профилю проект-менеджера. Как правило, это специалист с высшим экономическим или техническим (по профилю проекта) образованием в возрасте от тридцати до сорока лет. Он должен иметь опыт руководящей работы в менеджменте операционного или общего профиля (не менее 3 лет). Должностная роль PM выставляет условия к личным качествам руководителя: стрессоустойчивость, целеустремленность, предприимчивость, коммуникабельность и прагматичность. Чтобы полноценно выполнять обязанности, руководитель проекта должен уметь следующее.

  1. Маневрировать в «плотном» потоке проектных событий, опираясь на знание законов и регламентов сферы финансов, экономики, техники и технологий.
  2. Легко переходить от локальных, очень конкретных вопросов задачного контекста на тактический и стратегический уровень функций управления, проявляя порой недюжинную эрудицию и интеллектуальную гибкость.
  3. Демонстрируя политическую прозорливость, выстраивать гармонию между интересами индивидуальных исполнителей и всей команды, между стейкхолдерами разных уровней и ценностных ориентаций.
  4. Предъявлять окружению такие добродетельные качества, как справедливость, тем самым сплачивая команду без необходимости идти на поводу у коллективных и частных манипуляций.
  5. Проходить по «лезвию бритвы» между требованиями безупречности от команды и готовностью в нужный момент принять от нее результат более низкого уровня.
  6. Держать общую ценность и цели в фокусе внимания команды с тем, чтобы она регулярно мобилизовалась на едва различимый изначально успех.
  7. Быстро восстанавливаться после стрессов и, как ни в чем не бывало, добиваться своего, несмотря на трудности.
  8. Многое и многое другое…

Показатели результативности проект-менеджера

Должностные функции и вытекающие из них обязанности являются общим базисом настройки PM на результат проекта. Гораздо лучшим ориентиром служат для мотивирования менеджера цели, продукт, задачи проекта. Исходя из критериев успешности уникальной (проектной) задачи, формируются ключевые показатели результативности (КПР или KPI). Ниже приведен традиционный перечень KPI в порядке снижения их применимости:

  • чистая прибыль от проекта;
  • прибыль от срока определенной продолжительности коммерческой эксплуатации объекта;
  • сумма отклонения от планового бюджета (попадание в бюджет);
  • отклонение по времени от срока завершения проектной задачи ее исполнением (попадание в сроки);
  • размер просроченной дебиторской задолженности покупателей продукции проекта;
  • объем продаж новой продукции в тестовый период в стоимостных единицах;
  • объем продаж новой продукции в период вывода на проектную мощность;
  • объем продаж в количественных единицах;
  • широта применения новой технологии, продаж новой продукции;
  • маржинальный доход от проекта;
  • доля стопроцентно выполненных подзадач исполнителями;
  • число отрицательных оценок пользователей результатов проекта по отчету заданного формата;
  • KPI, напрямую связанный с формулировкой проектной задачи, в прямой связи с критериями ее успешности.

Примерами последнего KPI могут быть показатели, взятые напрямую из количественных параметров не только задачи верхнего уровня, но и декомпозированных подзадач. Например, снижение времени ожидания, снижение количества жалоб, уменьшение оттока клиентов, привлечение числа новых покупателей и т.п. Здесь весьма благодатно могут быть применены практически все средства BSC (системы сбалансированных показателей).

В данной статье нами была рассмотрена центральная фигура проектного управления – project manager. Многообразие направлений проектной деятельности, тип организации компании диктуют совершенно разные подходы к таким управленческим элементам, как функции, должностные обязанности, профессиональный профиль PM. В первую очередь, все это необходимо куратору проекта и сотруднику службы персонала. Проект-менеджеру это также важно. А еще более важным для него является, какие ему приданы ресурсы, предоставлены полномочия и выставлены показатели. Таков полный комплекс организационно-мотивационных средств в применении к ключу успеха в проекте.

Вам также может понравиться

Об авторе admin

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *