Принципы бюджетирования

Сущность и основные принципы бюджетирования

Бюджетирование — один из пультов управления менеджеров. Но зачем? Ведь этих «пультиков» в руках управленцев итак вполне достаточно, зачем для эффективности бизнеса был изобретён ещё один из методов управления финансами предприятия? Давайте рассмотрим немного теории.

Начнём с глобальной системы, а именно с вопроса, что такое «финансовый менеджмент».

Сам по себе термин «менеджмент» означает управление. Однако, слово «управление» в финансовой сфере не употребляется, поскольку могучий русский язык представляет термин «управление» как физическое воздействие, например, управление машиной.

Вы, наверное, подумаете, что какая разница, чем управлять — машиной или финансами. Здесь надо глядеть глубже.

Финансовый менеджмент — это не просто управление финансовыми ресурсами и финансовой деятельностью предприятия. Это мозг организации, который собирает информацию о финансовых ресурсах и финансовой деятельности предприятия; это мозг, который производит расчёты полученных данных о финансовых ресурсах и финансовой деятельности предприятия; это мозг, который анализирует каждую деталь образования, передвижения финансовых ресурсов, а также анализирует реализованные управленческие решения в финансовой политике предприятия.

До определённых пор финансовый менеджмент реализовывался в области уже принятых решений. Но в наше время стало жизненно необходимо осуществлять краткосрочное и долгосрочное планирование финансовой деятельности, взгляд в будущее жизни предприятия в цифрах.

Отсюда и возникла система бюджетирования. Таким образом, бюджетирование — это постоянная процедура составления, ведения и исполнения бюджетов (финансовых планов).

Финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы финансовых планов (бюджетов), показателей по обеспечению развития предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности его деятельности в предстоящем периоде.

Необходимость составления бюджетов обусловлена многими причинами. Приведём примеры некоторых из них:

— неопределенность будущего;

— неуверенность в завтрашнем дне;

— координирование различных структур предприятия при использовании ими финансовых и материальных ресурсов, ограниченность ресурсов и прочее.

Главная цель бюджетирования — увеличение эффективности деятельности предприятия, его финансовая устойчивость и развитие.

Это достигается путём решения следующих задач:

· определение объёма возможных поступлений денежныхресурсов (от всех источников поступления денежных средств);

· определение возможностей реализации товаров, работ, услуг (их количество и стоимость) по итогам заключённых договоров и конкуренции;

· обоснование всех возможных расходов на период составления бюджетов;

· установление оптимальных пропорций в распределении финансовых ресурсов;

· анализ эффективности деятельности предприятия по итогам составленных бюджетов, анализ финансовых показателей предприятия;

· выявление рисков, анализ необходимости их применения, и их снижение.

Принципы системы бюджетирования

Как и любая система, система бюджетирования на предприятии имеет ряд принципов, которые сложились в результате изучения данной темы:

1. Принцип единства.

Данный принцип означает, что бюджетирование должно осуществляться едино на всём предприятии. Иначе говоря, все подразделения организации едины, взаимосвязаны, имеют одни экономические цели; связь между подразделениями осуществляется путём координирования бюджетов всех подразделений.

2. Принцип участия.

Этот принцип значит, что каждая структура предприятия участвует в финансовом планировании: даёт данные по финансовым показателям своего подразделения, вносит корректировки; руководители всех подразделений участвуют в принятии управленческих решений при анализе по итогам исполнения бюджетов.

3. Принцип непрерывности.

В целях эффективности бюджетирования плановая деятельность на предприятии должна производиться регулярно и непрерывно.

При постоянном составлении и корректировке бюджетов их эффективность находится на высоком уровне. Так же для непрерывного составления актуальных бюджетов необходимо проводить процедуру план-факт-анализа, так как на его основе составляются значения для будущих бюджетов.

4. Принцип гибкости.

Этот принцип является характерной чертой бюджетирования. Он заключается в том, что финансовый менеджер имеет право корректировать бюджет, а при составлении закладывать чуть больше или меньше средств, создавая тем самым резерв для безопасности, например, избыточный «кредитный потенциал», который при потребности в денежных средствах можно будет привлечь заем.

5. Принцип эффективности.

По этому принципу, затраты на бюджетирование не должны быть выше затрат от его применения. То есть финансовое планирование должно повышать эффективность деятельности предприятия, а не наоборот.

Система бюджетирования в нашей стране начала развиваться позже, чем за границей. Как правило, эта система присуща крупным корпорациям и предприятиям, общества с ограниченной ответственностью живут скромной жизнью, но, несмотря на небольшие обороты денежных средств, бюджетирование могло бы поспособствовать их развитию.

Исходя из опыта зарубежных стран, можно выявить немалое количество преимуществ при использовании бюджетирования на предприятии.

Сюда относятся:

— бюджетирование помогает контролировать производственную деятельность, манипулировать ей оправданно. Без наличия производственного бюджета глава предприятия видит только конечный результат, будь он положительный или отрицательный, сложно оценить причины полученного результата;

— бюджетирование значительно повышает эффективность распределения и использования ресурсов фирмы, а также позволяет выявить слабые места.

Если на предприятии нет системы бюджетирования, то, в основном, для того чтобы провести анализ деятельность предприятия, показатели текущего периода сравнивают с предыдущим. Но это может либо привести к неверным выводам, либо ситуация может проявиться не полностью.

Если итоги работы изменились в лучшую сторону, это хорошо, но при этом не берутся во внимание открывшиеся возможности, которых не было раньше, которые, возможно, не будут использованы для новых и новых лучших результатов.

Центры финансовой ответственности

Как мы говорили раньше, бюджетирование — не просто процесс составления бюджетов. Это длинный цикл: планирование — составление — исполнение — анализ. Это колоссальный труд, который должен исполнять не один человек, а отдел. В этом финансовым менеджерам помогают центры финансовой ответственности.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) — это та часть финансовой структуры компании, которая осуществляет хозяйственные операции в соответствии со своим бюджетом и владеет для этого всеми необходимыми ресурсами и полномочиями. Центры финансовой ответственности подразделяются по ответственности за достижение цели по конкретным бюджетам.

Можно выделить следующие ЦФО:

· центр затрат — структурное подразделение (или группа подразделений), руководитель которого несёт ответственность за соблюдение определенной величины затрат (например, производственный цех, отдел закупок). Для эффективной работы центра затрат составляется бюджет расходов, который должен быть соблюден; дана целевая установка минимизации затрат, но в то же время им необходимо учитывать, что при снижении затрат может снижаться качество продукции из-за закупки менее качественного сырья, или найма неквалифицированных сотрудников;

· центр дохода — структурное подразделение (или группа подразделений), руководитель которого несёт ответственность за соблюдение определенной величины дохода; данное подразделение связано с основной деятельностью и может воздействовать на доходы этой деятельности (например, отдел продаж);

· центр прибыли — структурное подразделение (или группа подразделений), руководитель которого несёт ответственность за соблюдение определенной величины прибыли (выручка — прямые затраты — косвенные затраты);

· центр инвестиций — это структурное подразделение (или группа подразделений) предприятия, начальство которых отвечает не только за выручку и затраты, но и за инвестиции и эффективность их использования (например, отдел дополнительного образования, который разрабатывает новые учебные программы).

Исходя из этого, составим таблицу 1.1, которая отражает результаты введения Центров финансовой ответственности: положительные черты и сложности с которыми можно столкнуться.

Таблица 1.1 Результат введения Центров финансовой ответственности

Положительные черты

Отрицательные черты, сложности

Достижение прозрачной работы предприятия

Необходимость раскрытия конфиденциальной информации большому числу сотрудников (начальники ЦФО посвящаются в тонкости управленческого учета, что не всегда хорошо)

Наделение менеджеров центров финансовой ответственности полномочиями и ответственностью способствует развитию персонала и увеличивает их мотивацию

Конфликты, связанные с распределением косвенных затрат между ЦФО и расчетом цен

Расширение прав и компетенций сотрудников (в частности, финансовых)

Принятие неверных решений из-за недостаточной компетентности второго уровня менеджмента

Увеличение скорости принятия правильных решений на низких

Отсутствие единых стандартов в деятельности разных ЦФО

уровнях, благодаря тому, что менеджер ЦФО является «узким»

специалистом, но в то же время очень хорошим

Бездействие, безразличие, сопротивление сотрудников, которые могут быть не заинтересованы в достижении прозрачности и эффективности

Возможность мотивирования сотрудников к финансовым результатам их деятельности

Сопротивление сотрудников, не желающих принимать самостоятельные решения и брать на себя ответственность, а также заниматься учётной работой

Более точный расчёт благодаря использованию нескольких баз распределения косвенных затрат (при наличии нескольких ЦФО затрат)

Увеличение затрат времени и иных

ресурсов на ведение управленческого учёта

Положительные черты

Отрицательные черты, сложности

Стимулирование снижения затрат (работа в рамках утвержденных бюджетов и индивидуальный план-факт анализ по каждому центру финансовой ответственности)

Появление нездоровой конкуренции между отдельными ЦФО

При оценке исполнения плана центрами финансовой ответственности бюджетирование является основой, а работа менеджеров ЦФО оценивается по отчётам об исполнении бюджета, что мотивирует менеджеров к ответственности. При невыполнении планов следует обратить внимание на ответственные за эти планы ЦФО.

Функции системы бюджетирования

Система бюджетирования позволяет принимать решения в части анализа оптимальности производства, планирования выпуска и реализации продукции, осуществления инвестиций.

При постановке бюджетирования в организации необходимо рассмотреть следующие вопросы:

1) какой отдел или сотрудник (в зависимости от размеров предприятия) будет заниматься бюджетированием;

2) выбор метода для будущего осуществления бюджетирования;

3) как будет производиться контроль за исполнением бюджета;

4) выбор методов и способов проведения анализа отклонений от запланированной величины.

По опыту небольших предприятий можно сделать вывод, что ведением бюджетирования занимается экономический отдел, в составе которого есть финансовые менеджеры, экономисты и руководитель.

Экономисты в кооперации с бухгалтерией представляют фактические и нормативные бюджетные затраты и результаты, а разработкой рекомендации по их оптимизации результатов занимаются финансовые менеджеры.

Экономисты производят расчёт ожидаемого результата деятельности по разным направлениям и оценивают, насколько реально его достижение. Так же они обязаны предвидеть экономическую ситуацию организации по истечении определенного срока времени при анализе исполнения различных бюджетов.

Для рассмотрения следующих вопросов разберём функции системы бюджетирования.

Бюджетирование создано для выполнения трёх основных функций:

— планирование;

— учет;

— контроль.

1. Планирование.

Эта функция наиболее важная, так как бюджетирование является его основой, началом цикла процесса бюджетирования. Бюджеты составляются на основании стратегических планов организации, чем обеспечивают рациональное распределение финансовых ресурсов предприятия.

При создании бюджетов появляется количественная определенность перспективам деятельности фирмы, все результаты, будущая эффективность и затраты приобретают денежное выражение.

Помимо этого, система бюджетирования способствует чёткому и корректному выбору цели, выработке стратегии бизнеса, правильному выполнению функции стратегического менеджмента.

2. Учёт.

Помимо всего прочего, бюджетирование является основой управленческого учёта. Вся учётная система должна представлять точные факты по видам продукции, структурным подразделениям, областям торговли либо по всем этим показателям одновременно.

Система бюджетирования в организации позволяет обладать точной информацией, проводить сравнения намеченных целей с результатами его деятельности (план-факт-анализ).

3. Контроль.

Безусловно, данная функция также очень важна, так как каким бы хорошим не был план, он так и останется бесполезным, если не осуществляется чёткий контроль за его исполнением.

Бюджеты содержат в себе совокупность критериев или показателей, которые необходимо использовать при контроле за деятельностью предприятия. Сравнивая фактические показатели с плановыми данными можно оценить результаты работы на любом из этапов исполнения бюджетов.

Так же для осуществления контроля в сфере бюджетирования необходимо регулярно пересматривать бюджеты и, при необходимости, вносить корректировки.

Методы разработки бюджетов

Ещё на стадии составления нормативной базы, которая будет регламентировать бюджетный процесс, необходимо определиться с методом разработки бюджетов.

Считается, что есть три основных метода при составлении бюджетов, которые могут применяться на всех этапах бюджетного цикла, то есть и во время планирования, и согласования, и утверждения. Это следующие методы:

— «снизу вверх»;

— «сверху вниз»;

— итеративный.

При использовании метода «снизу вверх» бюджеты составляются исходя из более низких структур к более высшим, то есть, отталкиваясь от планов деятельности подразделений и проектов, которые затем передаются выше для определения по ним итоговых результатов и показателей для всей компании.

При следующем методе — «сверху вниз» — всё происходит наоборот: цифры главенствующих подразделений спускаются в более низшие подразделения, то есть бюджеты составляются на основании желаемых (целевых) показателей, которые составляются руководством фирмы.

Для этого метода итоговые показатели определяются исходя из экономических прогнозов, а также стратегии предприятия.

При итеративном методе процесс бюджетирования включает в себя несколько этапов.

Сначала информация о желаемых результатах предприятия поступает от высшего руководства к нижестоящим подразделениям; далее собирается информация о возможностях, затем обобщается снизу и поступает обратно вверх по иерархической структуре управления, и такая схема может быть проведена несколько раз в зависимости от ситуации.

При процедуре планирования руководству предприятия для принятия правильных и рациональных решений необходимо обладать обобщенной и отфильтрованной информацией от всех подразделений, которая имеется у менеджеров нижнего уровня.

Их, в свою очередь, данной информацией обеспечивает бюджетный процесс на стадии анализа, построенный по принципу «снизу вверх».

В то же время очень часто и сами менеджеры нижнего уровня могут более рационально планировать свою деятельность при наличии у них полной информации полученной от руководства, которое, как правило, намного лучше осведомлено об общей картине в рамках компании и знает долгосрочные цели фирмы. В этом ракурсе очень полезно бюджетирование по методу «сверху вниз».

Если же судить по практике, то можно заметить, что чаще применяются итеративные методы составления бюджетов, которые содержат в себе черты и одного и другого варианта — вопрос в том, какой подход преобладает.

Бюджеты, составленные «снизу вверх», содержат в себе сбор и фильтрацию нужной информации от руководителей нижнего уровня к руководству предприятия.

Руководители, которые отвечают за исполнение бюджетных показателей, составляют бюджеты для тех областей деятельности, в пределах которых они несут ответственность.

Данный подход весьма грамотен, т.к. в процессе составления бюджетов руководители применяют накопленный опыт, знания важности и проблем конкретной области.

Благодаря этому повышается вероятность того, что будут поставлены правильные цели и приняты грамотные бюджеты, для исполнения которых подразделение будет стремиться достичь запланированных целей.

Но при таком нелёгком процессе есть и свой минус: будет затрачено большое количество сил и времени на согласование бюджетов различных структурных единиц.

Помимо этого, довольно часто передаваемые показатели «снизу» могут сильно изменяться руководителями при процедуре утверждения бюджетов, что в случае необоснованного решения изменений или при слабой аргументации может появиться негативная реакция подчинённых. И чем чаще происходит подобная ситуация, тем больше вероятность снижения доверия к руководству, а так же внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего звена.

В дальнейшем это может повлиять на аккуратность и внимательность подготовки данных или даже указывать заведомо ложные цифры в первоначальных версиях бюджетов.

Метод «снизу вверх» бюджетирования довольно широко распространен в России, как из-за нечёткой рыночной ситуации, так и по причине нежелания руководства заниматься планированием.

Бюджеты, составляемые по принципу «сверху вниз», требует от руководства предприятия чёткого понимания основных тонкостей организации и способности сформировать прозрачный и реальный прогноз хотя бы на небольшой период.

Этот метод обеспечивает согласованность бюджетов разных подразделений, а также позволяет задавать целевые показатели по продажам, расходам и т.д. для оценки эффективности работы центров финансовой ответственности.

Самый рациональный метод — это итеративная система бюджетирования, в которой сначала сверху вниз даются контрольные финансовые цифры, а после формирования по направлению в обратную сторону, снизу вверх по всей системе бюджетов предприятия, вплоть до основных финансовых бюджетов — бюджета доходов и расходов (БДР), бюджета движения денежных средств (БДДС) и Сводного баланса.

Далее следует их анализ на соответствие выполнения поставленных руководством итоговых показателей (рентабельность, оборачиваемость, ликвидность и т.д.).

Если поставленные цели достигаются, бюджеты представляются руководству на утверждение, после чего они из проекта становятся директивными и рассылаются всем менеджерам компании для выполнения и контроля их исполнения.

Если же по итогам анализа обнаруживается расхождение полученных итоговых показателей с желаемыми, то от руководства компании поступает задание на подготовку другой версии бюджетов. Такие манипуляции повторяются до достижения подходящей версии, которая будет принята в качестве утвержденной.

>Принципы бюджетирования

Основные принципы бюджетирования

Принцип единства бюджетной системы. Он подразумевает единство следующих компонентов:

  • бюджетной документации
  • нормативной базы
  • стимулов и санкций
  • методологии формирования и использования средств.

Принцип наличия границ доходов и расходов между различными уровнями бюджетной системы. Данный принцип означает закрепление доходов по их видам, а также обязанностей за соответствующими субъектами управления.

Ничего непонятно?

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

Принцип самостоятельности бюджетов. Он подразумевает:

  • право органов управления управлять бюджетным процессом
  • право органов управления осуществлять расходование средств самостоятельно
  • наличие собственных источников доходов у субъектов управления бюджетов
  • недопустимость использования доходов, которые были получены дополнительно в ходе реализации бюджета, сумм экономии и т. д.
  • недопустимость расходования средств других бюджетов для покрытия непредвиденных расходов.

Принцип всестороннего отражения доходов и расходов. Он означает, что все доходы и расходы должны отражаться в бюджете. Помимо этого, для полноты картины нужна детализация групп доходов и издержек для выявления направлений денежных потоков и видов затрат фирмы.

Принцип сбалансированности. Он означает необходимость соответствия доходов и расходов между собой. Другими словами, обязательным условием успешной финансово-хозяйственной деятельности является наличие финансовых ресурсов. Если имеет место дефицит финансовых ресурсов, то могут быть оплачены не все расходы. Это может, в свою очередь, послужить причиной ухудшения финансового состояния предприятия, потери его репутации и т. д.

Принцип бездефицитности. Очень желательно, чтобы бюджет был бездефицитным. То есть, бюджет должен быть сформирован таким образом, чтобы расходы фирмы не превышали ее доходы. В случае возникновения ситуации, когда необходимые расходы превышают доходы, следует предусмотреть в бюджете дополнительные источники финансирования.

Принцип эффективности использования средств. Это означает, что бюджетные средства должны расходоваться разумно, эффективно и строго по назначению.

Принцип достоверности. Он подразумевает то, что всегда желателен прагматичный и реалистичный подход к формированию бюджета организации. Другими словами, плановые данные, которые отражаются в бюджете, должны быть надежными и не иметь больших расхождений с фактическими показателями. Для эффективной реализации этого принципа нужен эффективный управленческий аппарат и, в целом, ответственный подход. От составления бюджетов центрами финансовой ответственности во многом будет зависит достоверность генерального бюджета.

Замечание 1

В целом же процесс бюджетирования должен быть непрерывным. Периоды должны быть одинаковыми и утверждаться регулярно, на определенный период (год, месяц, квартал, неделю и т. д.).

1.2. Бюджетный метод управления.

К планированию тесно примыкает бюджетный метод управления. Название этого метода происходит от слова «бюджет», означающего роспись доходов и расходов. За рубе­жом (в частности, во Франции и США) бюджетом часто называют план, охватывающий различные стороны деятельности предприятия (фирмы, компании) на определенный период времени, а составление бюджета — процессом общего планирования. С таких позиций и рассмотрим бюджет­ный метод управления.

Основу его составляют:

а) совокупность предвидений (прогнозов), заранее характеризующих условия, при которых будет осуществляться деятельность предприятия (АО), и дающих предваритель­ное представление на будущее об основных статьях его доходов;

б) систематическое (обычно ежемесячное) сопоставление результатов, прежде всего фактически достигнутых в различных областях управления, с намечавшимися;

в) быстрое сообщение об отклонениях работникам, непосредственно отвечающим за тот участок работы, где произошли отклонения.

Руководители (менеджеры) в практическом применении бюджетного метода призваны обеспечивать разработку различных предвидений и отражение их в бюджете предприятия (АО), сопоставление этих пред­видений с тактическими результатами, анализ и устранение обнаружен­ных отклонений. При этом руководители (менеджеры) используют бюджет как основной инструмент для наиболее прибыльного ведения дела. С помощью бюджета они оценивают и отбирают наилучшие планы, которые ведут к достижению такой цели.

На предприятии (в АО) может разрабатываться несколько бюджетов. Это зависит от характера предприятия (например, промышленное оно или коммерческое), от его размеров, от уровня децентрализации уп­равления. Помимо общего бюджета предприятия (АО), обычно разрабатывают бюджет производства (включающий в себя бюджет затрат на производство и бюджет рабочей силы), бюджет сбыта, бюджет снабжения, бюджет косвенных расходов, бюджет капиталовложений, бюджет денежных средств.

Вот как может быть представлен бюджет годового производ­ства (в несколько упрощенном виде) одного вида продукции (напри­мер, типографской бумаги) на предприятии (в АО).

Требуемый объем производства, определяемый договорами с потреби­телями (или по прогнозу) 303000 т.

Желательные запасы продукции на складе на конец года 30000 т.

Общее количество готовой продукции 313000 т.

Запасы готовой продукции на начало года 14500 т.

Планируемое производство на год 298500 т.

Производственные бюджеты позволяют руководству (менеджерам) предприятия (АО) обеспечивать лучшее использование имеющихся мощностей, поддерживать стабильный уровень производства, обеспе­чивать рациональный уровень запасов сырья, материалов и т.д.

Бюджеты должны разрабатываться исходя из целей предприятия (АО), а также сочетания объемов производства, сбыта и запасов. Важную роль в разработке бюджетов играет также нормативная база, особенно относящаяся к производству.

Бюджета могут охватывать различные периоды времени. Чаще всего они разрабатываются на год. Однако они могут распространиться и на другие отрезки времени.

Бюджетный метод управления обеспечивает контроль расходования средств по их целевому назначению, а также в соответствии с разреше­ниями, полученными от высших руководителей предприятия (АО).

Создавая возможность предвидеть размеры поступлений денежных средств и их расхода, бюджетный метод предполагает своевременное регулирование объема расходов в пределах, соответствующих общему поступлению средств. Он является единственным способом, позволяющим заранее определить, когда и на какую сумму будет обеспечено финансирование тех или иных мероприятий.

Бюджетный метод заставляет руководителей (менеджеров) изучать спрос на продукцию своего предприятия (АО), заниматься изучением и планированием наиболее экономич­ного использования рабочей силы, материалов и других затрат.

Наконец, этот метод незаменим для руководителей (менеджеров) в определении эффективности общей политики в области производства, сбыта и финансирования. Он является побудителем всех служб предприятия (АО) действовать совместно для достижения намеченных финансовых результатов.

Успешное использование бюджетного метода управления предпола­гает, что предприятие (АО) обладает хорошо организованной бухгал­терской службой, ведущей аналитический учет расходов по видам про­изводимой продукции и надлежащую их группировку. Бюджетный метод требует также построения соответствующей структуры управления, а именно: необходимо, чтобы за каждый бюджет отвечал бы определенный руководящий работник и чтобы классификация расхо­дов соответствовала бы подразделению, ответственному за них.

Полезность применения бюджетного метода в упра­влении очевидна для предприятий, АО и Фирм всех видов собственно­сти.

Виды бюджетов и их классификация

Любая серьезная компания уделяет внимание планированию своей деятельности, в том числе и финансовой стороне – для этой цели служит финансовый бюджет организации. Именно в нем прописываются все виды доходов бюджета и расходов организации в тот или иной период времени, и на его основе определяются необходимые для получения прогнозируемого дохода ресурсы.

Существуют различные понятия и виды бюджетов, нацеленные на решение различных задач, основными являются:

  • Финансовый бюджет;
  • Операционный бюджет.

В условиях современного бизнеса бюджетная классификация также часто выделяет и третий вид – инвестиционный бюджет.

Важно отметить, что финансовый и операционный виды бюджетов составляют единый генеральный (основной или общий) сводный бюджет предприятия. С другой стороны, каждый из них содержит в себе операционные и финансовые бюджеты более низких уровней. В частности, операционный содержит:

  • Бюджет доходов и расходов (БДР)
  • Бюджет движения денежных средств (БДДС)

Рисунок 1. БДДС и БДР на примере программного продукта «WA: Финансист».

Финансовый бюджет

В данные виды финансового прогнозирования закладываются все будущие расходы и доходы предприятия в денежном выражении. Он состоит из нескольких основополагающих документов, в том числе: прогноз о прибылях и убытках, прогноз о движении денежных средств, бухгалтерского баланса и движения собственного капитала.

Необходимо заострить внимание на том, что это основной вид бюджета и он направлен именно на планирование движения денежных средств в масштабах всей организации с целью обеспечения платежеспособности компании и регулирования возможного дефицита (профицита) средств. Планирование конкретных доходов и расходов проводится в рамках разработки операционного бюджета предприятия.

Рисунок 2. Планирование денежных средств на примере программного продукта «WA: Финансист».

Операционный бюджет

В данный вид бюджета входят различные бюджеты, в которых отражены расходы и доходы предприятия от конкретных видов деятельности, сюда же включаются затраты на косвенные налоги, а также доходы и расходы в виде материальных ценностей. Операционный бюджет предприятия включает в себя различные виды бюджетов предприятия, в том числе бюджет производства, затрат на энергию и материалы, продажи продукции, амортизационных отчислений, расходов на выплату налогов, общехозяйственных расходов и т.д.

То есть, если финансовый бюджет отражает общие движения денежных средств, то в операционном прописаны целевые затраты и доходы каждого подразделения предприятия.

Планирование – сложная задача, которую помогает решать специальный модуль «Бюджетирование», который предлагает мощный инструментарий для разработки всех видов бюджетов: операционного, финансового, БДР и БДДС и т.д. Он может быть использован для организаций любого уровня с учетом особенности их деятельности. Модуль значительно сокращает затраты времени и сил на процесс планирования бюджета по любым видам деятельности и позволяет добиться высоких результатов с максимальной эффективностью на любых предприятиях с различными масштабами деятельности в Москве или других регионах России.

По содержанию отдельные операционные виды бюджетов на предприятии подлежат классификации, их можно объединить в группы:

  • функциональные;
  • текущих периодов;
  • инвестиционные;
  • ЦФО.

Операционный бюджет в категории функциональный может включать и объединять некоторые самостоятельные виды бюджетного контроля:

  • продаж;
  • производственных запасов;
  • закупок;
  • общепроизводственных расходов;
  • производственный;
  • трудовых затрат;
  • коммерческих расходов;
  • общих и административных расходов.

Рисунок 3. Операционные (функциональные) бюджеты на примере программного продукта «WA: Финансист».

Инвестиционные бюджеты могут включать следующие подвиды:

  • вывода новой продукции;
  • освоения нового рынка сбыта;
  • создания филиала;
  • приобретения и ввода в эксплуатацию нового оборудования;
  • строительства новых объектов производственного и хозяйственного назначения.

В рамках взаимосвязи операционных и основных бюджетов, планы центров финансовой ответственности могут также включать совокупность более детализированных видов бюджетов, создаваемых в зависимости от масштабности бизнес-процессов и их значимости для хозяйственной деятельности предприятия в целом. К ним могут относиться бюджет:

  • отдела маркетинга;
  • отдела оптовых продаж;
  • отдела розничных продаж;
  • отдела снабжения;
  • транспортного цеха;
  • клада;
  • филиалов;
  • других структурных подразделений.

Видеозаписи прошедших вебинаров по теме «Бюджетирование»

Сущность бюджетирования и его значение

В современных экономических условиях применение бюджетирования набирает все большую популярность. Это направление менеджмента компании используют достаточно активно, при этом используется понятие не просто «бюджет», а целый перечень терминов, и это понятно, поскольку на предприятии составляется и используется обычно несколько видов бюджетов.

Определение 1

Бюджет – количественное описание доходов и расходов предприятия, спланированное на определенный период времени.

При составлении бюджета планируется в том числе и финансовый результат, который в итоге получит компания (прибыль или убыток) при принятии конкретного бюджета.

Бюджет служит одним из главных инструментов механизма управления и регулирования деятельности, принимается и утверждается на уровне руководства, а его исполнение строго контролируется через выполнение ключевых показателей эффективности.

Сама суть бюджетирования в том, что все направления финансово-хозяйственной деятельности предприятия строятся на балансировке между доходной и расходной статей, знании и определении источников возникновения доходов и направлений вложений средств, наличии центров финансовой ответственности.

Ничего непонятно?

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

Совокупность процедур, проводимых при составлении бюджета, представляет собой бюджетный цикл. Он состоит из нескольких ступеней:

  • Процесс планирования при участии всех важных подразделений предприятия
  • Выявление ключевых показателей деятельности
  • Предположение возможных изменений бюджета при смене экономической ситуации
  • Корректировка бюджета при наступлении таковой необходимости

Важно помнить, что финансовое планирование, т.е. бюджетирование, эффективно лишь при условии грамотной оценки всей совокупности доходов и расходов, включаемых в бюджет.

Виды бюджетов предприятия

Как уже говорилось выше, на предприятии составляется несколько видов бюджетов:

  1. Важнейший бюджет – общий. Его еще называют основным или генеральным бюджетом. Он представляет собой сгенерированный по структурным подразделениям и направлениям деятельности план действий предприятия в целом на ближайшее время. Общий бюджет объединяет все отдельные бюджеты, характеризует совокупность всех финансовых и информационных потоков с целью принятия управленческих решений и контроля за их выполнением в сфере финансов.

  2. При составлении основного бюджета одновременно принимаются:

    • Прогнозный баланс
    • План финансовых результатов (прибылей и убытков)
    • План движения денежных средств

    Основной бюджет обычно предполагает его деление на операционный и финансовый бюджеты. Такая структура генерального бюджета наиболее распространена.

  3. Под операционным бюджетом принято понимать систему бюджетов, которые характеризуют доходную и расходную статьи в разрезе отдельных, запланированных на конкретный временной период для подразделения. Основу для составления операционного бюджета составляют более узкие специфические планы: план продаж, производственный план, план прямых затрат, коммерчески расходов и т.д.

  4. Финансовый же бюджет включает в себя план движения денежных средств, бюджет капитальных вложений и агрегированный плановый баланс.

Замечание 1

В отличие от привычных форм бухгалтерской или любой другой отчетности, форма бюджета ничем не регламентирована и принимается на предприятии с учетом его специфики деятельности и внутренней организационной структуры.

Кроме вышеуказанных основных видов бюджетов, на предприятии могут реализовываться планы следующего типа: бюджет движения ТМЦ, план дебиторской/кредиторской задолженности, инвестиционный бюджет и т.п.

Любой вид планирования, будь то стратегическое или тактическое, краткосрочное или на перспективу, позволяет в полной мере контролировать процесс деятельности предприятия. Бюджет в виде части стратегического плана развития способствует четкости и целенаправленности действий, становится основой для оценки эффективности работы как фирмы в целом, так и ее отдельных структурных подразделений.

Объекты бюджетирования

Объекты бюджетирования

Управление холдингом, компанией или отдельно выделенным бизнесом

в рамках компании, а также любым другим объектом управления предполага-

ет выделение границ данного объекта для управления. Бюджетное управление

предполагает выделение объектов бюджетного управления.

Выделение объектов бюджетирования является непростой задачей. В первую

очередь, сложность данной задачи обусловлена определением объектов управ-

ления компании, по которым будет проводиться полный управленческий цикл.

Как уже отмечалось, данный цикл управления включает планирование, анализ

и контроль исполнения, а также управленческое воздействие по итогам управ-

ленческой деятельности. Следовательно, для выделения объектов бюджетирова-

ния необходимо выделить те объекты, по которым будет осуществляться управ-

ление и, соответственно, именно они станут объектами бюджетного управления.

Принятие решения об управлении данными объектами бюджетирования долж-

но предваряться планированием для этих объектов.

К сожалению, пока не все российские и украинские компании осознают не-

обходимость планирования, а потому не любят “тратить драгоценное время”

на планирование. В результате — либо планы “кривые”, либо они формальны,

а значит, бесполезны. Поэтому если финансово-экономические планы составля-

ются в отрыве от планирования деятельности компании, то они в лучшем слу-

чае будут лишь прогнозами ее деятельности. Здесь будет полезно отметить отли-

чительные черты плана и прогноза. В случае планирования, при недостижении

запланированных результатов и показателей деятельности, осуществляется не-

которое управленческое воздействие (например депремирование, направленное

на улучшение эффективности). В случае прогнозирования никакое управленче-

ское воздействие не предполагается, более того, ответственность исполнителей

в случае не выполнения прогнозных показателей вообще не предусмотрена.

Для полноценного управления компанией необходимо выделить объекты

управления, которые станут объектами бюджетного управления. Объектов управ-

ления предприятием может быть огромное множество и поэтому в компании для

осуществления управления могут сниматься тысячи различных показателей дея-

тельности. Но этого обычно не делают — по той причине, что в подобных случаях

внимание “размывается”, в результате чего процесс управления затруднен, как,

собственно, и оценка степени достижимости поставленных целей. В реальности

компания выделяет главные объекты управления, на которых и концентрирует

свое внимание для осуществления управленческой деятельности.

Аналогичным образом, объектов бюджетирования в компании может быть

выделено огромное количество, по каждому из которых можно отслеживать

бюджетные показатели. Но в подобном случае внимание также будет размыто,

а значит контроль достижения бюджетных целей будет затруднен. При этом ре-

сурсы, затраченные на бюджетирование, могут не окупиться той пользой, кото-

рая будет реально получена от его внедрения. Чтобы избежать подобной ситуа-

Book.indb 105 14.07.2006 19:05:34

106 Глава 2

ции, для осуществления бюджетного управления компании необходимо опреде-

лить ее основные объекты бюджетирования.

Как правило, для целей бюджетирования в компании выделяют следующие

объекты:

_ холдинг или отдельная компания;

_ отдельные бизнесы компании;

_ центры финансовой ответственности;

_ сегмент рынка или группа клиентов;

_ продуктовые группы;

_ бизнес-процессы;

_ проекты;

_ проекты развития (инвестиционные) и т.д.

Управленцев может интересовать информация в самых различных срезах,

поэтому фактически любой такой срез может стать объектом бюджетирования.

Но, как уже было отмечено, нецелесообразно выделять большое количество объ-

ектов бюджетирования по причине “размывания внимания”. Поэтому в компа-

нии выделяют только основные объекты управления, которые и становятся объ-

ектами бюджетирования.

Такими основными объектами бюджетирования в компании, как правило,

являются:

_ компания в целом;

_ виды деятельности;

_ бизнес-процессы (как объект, использующий ресурсы);

_ ЦФО (подразделения);

_ инвестиции.

Рассмотрим причины целесообразности составления бюджетов по каждому

из указанных объектов.

Компания — основной объект бюджетирования по причине необходимости

планирования и контроля ее деятельности, а также оценки потребности в ресур-

сах. Достижение стратегических и тактических целей закладывается в бюджет-

ные показатели компании.

Вид бизнеса служит объектом бюджетирования в силу необходимости рас-

четов рентабельности и потребности в его финансировании. Бюджетирование

бизнеса происходит в зависимости от его организационной структуры. Так,

если компания занимается разными видами бизнеса, то отдельные виды бизне-

са могут бюджетироваться независимо. Если бизнес осуществляется в рамках

нескольких компаний, каждая из которых отвечает за свой бизнес-процесс, то

бизнес может бюджетироваться по разным компаниям, а отдельно взятая ком-

пания может выступать как один ЦФО.

Book.indb 106 14.07.2006 19:05:35

Технология бюджетного управления компанией 107

Бизнес-процессы являются потребителями ресурсов компании. От их эффек-

тивности зависит эффективность деятельности всей компании. Поэтому бизнес-

процессы также могут выступать важным объектом бюджетирования в компании.

Планирование и отслеживание результатов деятельности компании осу-

ществляется путем установки финансовых целей для подразделений. Контроль

за достижением заданных целей и показателей выполняется на основе анализа

результатов деятельности подразделений, которые для целей бюджетирования

должны быть структурированы в финансовую структуру компании и выделе-

ны в центры финансовой ответственности (ЦФО). Подобные ЦФО также могут

выступать в качестве основного объекта бюджетирования (финансовая самосто-

ятельность в пределах выделенных ресурсов, право принятия решения, ответ-

ственность за результат).

Для всех выбранных объектов бюджетирования составляется собственный

набор бюджетов. Цель описания объектов бюджетирования — выделение отдель-

ных объектов бюджетного управления, определение подразделений, ответствен-

ных за конкретные показатели эффективности деятельности и потребляемые

ресурсы, а также формирование таких форматов бюджетов, которые позволят

отслеживать показатели объекта бюджетного управления. К этим показателям

могут относиться затраты, используемые активы и т.д.

Для осуществления оперативного контроля и управления в рамках бюдже-

тирования необходима организация учета фактических результатов деятельно-

сти, причем его построение должно позволять выявлять отклонения от бюджета

непосредственно в момент совершения хозяйственной операции.

> Методологические аспекты бюджетирования

Произошедшие в последние годы структурные, имущественные и правовые изменения в отечественной промышленности неизбежно вызывают необходимость стратегически ориентированные программы развития промышленных предприятий дополнять бюджетированием. Представляя собой, специфический подход к организации управления хозяйственно-финансовой деятельностью предприятия, оно обеспечивает полное участие всех подразделений предприятия в процессах становления комплексных планов на основе своевременной и достоверной информации о состоянии разработки и внедрения бюджетных систем планирования и отчетности .

Термин «бюджетирование» имеет множество различных трактовок. Так, Старовойтов М.К., председатель Совета директоров ОАО «Волжский Оргсинтез» на основе фактического опыта управления бюджетным планированием трактует бюджетирование как «… особый инструмент управления, сущность которого можно определить как интегрированную систему составления бюджетов, текущего контроля за исполнением принятых бюджетов, учета отклонений фактических показателей от бюджетных и анализа причин существенных отклонений». В своей работе С.В. Ильдеменов с коллективом авторов считает, что понятия «план» и «бюджет» являются по смыслу очень близкими. В английском языке используется слово «бюджет», от него вся процедура называется «бюджетированием».

Такой диапазон мнений относительно сущности бюджетирования чаще всего продиктован либо не знанием общей методологии создания данного процесса, его задач, и результатов, которые можно получить в процессе внедрения этих технологий, либо попыткой внедрить зарубежные методики без адаптации их к российским условиям хозяйствования.

Среди встречающихся определений следующая формулировка понятия «бюджетирование» является наиболее точной и полной, это связано с тем, что в ней указано его истинное назначение на предприятии: «Бюджетирование — это процесс составления и принятия бюджетов, с одной стороны, а с другой — управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений» .

В нашей стране под бюджетированием часто понимают так называемое казначейское бюджетирование, то есть регламент управления денежными средствами, используемыми в операционной (основной) деятельности коммерческой организации. В мировой практике бюджетирование — это элемент менеджмента, ориентированный на управление коммерческой организацией (в денежных показателях), представляющий собой методологию планирования, учета и контроля денежных средств и финансовых результатов. Таким образом, по отношению к нему казначейская функция является вторичной .

В самом общем виде назначение бюджетирования в компании заключается в том, что это основа:

планирования и принятия управленческих решений в компании;

оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании;

укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала .

При этом в каждой компании может быть свое назначение бюджетирования в зависимости, как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой собственный инструментарий.

Бюджетирование — сложная система включающая:

  • — совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых с обоснованной степенью детализации показателей отражена планируемая деятельность, как отдельных центров финансовой ответственности (ЦФО), так и всего предприятия;
  • — управленческие воздействия на центр финансовой отчетности (ЦФО), ориентированные на минимизацию отклонений от бюджета с учетом изменений внешней среды;
  • — отчетность ЦФО, позволяющая оперативно, с определенным временным интервалом, анализировать и контролировать выполнение бюджетов отдельными ЦФО и достижение запланированных финансовых результатов предприятием в целом.

Система бюджетирования представляет собой совокупность таких элементов, как структура бюджетов, процедура формирования, согласования и утверждения бюджетов и контроль за их фактическим исполнением, нормативная база (нормы, нормативы, лимиты), типовые процедуры и механизмы принятия управленческих решений. В общем случае можно выделить пять этапов постановки системы бюджетирования в организации, они представлены на рисунке 1.1.

Цель первого этапа (формирование финансовой структуры) — разработать модель структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и расходов.

На втором этапе (создание структуры бюджетов) определяется общая схема формирования сводного бюджета предприятия.

В результате проведения третьего этапа формируется учетно-финансовая политика организации, то есть правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и контроле (мониторинге) выполнения бюджетов.

Рисунок 1.1 — Этапы постановки системы бюджетирования

Четвертый этап направлен на разработку регламента планирования, определяющего процедуры планирования, мониторинга и анализа причин не выполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов.

Пятый этап (внедрение системы бюджетирования) включает работы по составлению операционного и финансового бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям.

Целями бюджетирования являются:

  • — осуществление периодичного планирования;
  • — обеспечение координации, кооперации, коммуникации;
  • — требование к менеджерам количественно обосновать их планы;
  • — обеспечение осведомленности по затратам;
  • — создание системы оценки и контроля исполнения;
  • — мотивация сотрудников путем ориентации на достижение цели;
  • — исполнение требований законов и договоров.

Выделяют три основных подхода к процессу бюджетирования:

  • — «сверху — вниз»;
  • — «снизу — вверх»;
  • — «снизу — вверх сверху вниз» .

Подход «сверху — вниз» означает, что высшее руководство осуществляет процесс бюджетирования с минимальным привлечением менеджеров подразделений и отделов нижнего уровня. Такой подход дает возможность полностью учитывать стратегические цели компании, уменьшить затраты времени и избежать проблем, связанных с согласованием и агрегированием отдельных бюджетов. Вместе с тем, недостатком данного подхода является слабая мотивация менеджеров нижнего и среднего звена относительно достижения целей.

Подход «снизу — верх» применяется на больших предприятиях, где руководители отделов составляют бюджеты участков, отделов, которые потом обобщаются в бюджеты цеха, производства и завода соответственно. Средним и высшим руководителям в этом случае предстоит согласование и координация различных бюджетных показателей. Одним из недостатков этого подхода, что плановые показатели по расходам завышаются, а по доходам занижаются, чтобы при выполнении получить незаслуженное вознаграждение.

Подход «снизу вверх сверху вниз» является самым сбалансированным и позволяет избежать негативных последствий двух своих предшественников. При таком подходе, высшее руководство дает общие директивы относительно целей компании, а руководители нижнего и среднего звена подготавливают бюджет, направленный на достижение целей компании .

Применение бюджетирования эффективно в таких областях управления, как:

  • — в области финансового менеджмента этот метод является единственным средством, при помощи которого можно заранее сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса предприятия, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование;
  • — в области управления коммерческой деятельностью этот метод вынуждает руководителей систематически заниматься маркетингом (изучать свою продукцию и рынки сбыта) для разработки более точных прогнозов, что способствует лучшему знанию ситуации на предприятии; определять наиболее целесообразные и эффективные коммерческие мероприятия в пределах, обеспеченных имеющимися ресурсными возможностями для их осуществления;
  • — в области организации общего управления этот метод четко определяет значение и место каждой функции (коммерческой, производственной, финансовой, административной и т.д.), осуществляемой на предприятии, и позволяет обеспечить должную координацию деятельности всех служб управления предприятием, заставляет эти службы действовать совместно для достижения утвержденных в бюджете результатов;
  • — в области управления затратами этот метод способствует более экономичному расходованию средств производства, материальных и финансовых ресурсов и обеспечивает контроль расходов в зависимости от той определенной цели, для которой они производятся, в соответствии с полученными от руководства разрешениями;
  • — в области общей стратегии развития предприятия этот метод является средством количественной оценки деятельности, независимой от эмоционального восприятия руководителей, непосредственно отвечающих за достижение поставленных целей, и сигнализирует руководству предприятия о неблагоприятных изменениях ситуации путем сообщения об отклонениях фактических результатов от прогнозных показателей .

Бюджет, как инструмент управления, реализует все его функции, а именно:

  • — планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;
  • — координация различных видов деятельности и отдельных подразделений, согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации;
  • — стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности;
  • — контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины;
  • — оценка;
  • — обучение .

Подробно рассмотрим каждую из перечисленных функций.

Планирование. Основные плановые решения обычно вырабатываются в процессе подготовки программ, и сам процесс разработки бюджета по существу является уточнением этих планов. Разработка бюджетов по существу является самым детализированным видом планирования, уточняющим основные операции по отдельным подразделениям или функциям компании на ближайший период.

Координация и связь. В процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности таким образом, чтобы все подразделения организации работали согласованно, воплощая цели организации в целом. Очень важно, чтобы планы производства были скоординированы с планом отдела маркетинга, т.е. необходимо произвести количество продукции в соответствии с запланированным объемом продаж и желаемым уровнем конечных запасов готовой продукции. Планы руководства не будут осуществлены, пока все исполнители не поймут содержание этих планов. Утвержденный бюджет является наиболее важным инструментом для увязки количественной информации в этих планах и имеющихся ограничений .

Стимулирование. Процесс составления бюджета может быть также мощным средством для стимулирования руководителей в осуществлении целей их центров ответственности и, следовательно, целей организации в целом. Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения .

Контроль. Бюджет представляет собой отчет о желаемых результатах на момент формирования бюджета. Тщательно подготовленный бюджет является наилучшим стандартом, с которым сравнивают фактически достигнутые результаты, так как он включает оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время разработки бюджета. Анализ отклонений между фактически достигнутыми результатами и плановыми данными бюджета может:

  • — помочь идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания;
  • — выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета;
  • — показать, что первоначальный бюджет в некоторой степени был нереалистичным

Оценка. Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, служат для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактических и бюджетных данных за год часто является главным фактором оценки каждого центра ответственности и его руководителя в конце года.

Обучение. Бюджет также служит хорошим средством обучения менеджеров. Составление бюджетов способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими центрами в целом по организации. Это особенно важно для лиц, вновь назначенных на должность руководителя центра ответственности .

Механизм бюджетного планирования целесообразно внедрять в практику российских предприятий для обеспечения экономии денежных ресурсов, большей оперативности в управлении последними, снижения непроизводительных расходов и потерь, а также для повышения достоверности плановых показателей (в целях налогового планирования). Таким образом, преимуществами внедрения принципов бюджетного планирования являются:

  • — помесячное планирование бюджетов структурных подразделений даст более точные показатели размеров и структуры затрат, и, соответственно, более точное плановое значение размера прибыли, что важно для налогового планирования (включая платежи во внебюджетные фонды);
  • — в рамках утверждения месячных бюджетов структурным подразделениям будет предоставлена большая самостоятельность в расходовании экономии по бюджету фонда оплаты труда, что повысит материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;
  • — минимизация количества контрольных параметров бюджетов позволит сократить непроизводительные расходы рабочего времени работников экономических служб предприятия;
  • — осуществление режима строгой экономии финансовых ресурсов предприятия, что особенно важно для выхода из финансового кризиса .

Основные требования к бюджетам – соответствие целям и задачам финансовой стратегии предприятия, а также основным принципам бюджетирования.

Практический и теоретический опыт составления бюджетов на предприятиях позволяет выделить основные принципы бюджетирования.

  • 1. Выделение центров ответственности является необходимым условием составления бюджетов. Для каждой организационной единицы с определенной областью ответственности составляется отдельный бюджет. Центры ответственности могут выделять как по функциональному, так и по территориальному признаку. На практике бюджетная система состоит из шести центров ответственности: пяти основных (доходы, производственные расходы, непроизводственные расходы, финансы, инвестиции) и центра ответственности «производственные процессы». Руководители каждого из центров ответственности входят в состав бюджетно-инвестиционного комитета. Бюджетно-инвестиционный комитет является коллегиальным органом рассмотрения и принятия всех бюджетных и инвестиционных решений на уровне организации. В сто обязательный состав входят: генеральный директор, один из высших руководителей, определяемый как ответственный за бюджет, руководители центров ответственности, руководители бюджетных единиц. Председателем этого комитета является генеральный директор предприятия.
  • 2. Принцип согласования целей подразумевает, что процесс бюджетирования начинается снизу вверх, т.е. с обсуждения предстоящих планов на низшем уровне. Это связано с тем, что менеджеры низшего и среднего звена лучше знакомы со сложившейся ситуацией и существующими проблемами своих подразделений и, кроме того, именно они могут обеспечить реализуемость бюджетных величин. Как известно, работники любой организации с готовностью участвуют в реализации тех планов, в создании которых они принимали участие. Далее происходит согласование бюджетов различных подразделений организации со стратегическими целями, утвержденными на вышестоящем уровне. Таким образом, в дальнейшем процесс меняет направление движения и осуществляется по схеме «сверху вниз».
  • 3. Постоянство целей – этот принцип предполагает, что установленные базовые величины в течение планируемого периода принципиально не меняются.
  • 4. Установление приоритета в отношении задачи координации бюджетирования, что позволяет использовать дефицитные ресурсы в наиболее выгодном направлении.
  • 5. Соподчиненность – принцип, предполагающий, что каждое подразделение предприятия планирует и несет ответственность только за те производственно-экономические показатели, на которые оно влияет.
  • 6. Принцип ответственности предполагает, что каждому подразделению передается ответственность за исполнение бюджета лишь в части тех величин, на которые оно может оказывать влияние. В соответствии с этим принципом в бюджеты отдельных центров ответственности включаются лишь те показатели, величина которых зависит от деятельности работников конкретного подразделения. Таким образом, наряду с ответственностью за исполнение бюджета подразделение организации получает определенные полномочия вмешиваться в развитие ситуации с помощью корректирующих мероприятий.

В целях повышения эффективности планирования и ответственности руководителей различных уровней, система бюджетирования предполагает матричную структуру распределения ответственности. Такая структура предполагает как планирование и контроль бюджетов на уровне структурных единиц организации (горизонтальная система планирования и контроля), так и планирование и контроль консолидированных статей доходов, расходов (производственных и непроизводственных) и движения денежных средств в рамках всего предприятия, в том числе и в разрезе бюджетных единиц (вертикальная система планирования и контроля).

Как мы уже говорили, высшей инстанцией рассмотрения и принятия бюджетно-инвестиционных решений на уровне предприятия является бюджетно-инвестиционный комитет. Ответственным за организацию всего процесса бюджетирования является один из высших руководителей.

  • 7. Принцип непрерывности означает, что бюджетирование в организации должно осуществляться на постоянной основе.
  • 8. Последовательность – этот принцип предполагает, что бюджет составляется в соответствии с учетной политикой предприятия, применяемой последовательно от одного отчетного периода к другому.
  • 9. Принцип гибкости, в соответствии с которым в бюджетах заранее закладываются резервы, учитывающие возможное повышение расходов и снижение доходов.
  • 10. Унификация всех бюджетных форм, бюджетных периодов и процедур составления для всех структурных подразделений и предприятия в целом, независимо от специфики их хозяйственной деятельности.
  • 11. Соответствие финансовому (бухгалтерскому) учету предусматривает составление бюджетных таблиц таким образом, чтобы прогнозные данные были идентичны сведениям, отражаемым в бухгалтерских проводках, что не только значительно облегчит процесс составления бюджета, но и позволит достаточно оперативно осуществлять анализ сто исполнения, не создавая при этом дополнительных информационных потоков.
  • 12. Совместимость бюджетных документов с формами отчетности и основными бюджетными формами.
  • 13. Стабильность, неизменность процедур бюджетирования и установленных целевых нормативов на протяжении всего бюджетного периода.
  • 14. Учет доходов и расходов, поступлений и списаний денежных средств в сопоставимых по времени единицах учета.
  • 15. Принцип точности означает, что бюджет предприятия должен быть составлен с такой степенью точности, которая совместима с определенным уровнем неизвестности, в пределах которого приходится принимать управленческие решения. Планы должны быть конкретизированы и детализированы до той степени, которую позволяют внешние и внутренние условия деятельности компании.
  • 16. Принцип оптимальности подразумевает составление бюджета на основе моделирования и выбора лучшего варианта из нескольких возможных альтернатив.
  • 17. Принцип эффективности требует разработки такого варианта производства товаров и услуг, который при существующих ограничениях используемых ресурсов обеспечивает получение наибольшего экономического эффекта.
  • 18. Принцип нормирования. Нормирование – один из важнейших инструментов планирования и контроля доходов и расходов структурных единиц (бюджетных единиц) и центров ответственности. Нормирование осуществляется исходя из целесообразности, обоснованности доходов и расходов и текущих финансовых возможностей предприятия. Разработка, расчет, инициирование и пересмотр нормативов по вверенной статье осуществляется руководителями аналитического центра. Координация их работы и общая ответственность в рамках вверенных статей осуществляется руководителями центров ответственности.

К перечисленным основным принципам, по нашему мнению, целесообразно добавить еще несколько.

  • 19. Принцип системности – взаимосвязь элементов (центров ответственности, бюджетов, планов, показателей), образующих определенную целостность, единство.
  • 20. Принцип сбалансированности, означающий пропорциональный учет ресурсов и возможностей предприятия.
  • 21. Ограничение разнообразия. Фактором ограничения разнообразия выступают законы природы. Организационные мероприятия, выходящие за пределы действия естественных законов, требуют дополнительных затрат и чаще всего безрезультатны.
  • 22. Преемственность бюджетов разных уровней и производственно-экономических показателей, отражаемых в них, обеспечивает согласованность в развитии предприятия, способствует разработке действенных управленческих решений, и позволяет моделировать последствия их принятия.

Итак, управление, осуществляемое с помощью системы бюджетирования, представляет собой целенаправленные, последовательные, а также ограниченные определенными принципами действия, позволяющие разрабатывать сбалансированные и оптимальные планы развития предприятия, увязанные с итоговыми целями его существования. При этом необходимо удовлетворить не только интересы собственников хозяйствующего субъекта, но и государства, а также партнеров, заинтересованных в долгосрочном сотрудничестве с предприятием.

Вам также может понравиться

Об авторе admin

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *