Планирование и его виды

Особенности планирования в условиях рынка

Методологическая особенность планирования в рамках ТНК состоит в широком использовании программно-целевого подхода, который предусматривает необходимость точного формулирования целей фирмы и их увязки с ресурсами. Обычно цели разрабатываются на длительную перспективу и определяют основные направления программы развития фирмы. Одновременно формулируются четкие задачи каждого подразделения фирмы и определяются его место и роль в достижении общих целей. В частности, определяются не только общий объем прибыли и норма рентабельности, но и различные нормативные показатели, связанные с осуществлением функций маркетинга, финансирования и др.

Таким образом, в разрабатываемых фирмами планах как стратегических, так и текущих формируются основные задачи хозяйственной политики на определенный период и конкретные пути их решения: определяются необходимые для этого материальные и финансовые средства, а также методы их наиболее эффективного использования с учетом складывающихся условий в международном масштабе. Иными словами, методология планирования ориентируется на обеспечение увязки целей с ресурсами, определение последовательности средств и методов наиболее эффективного достижения поставленных целей и вытекающих отсюда задач в рамках каждого хозяйственного подразделения всей фирмы.

Организационно процесс централизованного планирования у большинства крупнейших фирм осуществляется «сверху вниз». Это означает, что плановые директивы разрабатываются на высшем уровне управления. Здесь определяются цели, основные направления и главные хозяйственные задачи развития фирмы и предпринимаются попытки взаимоувязать все звенья производственного механизма. Затем на более низких ступенях управления эти цели и задачи конкретизируются применительно к деятельности каждого подразделения, вплоть до дочерней компании и отдельного завода. Это уже чисто технологическое планирование, устанавливающее пропорции и объемы производства по всем видам выпускаемой продукции. После соответствующего согласования плановых заданий с конкретными исполнителями планы окончательно утверждаются высшим руководством. Такая организация процесса планирования свидетельствует о централизации важнейших решений в области планирования в высшем звене управления материнской компании и вместе с тем предоставляет определенную самостоятельность производственным отделениям и дочерним компаниям в разработке календарных планов на базе показателей, единых для всей фирмы.

Чтобы иметь возможность правильно определить цели и задачи для каждого подразделения, высшее руководство ТНК должно располагать данными о состоянии и развитии каждого конкретного рынка и каждого отдельного продукта на рынке.

Эти данные обычно содержатся в программах маркетинга, которые кладутся в основу разработки плана во всех подразделениях.

Аппарат, осуществляющий внутрифирменное планирование, включает функциональные подразделения на разных уровнях управления. Высшее звено системы планирования составляют комитеты при совете директоров. В некоторых компаниях — это плановые комитеты, в других — комитеты развития или центральные управления развития. В них, как правило, входят представители высшего руководства фирмы, которые подготавливают решения по наиболее важным проблемам стратегии и политики фирмы, выполняют технические, координационные и аналитические функции, участвуют в формулировании основных целей и задач фирмы на длительную перспективу. Подготавливаемые ими рекомендации выносятся на рассмотрение совета директоров и после одобрения включаются в форме конкретных мероприятий в перспективный план развития фирмы. Можно сказать, что на этом уровне управления формируются исходные положения для оптимального распределения внутрифирменных ресурсов в течение определенного планового периода.

Следующее звено аппарата планирования — центральная служба планирования, в функции которой входят разработка перспективных и текущих планов, согласование их с производственными отделениями или дочерними компаниями, корректировка и уточнение плановых показателей и контроль за их выполнением. Она составляет формы плановой документации, консультирует высшее руководство по вопросам планирования. Центральная служба планирования осуществляет свою деятельность в тесном контакте с другими подразделениями, а также со службами планирования в производственных отделениях, получая от них всю информацию, необходимую для разработки планов.

Центральные службы планирования имеются практически во всех крупных компаниях. Однако организационно и структурно центральная служба может быть построена по-разному и отличаться по характеру выполняемых функций. В некоторых компаниях функции центральной службы планирования выполняют отделы планирования, находящиеся в составе других центральных служб. В производственных отделениях аппарат планирования представлен отделом планирования, в функции которого входит составление месячных, квартальных, полугодовых и годовых, сводных и текущих производственных планов по отделению в целом. Обычно в этих планах обобщаются показатели, полученные от каждого подразделения. В дочерних компаниях или на отдельных заводах функции планирования обычно выполняют службы оперативного и текущего планирования и контроля, в задачу которых входит составление планов на каждую смену, сутки, неделю, месяц, квартал, полугодие, год с учетом тех ограничений, которые определяются общекорпорационными целями (это касается в первую очередь капиталовложений, так как производственные отделения, например, в американских компаниях, обычно имеют право принимать самостоятельные решения по капиталовложениям на сумму, не превышающую 100 тыс. долл.).

Поскольку в производственном отделении функции оперативного планирования и оперативного контроля за выполнением плана сосредоточены в одном органе, это позволяет своевременно устанавливать отклонения от плана и вносить коррективы в процесс планирования.

Организация процесса планирования в разных ТНК имеет свои отличительные особенности, обусловленные различиями в организационной структуре управления в целом и характере производственно-технического процесса. Эти отличия касаются как сроков плановых периодов, так и самой процедуры планирования и функций отдельных подразделений, занимающихся вопросами планирования. При разработке перспективных планов фирмы часто устанавливают различные плановые периоды для материнской компании и для ее заграничных филиалов и дочерних компаний, а также различные сроки по планам разных типов (например, 15-летний срок плана научных исследований и развития и семилетний срок стратегического плана).

Практика показывает, что в американских компаниях планы составляются, как правило, в производственных отделениях. По некоторым данным, около 2/3 американских компаний планируют «снизу вверх», 1/3 — на основе взаимодействия всех уровней управления, а планирование «сверху вниз» вообще отсутствует.

Планы, разрабатываемые оперативными подразделениями, рассматриваются центральной плановой службой, службой по трудовым отношениям и затем советом управляющих при главном администраторе. После утверждения советом директоров план принимает директивный характер.

В английских компаниях также преобладает формирование планов в производственных отделениях, где готовится исходный план. Плановый отдел (служба) компании вырабатывает директивы, которые поступают в линейный плановый отдел (производственного отделения) для учета его показателей при составлении исходного плана. Здесь так же, как и в американских компаниях, в основу планирования кладется принцип «планирует исполнитель».

Процесс принятия стратегических решений в японских компаниях осуществляется либо «сверху вниз», либо взаимосвязано высшим и низовым уровнями управления.

В японских компаниях новшества чаще вводятся «сверху вниз». Вместе с тем тактика оперативной деятельности разрабатывается обычно отделом по управлению персоналом, а принятие решений носит групповой характер.

Центральный плановый отдел в японских компаниях играет значительно более важную роль, чем в американских. Обычно именно плановый отдел осуществляет разработку плана при некотором участии линейных плановых отделов и отдела взаимоотношений с персоналом. Составленный плановым отделом план рассматривается комитетом по управлению, а окончательное решение принимается комитетом по управлению и президентом, который одновременно является и главным управляющим. В японских компаниях это во многом обусловлено тем, что степень их диверсификации меньше, чем американских и английских компаний.

Комитет по управлению в японских компаниях — важнейший орган группового принятия решений, он находится на высшем уровне организационной структуры. Характерно, что в японских компаниях стратегические планы редко представляются на рассмотрение совету директоров.

Поскольку большинство членов правления — постоянные сотрудники японских компаний, дублирование решений, принятых комитетом по управлению, не представляется необходимым.

В отличие от японских в американских и английских компаниях конечные решения принимаются советом директоров или директором-распорядителем (главным администратором). Роль комитетов в принятии окончательных решений по вопросам планирования и разработки стратегий незначительна. Однако у них обычно 1/3 советов директоров составляют лица, не работающие в корпорации, поэтому привлечение их к решению стратегических вопросов необходимо, поскольку вопросы капиталовложений, в особенности значительных, непосредственно затрагивают интересы акционеров, и рискованные инвестиционные предложения на этом этапе могут быть отвергнуты.

Подводя итог сказанному, можно сделать вывод о том, что внутрифирменное планирование в ТНК превращается в особую сферу хозяйственной деятельности, объективно необходимую при сложившемся уровне обобществления производства.

Виды финансового планирования, применяемые на предприятии в современных рыночных условиях

финансовый планирование рыночный метод

Финансовое планирование представляет собой процесс анализа финансовой и инвестиционной политики, прогнозирование их результатов и воздействие на экономическое окружение коммерческой организации и принятия решений о допустимом уровне риска и выборе окончательных вариантов финансовых планов.

В зависимости от того, ориентированы ли основные идеи планирования на прошлое, настоящее или будущего, Рассел Акофф выделяет четыре основных вида планирования:

реактивное (нацелено только на прошлое);

инактивное (приспосабливается только к настоящему);

преактивное (предпринимательский тип: предпочитает смотреть только на будущее);

интерактивное (ориентировано на взаимодействии всех лучших идей планирования).

В таблице 1 представлена характеристика перечисленных видов планирования, которые применяются в мировой практике и в российской также имеют место быть .

По степени важности финансовое планирование подразделяется на

стратегическое, (перспективное), текущее (годовое) и оперативное.

Стратегическое финансовое планирование охватывает в современных условиях период от одного года до трех (редко пяти) лет. Стратегическое финансовое планирование включает разработку финансовой стратегии предприятия и прогнозирование его финансовой деятельности. Финансовая стратегия — это определение долгосрочных целей финансовой деятельности предприятия и выбор наиболее эффективных способов и путей их достижения.

Таблица 1

Общая характеристика видов планирования

Вид планирования

Цели планирования

Реактивное

Нет четких целей. поиск начинается, когда проблема уже видна

Подход основан на экстраполяции прошлых тенденций

Инактивное

Разрабатывается большое количество вариантов возможных путей развития

Подход основан на достигнутых целях. Слабо используются открывающиеся возможности

Преактивное

Разрабатывается много различных альтернатив, но, как правило, цели не задаются

Упреждение будущего. Энергичный поиск новых идей

Интерактивное

Цели конкретные, ориентированные на рост. Разрабатывается множество различных альтернатив

Основано на таких основополагающих принципах, как участие, непрерывность, координация и интеграция. Используется большое количество информации, требуется предпринимательская интуиция

Процесс формирования финансовой стратегии включает в себя следующие основные этапы:

определение периода реализации стратегии;

анализ факторов внешней среды предприятия;

формирование стратегических целей финансовой деятельности;

разработка финансовой политики предприятия;

разработка системы мероприятий по обеспечению реализации финансовой стратегии;

оценка разработанной финансовой стратегии.

Текущее финансовое планирование является планированием осуществления. Система текущего планирования финансовой деятельности фирмы основывается на разработанной финансовой стратегии и финансовой политике по отдельным аспектам финансовой деятельности. Производится увязка каждого вида вложений с источником финансирования. Для этого обычно пользуются сметами образования и расходования фондов денежных средств. Эти документы необходимы для контроля за ходом финансирования важнейших мероприятий, для выбора оптимальных источников пополнения фондов и структуры вложения собственных ресурсов.

Текущее планирование хозяйственной деятельности предприятия состоит в разработке трех документов: плана движения денежных средств, плана отчета о прибылях и убытках, плана бухгалтерского баланса, если такое финансовые документы ведутся в данной организации.

Основной целью построения этих документов является оценка финансового положения фирмы на конец планируемого периода. Текущий финансовый план составляется на период, равный одному году. Это объясняется тем, что за год в основном выравниваются сезонные колебания конъюнктуры рынка. К тому же такой период времени соответствует законодательным требованиям к отчетному периоду.

Текущие финансовые планы предпринимательской деятельности разрабатываются на основе данных, которые характеризуют:

финансовую стратегию фирмы;

результаты финансового анализа за предшествующий период;

планируемые объемы производства и реализации продукции, а также другие экономические показатели операционной деятельности фирмы;

ѕ систему разработанных на фирме норм и нормативов затрат отдельных ресурсов;

действующую систему налогообложения;

действующую систему норм амортизационных отчислений;

средние ставки кредитного и депозитного процентов на финансовом рынке и т.п.

Оперативное финансовое планирование дополняет текущее и необходимо в целях осуществления контроля за поступлением фактической выручки на расчетный счет и расходованием наличных финансовых ресурсов предприятия. Это связано с тем, что финансирование плановых мероприятий должно осуществляться за счет заработанных предприятием средств, что требует повседневного эффективного контроля за формированием и использованием финансовых ресурсов.

Оперативный план необходим для обеспечения финансового успеха предприятия. Поэтому при его составлении необходимо использовать объективную информацию о тенденциях экономического развития в сфере деятельности предприятия, инфляции, возможных изменениях технологии и организации производства.

Оперативное финансовое планирование включает составление и использование платежного календаря, кассового плана и расчет потребности в краткосрочном кредите.

Задачей краткосрочного финансового планирования является обеспечение финансирования деятельности компании, эффективное использование временно свободных денежных средств.

В краткосрочном финансовом планировании выделяют следующие этапы:

анализ финансового состояния компании;

расчет плановых притоков денежных средств;

расчет плановых оттоков денежных средств;

выявление потребности в дополнительных источниках финансирования;

выбор источников финансирования;

подготовка плана финансирования;

оценка плана финансирования;

ситуационное моделирование.

В следующем параграфе рассмотрены современные методы планирования финансовой деятельности на предприятии.

Вам также может понравиться

Об авторе admin

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *