Операционный бюджет

15. В состав операционного бюджета предприятия входит:
a) инвестиционный бюджет                             &

15. В состав операционного бюджета предприятия входит:
a) инвестиционный бюджет
(*ответ к тесту*) b) бюджет прямых затрат на оплату труда
c) бюджет потока денежных средств
16. Прогнозный отчет о движении денежных средств разрабатывается непосредственно на основе:
(*ответ к тесту*) a) прогнозного отчета о прибылях и убытках
b) бюджета капитальных вложений
c) бюджета общехозяйственных накладных расходов
d) долгосрочного прогноза объема продаж
17. Финансовые показатели бизнес-плана должны быть сбалансированы:
a) с показателями рентабельности
b) с показателями капиталоемкости
(*ответ к тесту*) c) с показателями производства и реализации продукции
18. Смета прибылей и убытков отражает:
(*ответ к тесту*) a) прибыль (убытки) как по основной, так и по другим видам деятельности,
b) прибыль (убыток) от реализации продукции,
c) прибыль организации до налогообложения,
d) прибыль от основной деятельности организации и чистую прибыль.
19. Увеличение остатков готовой продукции на конец периода при постоянном объеме выпуска продукции:
a) не оказывает влияния на объем реализации продукции,
b) увеличивает объем реализации продукции за отчетный период,
(*ответ к тесту*) c) уменьшает объем реализации продукции за отчетный период.
20. К переменным расходам относятся:
a) арендная плата,
b) проценты за кредит,
(*ответ к тесту*) c) расходы на сырье и материалы.
21. Совокупные постоянные затраты организации – 3000 тыс. руб., объем производства – 500 ед. изделий. При объеме производства 400 ед. изделий постоянные затраты составят:
a) 2000 тыс. руб. в сумме,
b) 3000 тыс. руб. в сумме,
c) 7,5 тыс. руб. на единицу,
(*ответ к тесту*) d) верны второй и третий ответы,
e) не один ответ не верен.
22. Связь финансового бюджета с операционным осуществляется через
(*ответ к тесту*) a) прогнозы о прибылях и убытках
b) бюджет продаж
c) бюджет себестоимости
d) бюджет капитальных затрат
23. Работа над финансовыми бюджетами заканчивается составлением…
Закончите предложение.
(*ответ к тесту*) a) прогнозного баланса
b) бюджета движения денежных средств
c) бюджета доходов и расходов
d) бюджета продаж
24.Вставьте пропущенное слово: Периодичность, с которой в пределах горизонта планирования формируется данный бюджет, называется … планирования.
a) сроком
b) этапом
c) стадией
(*ответ к тесту*) d) шагом
25. План прибылей и убытков должен быть разработан до того, какначнется разработка
(*ответ к тесту*) a) бюджета денежных средств и прогнозного баланса
b) бюджета административных расходов
c) бюджета коммерческих затрат
d) бюджета общепроизводственных расходов
Ответов: 1 | Категория вопроса: Экономические дисциплины

Состав операционных бюджетов

Перечень операционных бюджетов, как правило, исчерпывается следующим списком:

— бюджет продаж;

— бюджет производства;

— бюджет производственных запасов;

— бюджет прямых затрат на материалы;

— бюджет производственных накладных расходов;

— бюджет прямых затрат на оплату труда;

— бюджет коммерческих расходов;

— бюджет управленческих расходов;

— прогнозный отчет о прибыли.

Традиционным считается разбиение года на 12 месяцев и составление всех бюджетных таблиц для каждого месяца в отдельности. Необходимо сознавать, что в этом случае целый месяц представляется одной точкой времени. Зачастую это не устраивает финансового менеджера, и он стремится производить дальнейшее более детальное бюджетирование с разбивкой месяца на недели или на декады. Такой случай можно считать идеальным. Главная проблема его практической реализации – это оперативное обеспечение процесса бюджетирования исходными данными.

Процесс бюджетирования начинается с составления бюджета продаж.

Бюджет продаж – операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида товара — delovgoru.ru. Роль этого бюджета настолько велика, что приводит к необходимости создания отдельного подразделения со своей инфраструктурой, качественно и постоянно занимающегося изучением рынка, анализом портфеля товаров и т.д. Как правило, это отдел маркетинга. Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу организации.

При составлении бюджета продаж нужно ответить на следующие вопросы:

— какой товар выпускать;

— в каких объемах он будет реализован (с разбивкой на определенные промежутки времени);

— какую установить цену товара;

— какой процент продаж будет оплачен в текущем месяце, какой в следующем, стоит ли планировать безнадежную задолженность.

В общем случае организация в текущем периоде уже выпускает несколько видов товара. Подчиняясь стратегическому плану, отдел маркетинга оценивает хозяйственный портфель и выдвигает прогнозы относительно жизнеспособности и объемов реализации того или иного вида товара.

На объем продаж товаров влияют следующие факторы:

— макроэкономические показатели текущего и перспективного состояния страны (средний уровень заработной платы, темп роста производства товаров по отраслям, уровень безработицы и т.д.);

— долгосрочные тенденции продаж для различных товаров;

— ценовая политика, качество товаров, сервис;

— конкуренция;

— сезонные колебания;

— объем продаж предшествующих периодов;

— производственные мощности организации;

— относительная прибыльность товара;

— масштаб рекламной кампании.

Вопросы о стратегиях и тактиках установления цен на товары осуществляется на основе анализа рынка, целей и состояния организации.

Переходя к вопросу об оплате реализованного товара, отмечаем, что все проданные товары могут быть оплачены следующими видами платежей: предоплата, оплата по факту получения товара и продажа товара в кредит, т.е. с временной отсрочкой платежа. Лучшим вариантом прогнозирования характера оплаты товара является совокупная работа по статистическому анализу опыта организации, сортировке всех существующих контрактов по признаку срока оплаты товара, оценка степени выполнения покупателями своих обязательств и выдача результата в следующем виде (Таблица 3.1).

Таблица 3.1

Коэффициенты относительной оплаты товара

1 период

2 период

N период

Предоплата (оплата в месяце, предшествующем отгрузке)

7 %

5%

0%

Оплата в месяце отгрузки

65%

75%

80%

Оплата в следующем за отгрузкой месяце

25%

15%

17%

Безнадежная задолженность

3%

5%

3%

В целом к бюджету продаж предъявляются следующие требования:

— бюджет должен отражать, по крайней мере, месячный или квартальный объем продаж в натуральных и стоимостных показателях;

— бюджет составляется с учетом спроса на товар, географии продаж, категорий покупателей, сезонных факторов;

— бюджет включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включен в доходную часть бюджета потоков денежных средств;

— в процессе прогноза денежных потоков от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть товара оплачена в месяц отгрузки, в следующий месяц, безнадежный долг.

Одновременно с бюджетом продаж целесообразно составлять бюджет коммерческих расходов, хотя на блок-схеме составления основного бюджета он находится ближе к отчету о прибылях и убытках. Во-первых, бюджет коммерческих расходов непосредственно связан с бюджетом продаж; во-вторых, коммерческие расходы планируются теми же подразделениями.

Чтобы отдел маркетинга качественно выполнил свою работу по составлению бюджета продаж и коммерческих расходов, необходимо учитывать следующее:

— расчет коммерческих расходов должен соотноситься с объемом продаж;

— не следует ожидать повышения объема продаж, одновременно планируя снижение финансирования мероприятий по стимулированию сбыта;

— большинство затрат на сбыт планируется в процентном отношении к объему продаж – величина этого отношения зависит от стадии жизненного цикла товара;

— коммерческие расходы могут группироваться по многим критериям в зависимости от сегментации рынка;

— значительную часть затрат на сбыт составляют затраты на продвижения товара — это определяет приоритеты в управлении коммерческими расходами;

— в бюджет коммерческих расходов включают расходы по хранению, страховке и складированию товара.

Бюджет производства – это производственная программа, которая определяет запланированные номенклатуру и объем производства в бюджетном периоде (в натуральных показателях).

Он опирается на бюджет продаж, учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, а также величину внешних закупок. Для расчета объема товаров, которые должны быть произведены, используется следующая универсальная формула:

ТМС

готовых

товаров на начало

периода

+

Планируемый объем

производства

товаров

=

Планируемый объем

продаж

+

ТМС

готовых

товаров

на конец периода

где ТМС готовых товаров на начало периода и на конец периода – запас на складе готовых товаров на начало и конец периода соответственно.

Необходимый объем выпуска товаров определяется, таким образом, как планируемый объем продаж плюс желаемый запас товаров на конец периода минус запасы готового товара на начало периода. Сложным моментом является определение оптимального запаса товаров на конец периода — delovgoru.ru. С одной стороны, большой запас товаров поможет отреагировать на непредвиденные скачки спроса и перебои с поставкой сырья, с другой стороны деньги, вложенные в запасы, не приносят дохода.

Как правило, запас готовых товаров на конец периода выражают в процентах относительно продаж следующего периода. Эта величина должна учитывать погрешность прогноза объема продаж и историю отношений с покупателями.

Одновременно с бюджетом производства следует составлять бюджет производственных запасов. Он должен отражать планируемые уровни запасов сырья, материалов и готовых товаров. Бюджет подготавливается в стоимостном выражении и призван количественно представить опасения снабженцев организации относительно перебоев в поставках сырья, неточности прогноза продаж и др. Информация бюджета производственных запасов используется также при составлении прогнозного баланса и отчета о прибылях и убытках.

Бюджет прямых затрат на материалы – это количественное выражение плановых показателей прямых затрат организации на использование и приобретение основных видов сырья и материалов.

Методика составления данного бюджета исходит из следующего:

— все затраты подразделяются на прямые и косвенные;

— прямые затраты на сырье и материалы – затраты на сырье и материалы, из которых производится конечный продукт;

— бюджет прямых затрат на материалы составляется на основе производственного бюджета и бюджета продаж;

— объем закупок сырья и материалов рассчитывается как объем использования плюс запасы на конец периода и минус запасы на начало периода;

— бюджет прямых затрат на материалы составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности на материалы.

В дополнение к бюджету прямых затрат на материалы составляют график оплаты приобретенных материалов.

Бюджет прямых затрат на оплату труда – это количественное выражение плановых показателей затрат организации на оплату труда основного производственного персонала.

При подготовке бюджета прямых затрат на оплату труда учитывают, что он составляется исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставках оплаты труда основного производственного персонала. Кроме того, в данном бюджете выделяют фиксированную и сдельную части оплаты труда.

Если в организации накопилась задолженность по оплате труда или организация подозревает, что не сможет выплачивать заработную плату в установленные сроки, то дополнительно к бюджету прямых затрат на оплату труда составляется график погашения задолженности по заработной плате. Этот график составляется по тому же принципу, что и график оплаты приобретенных сырья и материалов.

Бюджет производственных накладных затрат – это количественное выражение планов относительно всех затрат организации, связанных с производством товара за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда.

Производственные накладные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть (амортизация, текущий ремонт и т.д.) планируется в зависимости от реальных потребностей производства, а переменная часть использует подход, основанный на нормативах. Под нормативом понимается сумма затрат на единицу базового показателя. Для оценки нормативов затрат используют различные базовые показатели. Расчет нормативов производится на основе данных предшествующих периодов с возможными корректировками на инфляцию и некоторые конъюнктурные факторы.

Бюджет управленческих расходов – это плановый документ, в котором приведены расходы на мероприятия, непосредственно не связанные с производством и сбытом товара. К управленческим расходам относят затраты на содержание аппарата управления организацией (отдела кадров, бухгалтерии, отдела труда и заработной платы и др. — delovgoru.ru), отопление и освещение помещений непроизводственного назначения, услуги связи, налоги, проценты по полученным кредитам и т.д. Большинство управленческих расходов носит постоянный характер, переменная часть планируется с помощью норматива, в котором роль базового показателя, как правило, играет объем проданных товаров в натуральном или стоимостном выражении.

Оперативный бюджет

Оперативный бюджет показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции предприятия. В процессе его подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений предприятия. Оперативный бюджет включает в себя бюджетный (прогнозный) отчет о прибылях и убытках, который в свою очередь формируется на основе таких бюджетов, как бюджет продаж (бюджет доходов), производственный бюджет (с детализацией в отдельных бюджетах по всем основным элементам производственных затрат), бюджет товарно-материальных запасов и бюджеты коммерческих и общих и административных расходов.

а)бюджет продаж.

План продаж определяется высшим руководством на основе исследований отдела маркетинга. Бюджет объема продаж и его товарная структура, предопределяя уровень и общий характер всей деятельности предприятия, оказывают воздействие на большинство других бюджетов, которые по существу исходят из информации, определенной в бюджете продаж. К факторам, влияющим на прогноз объема продаж, следует отнести:

  • -объем продаж предшествующих периодов;
  • -производственные мощности;
  • -зависимость продаж от общеэкономических показателей, уровня занятости, уровня личных доходов и т.д.;
  • -относительная прибыльность продукции;
  • -изучение рынка, рекламная компания;
  • -ценовая политика, качество продукции;
  • -конкуренция;
  • -сезонные колебания;
  • -долгосрочные тенденции продаж для различных товаров.

Надежность прогноза продаж повышается в результате использования комбинаций экспертных и статистических методов:

  • -функциональный метод — информация о прогнозах стекается от руководителей отделов к ответственному за точность прогноза объема продаж и за составление бюджета продаж (недостаток — высокая степень субъективности оценок);
  • -статистические методы — трендовый, корреляционный, регрессионный и другие виды анализа, которые позволяют сделать прогноз на основе существующих тенденций развития, но не позволяют предвидеть возможные качественные изменения;
  • -групповое принятие решений.
  • б)бюджет коммерческих расходов.

В этом бюджете детализируются все предполагаемые расходы, связанные со сбытом продукции и услуг в будущем периоде. За разработку, а затем исполнение бюджета коммерческих расходов может нести ответственность отдел продаж. Расчет коммерческих расходов должен соотноситься с объемом продаж. Не следует ожидать увеличения объема продаж, одновременно планируя уменьшение финансирования мероприятий, направленных на стимулирование сбыта. Большинство затрат на сбыт продукции планируется в процентном отношении к объему продаж, исключение могут составлять арендные платежи за складские помещения. Величина планируемого процента зависит от жизненного цикла продукции.

в)производственный бюджет.

После установления планируемого объема продаж в натуральном выражении определяется количество единиц продукции или услуг, которые необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи и необходимый уровень запасов. На основе информации о желаемом уровне запасов готовой продукции на конец периода, о наличии продукции на начало бюджетного периода и о количестве единиц продаж разрабатывается производственный график. Необходимый объем выпуска продукции определяется как предполагаемый запас готовой продукции на конец периода плюс объем продаж за данный период и минус запас готовой продукции на начало периода.

г)бюджет закупки/использования материалов.

В этом бюджете определяются сроки закупки, виды и количества сырья, материалов и полуфабрикатов, которые необходимо приобрести для удовлетворения производственных планов. Использование материалов определяется производственным бюджетом и предполагаемыми изменениями в уровне материальных запасов. Умножая количество единиц материалов на оценочные закупочные цены на эти материалы, получают бюджет закупки материалов.

д)бюджет трудовых затрат.

Этот бюджет определяет необходимое рабочее время в часах, требуемое для выполнения запланированного объема производства, которое рассчитывается умножением количества единиц продукции или услуг на норму затрат труда в часах на единицу. В этом же документе определяются затраты труда в денежном выражении умножением необходимого рабочего времени на соответствующие часовые ставки оплаты труда. Если к моменту составления бюджета накопилась значительная кредиторская задолженность по выплате заработной платы, то необходимо предусмотреть график ее погашения.

е)бюджет общепроизводственных расходов.

Этот бюджет представляет собой детализированный план предполагаемых производственных затрат, отличных от прямых затрат материалов и прямых затрат труда, которые должны быть понесены для выполнения производственного плана в будущем периоде. Этот бюджет имеет две цели:

  • -интегрировать все бюджеты общепроизводственных расходов, разработанных руководителями по производству и его обслуживанию и
  • -аккумулируя эту информацию, вычислить нормативы этих расходов на предстоящий учетный период для распределения их в будущем периоде на отдельные виды продукции или другие объекты калькулирования затрат.
  • ж)бюджет общих и административных расходов.

Представляет собой детализированный план текущих операционных расходов, отличных от расходов, непосредственно связанных с производством и сбытом, и необходимых для поддержания деятельности в целом по предприятию в будущем периоде. Разработка этого бюджета необходима для обеспечения информации, которая требуется для подготовки бюджета денежных средств, а также для целей контроля этих расходов. Эта информация также необходима для определения финансового результата деятельности предприятия в планируемом периоде. Большинство элементов этого бюджета составляют постоянные затраты.

з)прогнозный отчет о прибылях и убытках.

На основе подготовленных периодических бюджетов необходимо разработать прогноз себестоимости реализованной продукции, используя данные бюджетов использования материалов, затрат труда и общепроизводственных расходов. Информация о доходах берется из бюджета продаж. Используя данные об ожидаемых доходах и себестоимости реализованной продукции и добавив информацию из бюджетов коммерческих затрат и общих и административных расходов можно подготовить прогнозный отчет о прибылях и убытках. Следует отметить, что составление именно этого отчета является последним шагом при подготовке оперативного бюджета.

Принципы разработки структуры основного бюджета компании и отдельных его составляющих (финансовых и операционных бюджетов).

Материалы семинара компании АКМР, http://www.akmr.ru

  • Часть 1
  • Часть 2
  • Часть 3
  • Часть 4
  • Часть 5
  • Часть 6

    Бюджет представляет собой финансовый документ, созданный до того как предполагаемые действия выполняются. В отличие от формализованных отчета о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса, бюджет не имеет стандартизованной формы, которая должна строго соблюдаться.

    Структура бюджета зависит от того, что является предметом бюджета, размера организации, степени, в которой процесс составления бюджета интегрирован с финансовой структурой предприятия. Бюджет должен представлять информацию доступным и ясным образом так, чтобы его содержание было понятно пользователю. Бюджетный цикл включает в себя следующие этапы:

    1. Планирование деятельности предприятия в целом и по подразделениям.
    2. Подготовка проектов отдельных бюджетов.
    3. Подготовка проекта общего бюджета.
    4. Внесение корректировок и согласование бюджетов.
    5. Утверждение бюджета, проектирование обратных связей и учет меняющихся условий.

    В основе бюджетирования лежит общий (главный) бюджет, который представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы для предприятия в целом. Он состоит из оперативного и финансового бюджетов.

    I. Оперативный бюджет.

    1. Бюджет продаж.
    2. Производственный бюджет.
    3. Бюджет производственных запасов.
    4. Бюджет закупок (использования материалов или прямых затрат на материалы).
    5. Бюджет общепроизводственных расходов.
    6. Бюджет трудовых затрат
    7. Бюджет коммерческих расходов.
    8. Бюджет общих и административных расходов.
    9. Прогнозный отчет о прибылях и убытках.

    II. Финансовый бюджет.

    1. Бюджет капитальных затрат (инвестиционный бюджет).
    2. Бюджет денежных средств (кассовый бюджет).
    3. Прогнозный баланс.

    Оперативный бюджет.

    Оперативный бюджет показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции компании. В процессе его подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений компании.

    Бюджет продаж

    • Прогноз объёма продаж — это необходимый предварительный этап работы по подготовке бюджета продаж.
    • Прогноз объёма продаж превращается в бюджет продаж в том случае, если руководство предприятия считает, что прогнозируемый объём продаж может быть достигнут.

    При подготовке бюджета продаж необходимо учитывать уровни объёма продаж за предыдущие периоды и проанализировать ряд макроэкономических факторов, каждый из которых может оказать существенное влияние на объём продаж и его зависимость от прибыльности продукции.

    Надёжность прогноза продаж повышается в результате использования комбинаций экспертных и статистических методов:

    Составление бюджета продаж:

    • Бюджет продаж — важный шаг в составлении основного бюджета; оценка объёма продаж влияет на все последующие бюджеты.
    • Бюджет продаж отражает месячный или квартальный объём продаж в натуральных и в стоимостных показателях.
    • Бюджет продаж составляется с учётом: уровня спроса на продукцию предприятия, географии сбыта, категорий покупателей, сезонных факторов.
    • Бюджет продаж включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включён и в доходную часть бюджета потока денежных средств.
    • Для прогноза денежных поступлений от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть отгруженной продукции будет оплачена в первый месяц (месяц отгрузки), во второй и т.д., с учётом корректировки на безнадёжные долги.

    Бюджет производства.

    • Бюджет производства — это план выпуска продукции в натуральных показателях
    • Бюджет производства составляется исходя из бюджета продаж; он учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов (бюджет производственных запасов), а также величину внешних закупок.
    • Необходимый объём выпуска продукции определяется как предполагаемый запас готовой продукции на конец периода плюс объём продаж за данный период и минус запас готовой продукции на начало периода.

    Бюджет производственных запасов.

    • Бюджет производственных запасов содержит информацию, необходимую для подготовки прогнозного отчёта о прибылях и убытках — в части подготовки данных о производственной себестоимости реализованной продукции и прогнозного балансового отчёта — в части подготовки данных о состоянии нормируемых оборотных средств (сырья, материалов и запасов готовой продукции) на конец планируемого периода
    • Объём незавершённого производства определяется, исходя из технологических особенностей изготовления продукции.

    Бюджет закупок.

    • Бюджет закупок — это план закупок продукции из ассортиментного ряда в разрезе видов продукции или по основным поставщикам. Показывает сколько и какой продукции должно быть приобретено предприятием у внешних (импорт) и внутренних поставщиков.
    • Бюджет закупок составляется отделом закупок исходя из бюджета продаж, так как объём закупок напрямую зависит от объёма продаж. Объём закупок сырья и материалов зависит от ожидаемого объёма их использования, а также от предполагаемого уровня запасов

    Формула для вычисления объёма закупок выглядит следующим образом:

    Объём закупок = объём использования + запасы на конец периода — запасы на начало периода

    • Бюджет закупок, как правило, составляется с учётом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности за материалы.

    Бюджет общепроизводственных расходов.

    • Бюджет общепроизводственных расходов отражает объём всех затрат, связанных с производством продукции, за исключением затрат на прямые материалы и прямых затрат на оплату труда.
    • Общепроизводственные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть планируется, исходя из потребностей производства, переменная часть — как норматив, например, от трудозатрат основных производственных рабочих
    • Бюджет общепроизводственных расходов обычно включает в себя ряд стандартных статей затрат: амортизацию и аренду производственного оборудования, страховку, дополнительные выплаты рабочим, оплату непроизводительного времени и т.д.

    Бюджет трудовых затрат.

    • Прямые затраты на оплату труда — это затраты на заработную плату основного производственного персонала
    • Бюджет затрат на оплату труда подготавливается, исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала
    • В бюджете заработной платы основного производственного персонала необходимо выделять две составные части:
      1. фиксированную часть оплаты труда
      2. сдельную часть оплаты труда
    • Если к моменту составления бюджета накопилась значительная кредиторская задолженность по выплате заработной платы, то необходимо предусмотреть график её погашения.

    Бюджет коммерческих расходов.

    • В бюджете коммерческих расходов учитываются все расходы связанные со сбытом, продвижением и хранением товара.
    • Бюджет коммерческих расходов формируется с учетом бюджета переменных общепроизводственных расходов, рекламного бюджета и других постоянных коммерческих расходов.
    • Переменные коммерческие расходы (комиссионные вознаграждения, затраты на упаковку, складскую обработку, транспортировку товаров заказчикам) зависят от объёма продаж и закупок и переносятся из бюджета переменных общепроизводственных расходов.
    • Коммерческие расходы группируются по критериям, основными из которых являются: виды продукции, категории покупателей.
    • При составлении бюджета коммерческих расходов в отдельную группу выделяются постоянные затраты: расходы на рекламу и маркетинг и расходы на хранение товаров на складе. Величина эти расходов планируется на основе статистических данных (расходы предшествующего периода с учетом сезонности) и решений менеджмента. Например, может быть принято решение об изменении местонахождения склада или площади арендуемых помещений, о пересмотре сумм страховых покрытий товарных запасов и другое.

    Бюджет общих и административных расходов.

    • Бюджет показывает все расходы, не связанные с коммерческой деятельностью предприятия, а именно: затраты на содержание офиса, расходы на содержание персонала, освещение и отопление сооружений непроизводственного назначения, командировки, услуги связи, налоги и проценты за кредиты, относящиеся на себестоимость и т.д.
    • Общие и административные расходы носят постоянный характер.
    • Бюджет общих и административных расходов составляется на основе бюджетов подготовленных центрами ответственности.

    Прогнозный отчет о прибылях и убытках.

    • Прогнозный отчёт о прибыли и убытках — первый из документов основного бюджета, показывающий, какой доход заработало предприятие за отчётный период и какие затраты были понесены.
    • Информация о доходах поступает из бюджета продаж. Данные о затратах, необходимых для обеспечения запланированного объёма продаж определяются при расчете себестоимости реализованных товаров. Информация о расходах связанных с текущей деятельностью предприятия поступает из бюджета коммерческих расходов и бюджета общих и административных расходов.
    • Составление прогнозного отчета о прибыли и убытках является последним этапом при подготовке оперативного бюджета.

    Финансовый бюджет.

    Финансовый бюджет — это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в будущем периоде. Финансовый бюджет включает в себя бюджет капитальных затрат, бюджет денежных средств компании и бюджетный бухгалтерский баланс.

    Бюджет капитальных затрат.

    • Бюджет капитальных затрат представляет собой план капитальных расходов с указанием источников финансирования.
    • В бюджет капитальных затрат включают как планы по приобретению основных средств и нематериальных активов, так и долгосрочные инвестиционные проекты. В последнем случае составляют отдельные расчеты инвестиционных проектов с целью определения рентабельности инвестиций. Проекты которые удовлетворяющие критериям рентабельности включаются в бюджет капитальных затрат.

    Бюджет денежных средств.

    • Составление прогноза денежных потоков — один из самых важных и сложных шагов в бюджетировании; основой для его составления служит прогноз объёма продаж.
    • Это план поступления денежных средств и платежей и выплат на будущий период времени.
    • В целом этот бюджет показывает ожидаемое конечное сальдо на счете денежных средств на конец бюджетного периода.
    • Поступления от основной деятельности рассчитываются с учётом изменений в дебиторской задолженности, расходы — с учётом изменений в кредиторской задолженности.

    Прогнозный баланс.

    • Показывает, какими средствами финансирования обладает предприятие, и как используются данные средства.
    • Характеризует финансовое состояние предприятия на конкретную дату
    • Для прогноза баланса используется величина нормируемых оборотных активов и величина дебиторской задолженности.
    • Пассивная часть баланса формируется, исходя из предполагаемой оборачиваемости кредиторской задолженности, прочих текущих пассивов и других источников финансирования.
    • Расхождение в прогнозах активной и пассивной частей баланса даёт представление о нехватке (избытке) финансирования. Решение о способе финансирования принимается на основании дополнительного анализа.
    • Изменение структуры баланса сказывается на потоке денежных средств.

    Комплексный нормативный метод учета как информационная база бюджетного процесса.

    Нормативный метод применяется в основном в предприятиях занятых массовым производством, но может быть применен и в среднесерийном производстве. Фактическая себестоимость здесь рассчитывается от нормативной себестоимости путем учета изменений норм и отклонений от этих норм. Учет отклонений от норм организуется в зависимости от технических особенностей сырья и материалов, нормирования их расхода и технологии процесса производства. Сами отклонения от действующих норм определяются путем сопоставления фактического расхода материалов на выпуск продукции по партиям с нормативным расходом.

    УЧЕТ НОРМАТИВНЫХ ЗАТРАТ

    Нормативные затраты на единицу произведенного продукта Составляющие Определение Влияющие факторы
    1 2 3 4
    Нормативные прямые материальные затраты Нормативная цена единицы материалов Оценка затрат определенного вида материала на следующий учетный период Возможные увеличения цен, количественные изменения на рынке материалов, новые источники поставок и др.
    Нормативное количество материалов Оценка ожидаемого количества материалов, которое будет использовано для производства единицы продукта Инженерные спецификации изделий, качество материалов, техническое состояние оборудования, квалификация и опыт рабочих
    Нормативные прямые трудовые затраты Норматив времени (затраты труда) на единицу продукции Оценка времени, необходимого для каждого подразделения, станка или процесса, чтобы произвести одну единицу или одну партию изделий Замена машин и оборудования, изменение квалификации рабочей силы
    Нормативная ставка оплаты труда Почасовые затраты труда, ожидаемые в следующем учетном периоде для каждой операции или вида работ Общеотраслевые нормативы, распоряжения руководства, изменения контракта
    Нормативные общепроизводственные расходы Нормативный коэффициент переменных общепроизводственных расходов Отношение общей суммы планируемых переменных общепроизводственных расходов к нормативной величине показателя, принятого за базу расчетов (чаще всего это показатель прямых затрат по заработной плате, т. е. нормо-часы трудозатрат) Изменение базы расчетов
    Нормативный коэффициент постоянных общепроизводственных расходов Отношение общей суммы планируемых постоянных общепроизводственных расходов к нормальной мощности в нормо-часах трудозатрат Изменение базы расчетов

    Управление по отклонениям.

    Общее отклонение прямых материальных затрат = Отклонение по цене прямых материальных затрат — Отклонение по использованию прямых материальных затрат
    = (фактическая цена — нормативная цена) фактическое количество — (фактическое количество — нормативное количество) нормативная цена
    = фактическое количество фактическая цена — нормативное количество нормативная цена

    Общее отклонение прямых трудовых затрат = Отклонение по ставке оплаты прямого труда — Отклонение по производительности прямого труда
    = (фактическая ставка — нормативная ставка) фактические часы — (фактические часы — нормативные часы) — нормативная ставка оплаты труда
    = фактические часы фактическая ставка оплаты — нормативные часы нормативная ставка оплаты труда

    Управление по отклонениям (отклонения общепроизводственных расходов).

    Правила ведения учетных записей:

  • все записи на счетах ведутся по нормативам;
  • для каждого вида отклонений выделяется отдельный счет («Отклонение по цене прямых материалов», «Отклонение по использованию прямых материалов» и т. д.);
  • неблагоприятные отклонения отражаются по дебету этих счетов, благоприятные — по кредиту.

    Пример (анализ отклонений). Компания использует систему учета нормативных затрат. Основной продукт производится в единственном цеху. Нормативные переменные затраты на одну единицу готового изделия следующие:

      Прямые материалы (3 кв. м $12.50/кв.м.) $37.50
      Прямой труд (1.2 часа $9.00/час) 10.80
      Переменные ОПР (1.2 часа $5.00/час) 6.00
      Нормативные переменные затраты на единицу $54.30

    Нормальная мощность составляет 15,000 часов прямого труда, планируемые постоянные ОПР за год равны $54,000. В течение года компания произвела и продала 12,000 единиц готовой продукции.

    Известны следующие данные:

  • Было закуплено и использовано 37,500 кв. метров прямых материалов; покупная цена составляла $12.40 за один кв. м;
  • Затраты прямого труда составили 15,250 часов, и средняя ставка оплаты прямого труда равнялась $9.20 за один час;
  • Фактические ОПР за период составили: $73,200 — переменные ОПР и $55,000 — постоянные ОПР.

    Требуется рассчитать следующие величины:

    1. Нормативные часы на фактический выпуск = 12,200 ед. 1.2 час/ед. = 14,640 часов.

    2. Нормативный коэффициент постоянных ОПР = $54,000 : 15,000 час. = $3.60 на один час прямого труда.

    3. Отклонение по цене прямых материалов = ($12.40 — $12.50) 37,500 кв. м = $3,750 (Б)

    4. Отклонение по использованию прямых материалов = (37,500 кв. м — 12,200 ед. 3 кв. м) $12.50/кв. м = $11,250 (Н)

    5. Отклонение по ставке оплаты прямого труда = ($9.20 — $9.00) 15,250 часов = $3,050 (Н)

    6. Отклонение по производительности прямого труда = (15,250 час. — 12,200 ед. 1.2 час./ед.) $9.00/час = $5,490 (Н)

    7. Контролируемое отклонение ОПР

    Фактические ОПР $128,200

    Минус планируемые ОПР в расчете на фактический выпуск (12,200 ед. 1.2 час./ед.=14,640 час.):

      Переменные ОПР (14,640 час. 5.00/час прямого труда) $73,200
      Планируемые постоянные ОПР $54,000
      Итого планируемые ОПР $127,200
      Контролируемое отклонение ОПР $1,000 (Н)

    8. Отклонение ОПР по объему

    Суммарные планируемые ОПР $127,200

    Минус нормативные ОПР

      Переменные (14,640 час. 5.00/час $73,200
      Постоянные (14,640 час. 3.60/час) $52,704
      Итого нормативные (начисленные) ОПР $125,904

    Отклонение ОПР по объему $1,296 (Н)

    (Н) — неблагоприятное отклонение, (Б) — благоприятное отклонение.

  • Приложение 1
  • Приложение 2
  • Приложение 3
  • Приложение 4
  • Приложение 5
  • Приложение 6 Версия для печати
  • Бюджетирование как метод финансового планирования деятельности организации

    Как известно, бюджетирование — это производственно-финансовое планирование деятельности предприятия путем составления общего бюджета предприятия, а также бюджетов отдельных подразделений с целью определения их финансовых затрат и результатов. Назначение бюджетирования на предприятии заключается в том, что это основа планирования и принятия управленческих решений на предприятии, оценки всех аспектов финансовой состоятельности предприятия, контроля и управления материальными и денежными ресурсами предприятия, укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам предприятия в целом и собственникам его капитала.

    На каждом предприятии может быть своя специфика бюджетирования в зависимости как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой инструментарий.

    Бюджеты могут быть составлены как для предприятия в целом, так и для его подразделений.

    Общий (основной) бюджет — это скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы предприятия в целом, объединяющий блоки отдельных бюджетов и характеризующий информационный поток для принятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования.

    В основном бюджете в количественном выражении рассматриваются будущая прибыль, денежные потоки и поддерживающие планы. Основной бюджет представляет итог многочисленных обсуждений и решений о будущем предприятия, обеспечивает как оперативное, так и финансовое управление.

    Расчеты, осуществляемые в процессе формирования бюджета предприятия, позволяют в полном объеме и своевременно определить необходимую сумму денежных средств на реализацию принятых решений, а также источники поступления этих средств (собственные, кредитные, средства инвестора и т. п.).

    Обратите внимание!

    Эффект от разработки бюджета состоит в повышении степени гибкости предприятия из-за возможности предвидеть результаты управленческих действий, определить базовые установки для каждого направления деятельности предприятия и рассчитать разные варианты, заранее подготавливая ответные действия на возможные изменения как во внешней, так и во внутренней среде.

    Кроме того, функции бюджета изменяются в зависимости от того, в какой фазе формирования и реализации он находится. В начале отчетного периода бюджет представляет собой план продаж, расходов и других финансовых операций в наступающем периоде. В конце он играет роль измерителя, позволяющего сравнивать полученные результаты с плановыми показателями и корректировать дальнейшую деятельность.

    Для полного осмысления бюджетирования необходимо перечислить функции, которые оно выполняет:

    1) аналитическую:

    • ·переосмысление бизнес-идеи;

    • ·коррекция стратегии;

    • постановка дополнительных целей;

    • анализ операционных альтернатив;

    2) финансового планирования: вынуждает планировать и тем самым обдумывать будущее;

    3) финансового учета: вынуждает учитывать и обдумывать совершенные действия в прошлом и тем самым помогает принимать правильные решения в будущем;

    4) финансового контроля:

    • позволяет сравнивать поставленные задачи и полученные результаты;

    • выявляет слабые и сильные стороны;

    5) мотивационную:

    • осмысленное принятие плана;

    • ясность постановки целей;

    • наказание за срыв;

    • поощрение за выполнение и перевыполнение;

    6) координационную: координация функциональных блоков оперативного планирования;

    7) коммуникационную:

    • согласование планов подразделений компании;

    • нахождение компромиссов;

    • закрепление ответственности исполнителей.

    В общем случае можно выделить пять этапов постановки системы бюджетирования в организации (рис. 1).

    Цель первого этапа (формирования финансовой структуры) — разработать модель структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и расходов.

    На втором этапе (создание структуры бюджетов) определяется общая схема формирования сводного бюджета предприятия.

    В результате проведения третьего этапа формируется учетно-финансовая политика организации, то есть правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и контроле (мониторинге) выполнения бюджетов.

    Рис. 1. Этапы постановки системы бюджетирования

    Четвертый этап направлен на разработку регламента планирования, определяющего процедуры планирования, мониторинга и анализа причин невыполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов.

    Пятый этап (внедрение системы бюджетирования) включает работы по составлению операционного и финансового бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям.

    Выделяют три основных подхода к процессу бюджетирования:

    • «сверху вниз»;

    • «снизу вверх»;

    • «снизу вверх/сверху вниз».

    Подход «сверху вниз» означает, что высшее руководство осуществляет процесс бюджетирования с минимальным привлечением менеджеров подразделений и отделов нижнего уровня. Такой подход дает возможность полностью учитывать стратегические цели компании, уменьшить затраты времени и избежать проблем, связанных с согласованием и агрегированием отдельных бюджетов. Вместе с тем недостаток данного подхода — слабая мотивация менеджеров нижнего и среднего звена относительно достижения целей.

    Подход «снизу вверх» применяется на больших предприятиях, где руководители отделов составляют бюджеты участков, отделов, которые потом обобщаются в бюджеты цеха, производства и завода соответственно. Средним и высшим руководителям в этом случае предстоит согласование и координация различных бюджетных показателей. Один из недостатков этого подхода заключается в том, что плановые показатели по расходам завышаются, а по доходам занижаются, чтобы при выполнении получить незаслуженное вознаграждение.

    Подход «снизу вверх/сверху вниз» является самым сбалансированным и позволяет избежать негативных последствий двух своих предшественников. При таком подходе высшее руководство дает общие директивы относительно целей компании, а руководители нижнего и среднего звена подготавливают бюджет, направленный на достижение целей компании.

    Важно!

    Бюджетирование деятельности предприятия реализуется на основе системы мероприятий, документов и управленческих воздействий и включает в себя совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых с обоснованной степенью детализации показателей отражена планируемая деятельность как отдельных центров финансовой ответственности (ЦФО), так и всего предприятия; управленческие воздействия на ЦФО, ориентированные на минимизацию отклонений от бюджета с учетом изменений внешней среды; отчетность ЦФО, позволяющую оперативно, с определенным временным интервалом, анализировать и контролировать выполнение бюджетов отдельными ЦФО и достижение запланированных финансовых результатов предприятием в целом.

    Как и любое явление, бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.

    Достоинства бюджетирования:

    · оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

    · позволяет координировать работу предприятия в целом;

    · анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

    · позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

    · позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

    · способствует процессам коммуникаций;

    · помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;

    · служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

    Недостатки бюджетирования:

    · различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);

    · сложность и дороговизна системы бюджетирования;

    · если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;

    · бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а следовательно, снижает эффективность работы;

    · противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если слишком сложно — стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

    Организация бюджетирования на предприятиии

    Бюджет предприятия всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом. Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является важным фактором эффективности бюджетного планирования предприятия.

    Обратите внимание!

    Как правило, сводный бюджет организации составляется и утверждается на весь бюджетный период (обычно это один календарный год). Это объясняется тем, что за такой промежуток времени выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. Индикативно, то есть без утверждения в качестве системы целевых показателей и нормативов, обязательных к исполнению, некоторые показатели бюджетов могут устанавливаться на более продолжительный период (три-пять лет).

    Внутри бюджетного периода каждый из бюджетов имеет разбивку на подпериоды. Бюджетирование — процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности предприятия. Бюджетный процесс не ограничивается лишь стадией составления сводного бюджета. Вообще процесс представляет собой замкнутый контур финансового управления, включающий три последовательных этапа: этап разработки и проекта сводного бюджета; утверждение проекта бюджета и включение его в структуру научно обоснованного бизнес-плана организации; анализ исполнения бюджета по итогам текущего года (рис. 2).

    Бюджетный цикл включает период времени от начала первого этапа до завершения третьего. Бюджетный процесс должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего года. Таким образом, анализ исполнения бюджета — это одновременно и отправная, и завершающая стадия бюджетного цикла.

    Рис. 2. Этапы бюджетного процесса предприятия

    Рассмотрим подробнее содержание этапов.

    Первый этап (стадия разработки проекта сводного бюджета) заключается в составлении предварительного проекта бюджета на очередной плановый год. Особое внимание при этом уделяется оценке выполнения планов прибыли и рентабельности. Такая оценка основывается на тщательной разработке состава затрат, включаемых в себестоимость продукции. На этом этапе оценивается производственная программа (ее качественные и количественные параметры, изменения ценовой и кредитной политики) и определяется новый производственный потенциал коммерческой организации на основе анализа рациональности использования активов, освоения новых технологий и видов продукции. Составленный предварительный проект бюджета корректируется в связи с изменением внешних и внутренних условий.

    На этом этапе требуется работа большого числа задействованного рядового персонала планово-экономических служб и структурных подразделений, которым утверждаются бюджетные задания: цехи основного производства, коммерческая дирекция (отдел сбыта), отдел материально-технического снабжения и пр.

    Второй этап (стадия утверждения) сводится к составлению окончательного проекта бюджета и включения его в структуру научно обоснованного бизнес-плана предприятия.

    На малых предприятиях сводный бюджет, как правило, разрабатывается бухгалтерией и утверждается президентом организации.

    На средних и крупных предприятиях решение об утверждении сводного бюджета могут принимать:

    • правление организации, в состав которого входит высшее руководство;
    • президент организации (в этом случае правление организации представляет собой консультативный орган при президенте)
    • совет директоров организации;
    • общее собрание акционеров (совет директоров подает проект сводного бюджета на утверждение общему собранию акционеров).

    Утвержденный бюджет рассматривается как руководство к действию.

    Третий этап — анализ исполнения бюджета по итогам истекшего года. На этом этапе делается анализ финансового состояния предприятия, на основе которого вносятся необходимые коррективы в тактику и стратегию экономического развития организации. Для того чтобы система бюджетирования была эффективной, необходим ряд обязательных условий, без которых эта система попросту не сможет работать.

    Во-первых, предприятие должно располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета, а работники управленческих служб должны быть достаточно квалифицированными, чтобы уметь применять эту методологию на практике.

    Во-вторых, для того чтобы разрабатывать бюджет, контролировать и анализировать его исполнение, нужна соответствующая количественная информация о деятельности предприятия, достаточная для того, чтобы представить себе его реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных и финансовых потоков, основные хозяйственные операции. Следовательно, на предприятии должна существовать система управленческого учета, регистрирующая факты хозяйственной деятельности, необходимые для обеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета. Система управленческого учета на предприятии составляет основу учетного блока (компонента) бюджетного процесса.

    В-третьих, бюджетный процесс не происходит в «безвоздушном пространстве» — он всегда реализуется через соответствующую организационную структуру и систему управления, существующие на предприятии.

    Понятие организационной структуры включает в себя количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входит разработка, контроль и анализ бюджета предприятия; совокупность структурных подразделений, являющихся объектами бюджетирования, то есть теми центрами ответственности, которыми назначается бюджетный план и которые ответственны за его исполнение.

    Обратите внимание!

    Система управления бюджетированием — это регламент взаимодействия служб аппарата управления и структурных подразделений, закрепляющий в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях обязанности каждого подразделения на каждой стадии бюджетного процесса. Бюджетный процесс является непрерывным и повторяющимся (регулярным). Точно так же регулярно, в соответствующие сроки из аппарата управления, из структурных подразделений должна поступать учетная информация, необходимая для его обеспечения.

    С другой стороны, структурные подразделения должны своевременно получать из аппарата управления бюджетное задание и коррективы, вносимые в него в течение бюджетного периода. Следовательно, важнейшей составляющей регламента бюджетного процесса является внутренний документооборот — совокупность регулярных, закрепленных в соответствующих внутренних актах и инструкциях информационных потоков подразделений предприятия в процессе разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета.

    В-четвертых, процесс разработки, контроля и анализа исполнения бюджета предполагает регистрацию и обработку больших массивов информации, что затруднительно сделать вручную. В бюджетном процессе уровень оперативности и качества учетно-аналитической работы существенно повышается, а количество ошибок сокращается при использовании программно-технических средств. Программно-технические средства, используемые структурами предприятия, задействованными в бюджетном процессе, составляют программно-технический блок системы бюджетирования.

    В бюджетном процессе можно выделить:

    1) аналитический блок, который включает:

    · методологию составления, контроля и анализа сводного бюджета;

    · методики по отдельным подбюджетам;

    2) учебный блок, который включает:

    · бухгалтерский учет;

    · оперативный учет;

    · сбор информации о состоянии рынка;

    3) организационный блок, который включает:

    · функции подразделений;

    · регламент взаимодействия;

    · систему взаимодействия;

    4) программно-технический блок, который включает:

    · технические средства;

    · программное обеспечение.

    Все четыре компонента бюджетного процесса тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру системы бюджетирования на предприятии.

    Так, например, внутренний документооборот находится на стыке учетного и организационного блоков, так как, с одной стороны, он охватывает совокупность информационных потоков, напрямую определяемых действующей системой управленческого учета, с другой же — он жестко закреплен внутренним регламентом в виде ряда внутренних нормативных актов, а это уже является частью системы управления.

    Выводы

    Важным фактором, определяющим эффективность реализации процесса бюджетирования, является точное следование иерархии целей, целевых показателей, мероприятий и бюджетов, затрагивающих несколько уровней управления. Основным элементом в данном случае является иерархия целей.

    Цели нижнего уровня управления должны соответствовать целям верхнего уровня управления. Только так на предприятии может быть выстроена эффективная стратегия развития. Целевые показатели, являющиеся количественными измерителями целей, также должны быть связаны между собой четкой иерархической зависимостью. Однако это не означает, что показатели на всех уровнях управления должны быть одними и теми же. Связь между показателями должна строиться в соответствии со связью между экономическими явлениями, которые эти показатели отражают.

    Что касается мероприятий, то здесь иерархическая связь может быть двух видов. Первый вид мероприятий проводится централизовано на верхнем уровне управления и затрагивает ряд подразделений, в которых разрабатываются свои мероприятия, но в русле проводимого «наверху». Второй же вид реализуется только на нижнем уровне и связан с верхним уровнем управления через бюджеты.

    Классификация бюджетов

    Классификация бюджетов в организации имеет такую форму:

    • Долгосрочные (от полугода до 1 года) и краткосрочные (неделя, 10 дней, месяц, квартал). При этом долгосрочные бюджеты являются первичными по отношению к краткосрочным, потому что именно на их основе составляется краткосрочный бюджет. Однако управляем предприятием мы через бюджет краткосрочный, потому что именно он дает нам критерии для принятия текущих решений, и на основании анализа именно его исполнения мы принимаем решения о корректировке долгосрочных бюджетов или даже целей компании. Поэтому в дальнейшем под «бюджетным управлением» мы будем понимать управление предприятием посредством или при помощи краткосрочных бюджетов. Долгосрочный бюджет не может быть слишком детальным, но должен дать ориентиры основных показателей — объемов, прибыли, инвестиций — и позволить определить стратегию компании в части финансирования. В отличие от бюджета карта системы сбалансированных показателей является предельно детальным документом.
    • Постатейные бюджеты — предусматривают жесткое ограничение суммы по каждой статье расходов, без возможности переноса в другую статью
    • Бюджеты с временным периодом — на конец периода по бюджету остаток средств не переносится на следующий период.
    • Гибкие и статические бюджеты — находятся вне зависимости от объемов производства. Гибкие ставятся в зависимость от параметра, который характеризует объем производства или продаж
    • Преемственные бюджеты (имеет определённый шаблон, который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом) и бюджеты с нулевым уровнем (бюджет, который каждый раз составляется заново, т.е. с нуля)
    • Профицитные (доходы превышают расходы), дефицитные (расходы превышают доходы) и сбалансированные.
    • Федеральный бюджет, бюджет субъекта, местный бюджет и консолидированный бюджет (это свод бюджетов всех уровней на определенной территории, необходимый для дальнейшего планирования).

    Бюджет затрат прямого труда

    Как и рассмотренный выше, бюджет прямых трудовых затрат базируется на данных бюджета производства и нормативах затрат труда основных рабочих на изготовление каждого изделия.

    Бюджет затрат прямого труда позволяет рассчитать потребность в работниках для выполнения планового объема работ.

    Пример 11.6

    Аналогично тому, как мы эго делали для бюджета расхода прямых материалов (параграф 11.2.3), в бюджете затрат прямого груда мы свели в одну таблицу показатели, находящиеся в сфере ответственности двух производственных руководителей — начальников цехов формовки и отделки. Бюджет прямых затрат представлен в табл. 11.8 (нормативы трудозатрат для данной компании приведены в табл. 9.1 (параграф 9.3)).

    Таблица 11.8

    Бюджет прямых затрат труда компании «Селена» на сентябрь 20… г.

    ‘Грудо- затраты в цехе формовки

    Трудозатраты в цехе отделки

    Итого, затрат на оплату груда

    всего

    роспись

    контроль

    упаковка

    Миска

    ч

    ден. ед.

    16 000

    22 400

    Блюдо

    ч

    ден. ед.

    16 000

    16 000

    12 800

    32 000

    Ваза

    ч

    ден. ед.

    10 200

    16 320

    13 600

    26 520

    Сервиз

    ч

    ден. ед.

    52 800

    14 080

    66 880

    Всего

    ч

    ден. ед.

    95 000

    52 800

    26 400

    18 000

    147 800

    Найдем количество работников, которые необходимы компании «Селена», чтобы обеспечить плановый объем выпуска.

    Продолжительность рабочей недели сотрудников компании «Селена» — 40 ч. В течение планового периода (сентябрь) полностью проходят четыре недели, таким образом, продолжительность планового периода для одного работника составит 160 ч.

    Для выполнения запланированного объема работ в цехе формовки потребуется 1900 / 160 = 11,875 нормативных ставки основных работников.

    В цехе отделки потребность в работниках для выполнения росписи составит 2,063 нормативных ставки, а для контроля и упаковки (предполагается, что эти действия может выполнять один и тот же человек) — 4,125 нормативных ставки.

    В примере 11.6 мы считали, что все астрономическое время в течение рабочего дня работники тратят исключительно на выполнение нормативов по изготовлению продукции. Однако такое допущение обоснованно лишь там, где нормативы затрат на изготовление одного изделия уже включают в себя «нормальные», технологические потери ресурсов (в данном случае речь идет о времени). Если же приняты жесткие нормативы, без учета перекуров, промывки приспособлений и других технологических потерь, то потребность в работниках будет большая, чем рассчитана в соответствии с нормативной производительностью. Кроме того, следует учесть, что часть работников в каждом периоде находится в ежегодных оплачиваемых отпусках или болеет. Долю времени, отводимого на отпуск, рассчитать достаточно легко — это около 8% рабочего времени в год1, потери же на болезни сотрудников и технологические потери зависят от множества внутренних факторов, их можно нормировать только исходя из опыта работы компании.

    Пример 11.7

    В результате анализа рабочего времени компании «Селена» за предыдущие периоды выяснилось, что 20% этого времени уходит на простои, болезни, отпуска и т.п. и лишь 80% — на выполнение нормативов. Таким образом, потребность в полном рабочем времени за неделю составит: но цеху формовки — 1900 / 0,8 = 2375 ч; для росписи — 412,5 ч; для контроля и упаковки — 825 ч.

    Это потребует 14,84 ставки основных рабочих в цехе формовки, 2,16 — для росписи и 5,16 — для контроля и упаковки в цехе отделки.

    Суммы оплаты их труда в месяц составят соответственно 95 000 / 14,84 = 6402, 12 222 и 5 116 ден. ед.

    Отметим, что в примере 11.7 дано только расчетное количество требуемых ставок работников. Сколько реальных работников — физических лиц — должно быть принято на работу, зависит от согласия постоянных работников на дополнительную занятость, от возможностей рынка труда в регионе, где работает компания (легко ли найти работников нужной квалификации, легко ли их переучить при необходимости, возможно ли оформление срочных трудовых договоров, частичная занятость и т.п.) и других факторов. Так, например, если двое штатных художников готовы обеспечивать полный плановый выпуск, то это освобождает компанию от необходимости искать дополнительных работников на 0,12 ставки этой квалификации.

    В основе всех производственных бюджетов, в том числе бюджета затрат прямого труда, лежат бюджеты производства и продаж, поэтому неправильная оценка предполагаемого объема продаж может привести к перекосам в политике найма персонала. Если бюджет производства занижен, оценка требуемой численности рабочих также даст величину, которая будет ниже реальной потребности (в случае переоценки объема производства штат сотрудников окажется переукомплектованным). Кроме того, возникнут дополнительные затраты (например, на оплату сверхурочного труда), которые приведут к разного рода нежелательным последствиям (например, необходимость оплаты сверхурочных снизит объем свободных денежных средств организации и не позволит направить их на другие, может быть, более полезные цели). Таким образом, в этом вопросе еще раз проявляется необходимость серьезной координации бюджетов.

    • Согласно ст. 115 Трудового кодекса РФ продолжительность ежегодного основногооплачиваемого отпуска работникам составляет 28 календарных дней.
    • Отдельного обсуждения заслуживает вопрос о том, к переменным или постояннымзатратам относятся расходы на оплату труда основных производственных рабочих. С однойстороны, представленные в данном примере расчеты ведутся исходя из нормативной спецификации и бюджета продаж, что может создать у читателей уверенность в том, что речь идето переменных затратах. Однако это не обязательно так. Величины, полученные в результатерасчетов, указывают лишь на потребность в привлечении к работе определенного количества людей (количество ставок), которым будет выплачиваться твердый оклад (суммаоплаты труда в месяц) при условии «отсиживания» положенного числа часов еженедельновсеми работниками и выполнения нормативов всеми основными рабочими но предприятиюв целом. Поэтому если на предприятии принята повременная форма оплаты труда, затратына его оплату можно рассматривать как постоянные.

    5. Бюджет трудовых затрат

    Стоимость затраченного труда зависит от типа и количества производимой продукции, её трудоёмкости, системы оплаты труда.

    Этот бюджет определяет необходимое рабочее время в часах, требуемое для выполнения объёма производства, которое рассчитывается умножением количества единицы продукции на норму затрат труда в часах на единицу продукции.

    Таблица 10 – Бюджет затрат труда в натуральном и стоимостном выражении.

    Показатель

    Кол-во произведённой продукции, шт.

    Затраты рабочего времени на единицу продукции, час

    Общие затраты

    рабочего времени, час

    Почасовая ставка, руб.

    Всего, руб.

    А

    Б

    Итого

    Таблица 11– Бюджет накладных расходов.

    Накладные расходы

    Сумма,

    тыс. руб.

    1. Переменные накладные расходы, всего, в т.ч.

    — вспомогательные материалы

    — заработная плата вспомогательных рабочих

    — электроэнергия

    — расходы по содержанию и эксплуатации оборудования

    2. Постоянные накладные расходы, всего, в т.ч.

    амортизация

    налоги

    заработная плата персонала

    электроэнергия

    ремонт

    3. Всего затрат

    >6. Бюджет накладных расходов

    Составлению данного бюджета предшествует классификация накладных расходов на постоянные и переменные от объёма выпущенной продукции.

    Вам также может понравиться

    Об авторе admin

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *