Карьера менеджмента ли якокка

Ли Якокка

Карьера менеджера

Пролог

Вам предстоит прочитать рассказ о человеке, на долю которого выпало больше успехов, чем ему причиталось. Нолришлось ему пережить и весьма тяжелые времена. В действительности, когда я оглядываюсь на свои тридцать восемь лет пребывания в автоиндустрии, день, который больше всего врезался мне в память, не имеет ничего общего с новыми автомобилями, продвижениями по служебной лестнице и прибылями.

Начав свою жизнь с положения сына иммигрантов, я продвинулся вверх до поста президента «Форд мотор компани». Когда я наконец достиг этого, то почувствовал себя на седьмом небе. Но тогда судьба предостерегала меня: «Погоди. Это еще не все. Теперь тебе предстоит узнать, какие чувства овладевают человеком, которого сбрасывают с вершины Эвереста!»

В день 13 июля 1978 года меня уволили. На протяжении восьми лет я занимал пост президента компании «Форд», а всего служил в этой компании в течение тридцати двух лет. Ни в какой другой фирме я до того не работал. А теперь внезапно я оказался без работы. Ощущение было гнусное, меня выворачивало наизнанку.

Официально срок моей службы истекал через три месяца. Но по условиям моего «ухода в отставку» в конце указанного периода мне должны были предоставить какую-нибудь должность на время, пока я не подыщу себе другую работу.

В завершающий день моего пребывания на посту президента, 15 октября, то есть именно в тот день, когда мне исполнилось 54 года, мой шофер в последний раз отвез меня в международную штаб-квартиру «Форд мотор» в Дирборне. Перед тем как выйти из дома, я поцеловал жену Мэри и двух дочерей – Кэти и Лию. Моя семья ужасно страдала в последние мучительные месяцы моего пребывания в компании «Форд», и это вызывало во мне ярость. Возможно, я сам был виноват в том, что со мной произошло. Но в чем же были виноваты Мэри и девочки? Почему они должны были пройти через все это? Они оказались жертвами того деспота, имя которого было начертано на здании штаб-квартиры компании.

Даже еще и сегодня сострадание к боли, которую они испытывали, не покидает меня. Это как львица со львятами. Если охотник обладает хоть чуточкой доброты, он пощадит малышей. Генри Форд заставил моих детей страдать, и этого я ему никогда не прощу.

Уже на следующий день я на своей машине поехал к месту новой службы, к мрачному складскому зданию на Телеграф-роуд, расположенному лишь в пяти милях от международной штаб-квартиры фирмы «Форд». Но для меня это было все равно что отправиться на Луну. Когда я туда добрался, я даже не знал, где можно припарковаться.

Оказалось, однако, что там уже собралось много людей, которые показали мне, где поставить машину. Кто-то известил средства массовой информации, что смещенный президент «Форд мотор» в это утро явится сюда на работу, и в результате встретить меня собралась небольшая толпа. Репортер телевидения ткнул мне в лицо микрофон и спросил: «Какое у вас ощущение от назначения на службу на этот склад после восьми лет пребывания на высшем посту?»

Я не в состоянии был сосредоточиться, чтобы ответить ему. И что я мог сказать? Когда мне наконец удалось отстраниться от его телекамеры, я пробормотал правду: «Ощущение такое, словно по уши в дерьме».

Мой новый «кабинет» представлял собой комнатушку с маленьким столом и телефоном на нем. Дороти Карр, моя секретарша, уже была там, в глазах у нее стояли слезы. Не произнеся ни слова, она указала мне на потрескавшийся линолеум, устилавший пол, и на две пластмассовые чашки на столе.

Еще вчера мы с ней трудились в роскошнейшей обстановке. Кабинет президента был размером с огромный номер в шикарной гостинице. У меня была персональная ванная комната. Я даже имел собственные апартаменты для отдыха. Как старшего менеджера компании «Форд» меня в любое время дня обслуживали официанты в белой униформе. Однажды я привел к себе моих родственников из Италии, чтобы показать, где я работаю; на них вся обстановка произвела такое оглушительное впечатление, что они подумали, будто уже покончили с земной юдолью и переселились на небеса.

Сегодня, однако, я чувствовал, что нахожусь как бы на расстоянии в миллион миль от тех апартаментов. Спустя несколько минут после моего приезда заведующий складом мимоходом заглянул ко мне, нанеся мне, так сказать, визит вежливости. Он предложил мне чашку кофе из находящегося в помещении склада автомата. С его стороны это был благородный жест, но оба мы испытывали неловкость от несообразности моего пребывания здесь.

Для меня это была Сибирь, ссылка в самый дальний уголок королевства. Меня все это так ошеломило, что мне потребовалось несколько минут, прежде чем я сообразил, что вовсе не обязан здесь оставаться. Дома у меня был телефон, а почту могли доставлять мне на дом. Еще до десяти часов утра я покинул контору склада и никогда более сюда не возвращался.

Это унизительное положение, в которое меня на прощание поставили, оказалось хуже самого факта увольнения. Оно было настолько омерзительно, что во мне возникло желание кого-нибудь прикончить, причем я сам не знал, кого именно, то ли Генри Форда, то ли самого себя. Убийство или самоубийство все же не представлялось мне реальным выходом, но пить я стал несколько больше обычного, да и руки мои также дрожали сильнее. У меня было подлинное ощущение, будто распадаюсь на части.

Пока вы идете по жизни, вам попадаются тысячи узких боковых тропинок, но действительно широкие развилки, определяющие выбор дальнейшего пути, встречаются очень редко – это момент критического испытания, момент истины. Перед таким выбором оказался и я, раздумывая, как поступить. Следовало ли мне сдаться и удалиться на покой? Мне было пятьдесят четыре года. Я уже достиг многого. Материально я был обеспечен. И мог позволить себе всю оставшуюся жизнь играть в гольф.

Но мне это отнюдь не казалось справедливым. Я знал, что мне следует взять себя в руки и заняться делом.

В жизни каждого человека случаются моменты, когда из несчастья рождается нечто полезное. Бывают времена, когда все представляется в таком мрачном свете, что вам хочется схватить судьбу за шиворот и крепко ее встряхнуть. Я убежден, что именно то утро на складе толкнуло меня пару недель спустя дать согласие занять пост президента корпорации «Крайслер».

Свою личную боль я способен был перенести. Но нарочитое публичное унижение оказалось мне не по силам. Меня душил гнев, и я должен был сделать свой выбор: либо обратить этот гнев против самого себя с самыми катастрофическими последствиями, либо мобилизовать хоть часть рождаемой гневом энергии и попытаться сделать что-нибудь плодотворное.

«Не сходи с ума, – убеждала меня Мэри, – возьми себя в руки». Во времена тяжелого стресса и несчастья всегда лучше всего заняться делом, направить свой гнев и энергию на что-то конструктивное.

Между тем случилось так, что я попал из огня да в полымя. Спустя год после моего вступления в корпорацию «Крайслер» она оказалась на грани банкротства. В этот первый период службы в фирме «Крайслер» я не раз поражался тому, как я мог дать себя вовлечь в такую заваруху. Быть уволенным из компании «Форд мотор» уже достаточно скверно. Но пойти на дно с кораблем «Крайслер» – это было бы уж слишком.

К счастью, «Крайслер» вышел живым из своей игры со смертью. Теперь я герой. Но как ни странно, все это проистекает из того момента истины, который я пережил на фордовском складе. Решимость, везение, помощь многих хороших людей позволили мне восстать из пепла. А теперь я поведаю вам свою историю.

Мейд ин Америка

I. Семья

Мой отец, Никола Якокка, приехал в США в 1902 году в возрасте двенадцати лет – нищим, одиноким, испуганным мальчонкой. Он, бывало, говорил, что единственное, в чем он был уверен, когда высадился на американский берег, это в том, что Земля круглая. И это стало возможным потому, что другой итальянский парень, по имени Христофор Колумб, опередил его на 410 лет, почти день в день.

Когда корабль вошел в нью-йоркскую гавань, отец увидел статую Свободы, этот великий символ надежды миллионов иммигрантов. Во время своего второго приезда в Америку он уже смотрел на статую Свободы в качестве нового гражданина США, но имел с собой только мать, молодую жену и одну лишь надежду на будущее. Для Николы и Антуанетты Америка рисовалась страной свободы – свободы стать тем, чем человек хочет стать, конечно, если действительно очень хочет и готов во имя этого усердно трудиться.

В этом заключался единственный урок, который мой отец преподал своей семье. Хочу надеяться, что и своей собственной семье я преподал такой же урок.

Когда я рос в Аллентауне, штат Пенсильвания, наша семья жила столь дружно, что иногда казалось, будто мы составляем одну личность из четырех частей.

Мои родители постоянно воспитывали мою сестру Делли и меня в том духе, что мы должны играть важную роль в жизни семьи и всякое дело делать хорошо. Никакие занятия в доме не следовало воспринимать как чрезмерно трудные или слишком неприятные. У отца могло быть множество других дел, но для нас у него всегда находилось время. Мать особенно усердствовала в приготовлении наших любимых блюд, только бы доставить нам удовольствие. И поныне всякий раз, когда я ее навещаю, она все еще готовит мою излюбленную еду – куриный бульон с фрикадельками из телятины, равиоли с творогом. Среди всех прославленных неаполитанских поварих она, вероятно, одна из самых искусных.

bobot 12.04.201612.04.2016 Рубрика ЛюдиМетки менеджеры, факты

Менеджер (от англ. manage «управлять») или управляющий — специалист по управлению производством и обращением товаров. Управляющие организуют работу на предприятии, руководят производственной деятельностью сотрудников предприятия. Управляющий является должностным лицом предприятия, в котором он работает, и входит в средний и высший руководящий состав предприятий. В России менеджером называют мелкого клерка, что не соответствует истинному значению этого термина.

Интересные факты о менеджерах

Дата поста: 29.01.2011 15:53

Генри Минцберг — профессор менеджмента Макгилльского университета

По утверждению Тома Питерса, менеджеры — прежде всего деятели. Или, как говорят на Уолл-стрит: они «дело делают». По мнению же Майкла Портера, менеджеры — это мыслители. А вот и нет, отвечают Абрахам Залезник и Уоррен Бенине, хороший менеджер — это прирожденный лидер. Анри Файоль и Линделл Урвик не устают нам повторять, что хороший менеджмент — это контроль и управление.

Удивительно, но все ведущие исследователи, похоже, выделяют какие-то отдельные черты этой профессии в ущерб остальным. Наверное, если мы попробуем сложить их все вместе — нам удастся сделать определенный шаг вперед, но нам вряд ли удастся получить представление о профессии менеджера в целом.

Более того, из всех названных подходов складывается впечатление, что труд менеджера — это чрезвычайно систематичная и тщательно контролируемая деятельность. Однако это не более чем миф, факты же свидетельствуют совершенно об ином.

Для начала мы рассмотрим некоторые наиболее популярные представления о профессии менеджера и выясним, что здесь факты, а что — фольклор. Затем мы попытаемся задать новые рамки рассмотрения нашей темы — содержание труда менеджера — на основе наблюдений автора, которые были сделаны им в последнее время.

Мифы и факты

Существуют четыре распространенных мифа относительно профессии менеджера, которые не выдерживают испытания фактами.

Миф: работа менеджера состоит в систематическом и сознательном планировании. Примеров такой позиции множество. Но ни один из исследователей не приводит достаточных свидетельств в ее пользу.

Факты: целый ряд исследований показывают, что менеджерам приходится работать в чрезвычайно высоком темпе. Основные черты процесса управленческого труда — это краткость, разнообразие и непрерывность. Менеджеры ориентированы прежде всего на действие, а рефлексия остается на потом. Рассмотрим эти свидетельства подробнее. Около половины всех действий руководителей пяти ведущих американских компаний длились не более 9 минут, и лишь 10% продолжались около часа. Исследование деятельности 56 прорабов (строительство) показало, что они совершают в среднем 583 действия за восьмичасовой рабочий день, то есть в среднем 1 действие каждые 48 секунд. Причем темп работы как высших менеджеров, так и прорабов на протяжении дня не ослабевает. На высших менеджеров каждый день с первой минуты обрушивается целый шквал телефонных звонков и почты, и так до самого вечера. В обед им также не удается отключиться от дел, поскольку жаждущие общения подчиненные подстерегают их повсюду.

Исследование рабочего дня 160 британских менеджеров высшего и среднего звена показало, что они работают в течение получаса и более без перерыва лишь один из каждых двух дней.

Что касается вербальных контактов, то у высших менеджеров в моем исследовании в 93% случаев они осуществлялись на разовой основе, и только 1% времени был посвящен длительным общим обсуждениям. Лишь 1 из каждых 368 случаев вербальных контактов не был связан с каким-то конкретным вопросом и мог быть отнесен к общему планированию. По мнению другого исследователя, «ни один из обследованных менеджеров ни разу не сообщал о том, что получил сколько-нибудь значимую информацию из общих разговоров или какого-либо иного непрямого личного общения».

Ни в одном из исследований не удалось выявить сколько-нибудь устойчивых паттернов распределения менеджерами своего рабочего времени. Казалось, что они просто перескакивают с вопроса на вопрос, постоянно реагируя на сиюминутные потребности. Неужели это тот самый мастер планирования, герой классического подхода? Вряд ли. Менеджер просто реагирует на давление обстоятельств. Я обнаружил, что многие из принимавших участие в исследовании менеджеров часто бросали собственные дела, уходили раньше времени с переговоров для того, чтобы позвонить подчиненным. Президент одной из компаний не только поставил свой рабочий стол таким образом, чтобы обозревать весь свой кабинет, но и оставлял открытой свою дверь, когда оставался один, — прямое приглашение для подчиненных заходить и отрывать его от работы.

Понятно, что все эти менеджеры старались поощрить дополнительный поток информации. Но столь же ясно, что им нравились подобные перегрузки. Им нравилось, что их время так дорого стоит, они постоянно помнили об ответственности — письмах, на которые надо отвечать, и звонках, которые еще предстоит сделать. Похоже, совершенно все равно, чем он занимается, менеджер всегда поглощен своими обязательствами.

Если ему приходится заниматься планированием, похоже, что менеджер делает это по ходу повседневных дел, а вовсе не уединяется недели на две в горном приюте. Планы тех руководителей, которых я обследовал, существовали только в их головах как гибкие, но одновременно и специфичные намерения. Вопреки тому, что утверждает по этому поводу классическая литература, труд менеджера коренным образом отличается от сознательного планирования. Менеджер — это такой человек, которому приходится постоянно реагировать на многочисленные стимулы среды, сам стиль жизни приучает его больше ценить непосредственные действия, а не отвлеченные размышления.

Миф: у хорошего менеджера нет никаких текущих обязанностей. Говорят, что менеджеры все время заняты разработкой грандиозных планов и распоряжениями, а всю текущую работу поручают другим — не дело менеджера заниматься мелочами. Если воспользоваться распространенным сравнением, то можно сказать, что хороший менеджер, как и хороший дирижер, все отшлифовывает заранее, а затем сидит и наслаждается результатами своего труда, лишь реагируя на те или иные непредвиденные обстоятельства…

Факты: менеджер действительно несет ответственность за принятие решений в непредвиденных обстоятельствах, но, помимо этого, он имеет массу текущих обязанностей, включая исполнение разного рода ритуалов и участие в церемониях, переговорах, обработку информации, связывающей организацию с окружающим миром, продвижение интернет-магазина.

Изучение работы руководителей небольших компаний показало, что значительная часть их рабочего времени посвящена исполнению рутинных обязанностей, поскольку такие фирмы не могут позвонить себе большой штат специалистов. Количество сотрудников таких компаний обычно столь невелико, что, заболей один из них, президенту приходится в чем-то его подменять.

Изучение деятельности рядовых менеджеров по продажам, с одной стороны, и высшего руководства — с другой — показало, что непременной частью работы и тех, и других являются встречи с особо важными покупателями (если, конечно, они не хотят потерять последних).

Кто-то в шутку определил менеджера как человека, вся деятельность которого заключается в том, чтобы встречаться с людьми, так что его обязанности может выполнить любой другой человек. Доля шутки здесь — процентов пятьдесят. Автору удалось показать, что разного рода церемониальные обязанности, как-то: встречи с важными посетителями, награждение золотыми часами на юбилеях, исполнение функций ведущего на рождественских обедах и т.д. составляют неотъемлемую часть труда высших менеджеров.

Изучение информационных потоков показало, что менеджеры играют ключевую роль в получении информации извне (большая часть которой доступна только им, учитывая их статус) и передаче ее в дальнейшем своим подчиненным.

Миф: для старших менеджеров требуется уже обработанная информация. С такой задачей лучше всего справляются формальные информационные подразделения. Согласно такому взгляду, менеджер должен находиться на самой вершине иерархической системы информации. Такой менеджер «по переписке» вообще должен всю важную информацию получать от гигантских, всезнающих управленческих информационных систем.

Но на самом деле все обстоит иначе. У каждого менеджера есть свои собственные медиа: документы, телефон, запланированные встречи и встречи вне расписания, ознакомительные поездки.

Факты: менеджеры активно пользуются вербальными медиа — телефоном и личными встречами.

В ходе двух британских исследований было выявлено, что от 66% до 80% рабочего времени менеджеры осуществляют вербальные (устные) коммуникации. В моем исследовании рабочего дня руководителей пяти ведущих американских компаний эта цифра составляла около 78%.

Причем все эти пять менеджеров относились к почтовой переписке как к бремени, без которого вполне можно было бы и обойтись. Один из них пришел в свой офис с утра в субботу, чтобы просмотреть 142 официальных почтовых отправления (за три часа), только для того, «чтобы покончить с этим». Он пробежал взглядом первое письмо из тех, что получил за неделю — это был стандартный отчет об издержках, — и отложил его в сторону со словами: «Я их никогда не читаю».

Те же самые пять руководителей оперативно отреагировали лишь на 2 из 40 обычных отчетов, полученных ими за пять недель моего исследования, и просмотрели только 4 пункта из 104 в периодике. На просмотр большинства статей вообще ушло несколько секунд, это было чисто ритуальное действо. В целом же все эти руководители достаточно крупных организаций по собственной инициативе (то есть не в ответ на чье-либо письмо) за 25 дней исследования отправили в общей сложности 25 писем.

Анализ полученной этими руководителями почты дает интересную картину: только 13% от ее общего числа принесло конкретную и непосредственную пользу. Таким образом, перед нами еще одна головоломка — лишь небольшая часть почты несет в себе живую, текущую информацию — действия конкурентов, настроение законодателей или рейтинг вчерашнего телевизионного шоу. И, тем не менее, именно эта информация жизненно важна для менеджеров, заставляет их прерывать встречи и изменять рабочее расписание.

Еще одно важное открытие — менеджеры весьма внимательно относятся к разного рода неофициальной информации: сплетням, слухам и домыслам. Почему? Прежде всего из-за их своевременности. То, что сегодня — слухи, завтра может оказаться достоверным фактом. Тот менеджер, который сегодня не обратит внимания на слухи о том, что его лучшего покупателя видели играющим в гольф с представителем основного конкурента, на следующей неделе, вполне вероятно, прочитает в газетах о беспрецедентном падении объема продаж своей фирмы. Но будет поздно.

Вот к каким выводам пришел Ричард Нойштадт, изучавший методы сбора информации президентов США Франклина Рузвельта, Гарри Трумэна и Дуайта Эйзенхауэра:

Президенту для определения собственной позиции требуется, скорее, не информация общего плана, не обзоры и не успокаивающие, приятные для слуха обобщения. Гораздо в большей степени ему пригодятся пусть и отрывочные, неосязаемые детали, которые уже в сознании президента складываются в осмысленную, проясняющую ситуацию картину. А для этого необходима как можно более широкая информация, подходят любые факты, мнения, слухи, затрагивающие интересы или имеющие отношение к президенту. Он сам должен стать для себя директором ЦРУ».

Приверженность менеджеров к вербальным медиа подводит нас к двум важным вопросам.

Во-первых, вербальная информация хранится в головах ее обладателей. Для того чтобы сохранить ее и сделать доступной для организации в целом — в компьютере или каким-то иным способом, — ее необходимо перевести в письменную форму. Но менеджеры не так уж часто записывают то, что слышат. В итоге же получается, что основным хранилищем стратегической информации является не компьютерная система организации, а головы ее менеджеров.

Во-вторых, то обстоятельство, что менеджеры в большей степени полагаются на словесную информацию, помогает понять, почему они так неохотно поручают задания другим. Причина в том и заключается, что вся информация остается в их головах. Такое «досье» не передашь другому из рук в руки, потребуется изрядное время для того, чтобы припомнить все нюансы, которые наш менеджер хранит в памяти, и пересказать их преемнику. А потому менеджеры и предпочитают все делать сами. В результате они постоянно стоят перед дилеммой «делегирования»: либо все делать самому, либо тратить уйму времени на инструктирование подчиненных.

Миф: менеджмент — это профессия и наука (или вскоре станет таковой). Но если сопоставить это мнение с любыми определениями науки, оно явно неверно. Реальная работа менеджера далека от научных исследований. Наука включает в себя систематические, аналитически продуманные программы и процедуры. Но если мы даже толком незнаем, какие именно процедуры выполняет менеджер, как можно требовать от них научной аналитичности?

Факты: все менеджерские программы — расписание, информационный процесс, принятие решений и т. д. — находятся в его голове. А потому, чтобы как-то описать эти программы, нам приходится полагаться на слова, суждения и интуицию. И очень редко мы отдаем себе отчет, что все это — не более чем знак нашего неведения.

Меня поразило одно обстоятельство: все те руководители, деятельность которых я изучал — весьма компетентные со всех точек зрения люди, — по методам своей работы мало чем отличались от своих предшественников столетней (а может быть, и тысячелетней) давности. Информация, которой они пользуются, конечно же, иная, но способы ее поиска — те же самые: слова, слова… Их решения относятся к самым современным технологиям, но методы принятия решений — такие же, как и в прошлом веке. Создается впечатление, что управленцы попали в заколдованный круг: давление профессиональных обязанностей все увеличивается, а помощь от наук о менеджменте все не приходит…

Учитывая все вышеназванные факты, мы можем сказать, что работа менеджера сложна и трудна. Управленец постоянно перегружен обязанностями, но при этом весьма неохотно передает их выполнение другим, а потому ему постоянно приходится работать на пределе сил. Его труд характеризуется краткостью, фрагментарностью и преобладанием вербальных коммуникаций; именно они препятствуют превращению менеджмента в науку. Внимание же ученых сосредоточено на тех аспектах деятельности организации, которые легко поддаются анализу и квантификации. Таким образом, первым шагом на пути помощи менеджеру будет попытка выяснить, что же на самом деле представляет собой его труд.

Интересные факты о менеджменте, мифы

Менеджмент — это эффективное и действенное использование доступных подручных ресурсов для решения проблем или достижения целей. К этапам, определяющим процесс менеджмента, относятся: планирование, организация, подбор персонала, руководство и контроль.

Факты о менеджерах и менеджменте

1) Когда нанимают менеджера, наиважнейшим качеством считают талант, потом — опыт работы, целеустремленность и профессионализм.

2) Во время постановки цели, указывается ожидаемый результат, а не ожидаемые стратегии его достижения.

3) Когда менеджер мотивирует подчиненного, акцент делается на сильных сторонах сотрудника, а не слабых.

4) Менеджмент поддерживает определенного сотрудника путем перевода его или ее к подходящей позиции, а не только к следующей.

Теперь, когда мы четко определили факты о менеджменте, давайте рассмотрим некоторые мифы.

Мифы о менеджменте

1. Формула успеха

Миф: Существует определенная формула управления, применение которой гарантирует успешное функционирование и рост производительности.

Факт: Нет определенной формулы. Каждая организация включает в себя уникальные параметры, которые должны быть обработаны в особом порядке.

2. Следуйте Стратегии.

Миф: определенный набор шагов или предопределенная стратегия обязательно должны соблюдаться для успешного управления процессом.

Факт: Импровизация — это дело часа.

Если определенная стратегия сработала хорошо для одной организации, то это не обязательно означает, что та же самая стратегия исправит проблемы других организаций. Нужно понять, что пока в процесс включены разные индивидуальности, методы действий будут меняться. К тому же, менеджмент — это многоуровневая деятельность и она должна меняться в соответствие с каждым сценарием, каждым спором, каждым сотрудником и с каждой проблемой других уровней.

3. Попадание в Цели — Достижение Целей

Миф: если ежедневные, еженедельные, ежемесячные и ежегодные задачи на одного работника, а также на управленческом уровне выполняются, компания достигает своих конечных целей и амбиций.

Факт: есть вероятность, что основная цель может быть упущена в погоне за числами.

Измерение деятельности организации только против достигнутых целей является дефицитным менеджментом. Самый показательный способ измерить успех любой организации — это отслеживание факта соответствия решающим и значимым критериям достижения основных целей. Если выполнение задач продвигает организацию на одну ступень ближе к главной цели, тогда все хорошо и отлично. Но, если это ничего не дает в плане усовершенствования компании, то лучший выход — это проверить недостаточность «достаточных» чисел.

4. Одинаковое отношение ко всем

Миф: Одинаковое отношение к каждому работнику является единственно верным способом управления.

Факт: ключевым является «справедливое» отношение, а не «одинаковое».

Очевидно, что отличные исполнители будут награждены стимулами, и они того заслуживают. С другой стороны, отстающие сотрудники и сотрудники среднего уровня производительности должны быть также мотивированы совершенствоваться. И опять же, справедливость не должна пересекаться с выделением любимчиков (фаворитизм). Фаворитизм на рабочем месте мешает эффективному управлению, что может поднять нежелательные моральные и этические проблемы.

5. Меньше делегирования — Высококачественный результат на выходе

Миф: Менеджеры мало делегируют, чтобы обеспечить совершенство и идеальные результаты.

Факт: Они делегируют избирательно, чтобы достичь безупречности.

Организация нанимает сотрудников для выполнения работы. Хоть менеджмент и стремится к совершенству, невозможно достичь его собственноручно. Успех любой миссии, особенно включающей в себя команду, очень зависит от работы в команде. Считается, что нанимают сотрудников, так как они склонны к определенной должности, и от них ожидают приложения максимальных усилий для достижения как личных, так и организационных целей. Менеджмент должен доверять подчиненным и делегировать избирательно, что выявляет потенциал каждой составляющей и коллективно продвигает к цели.

6. Автономия — Наделение властью

Миф: подчиненный работает наилучшим образом, когда ему позволяют это делать самостоятельно и без вмешательства менеджмента.

Факт: подчиненный работает наилучшим образом, когда ему позволяют работать независимо, но все же под эффективным руководством.

Секрет в том, чтобы быть авторитетным, но в меру. Полная передача поводьев и рычагов управления поставит под вопрос функционирование и, в конечном счете, уровни результатов на выходе организации. Сотрудникам должно быть позволено работать независимо до определенного уровня. Эффективный менеджмент может выражаться в создании эскиза командного плана работы и в осведомлении работников о том, что от них ожидают. К тому же, непрерывное поступление обратной связи и измерений производительности могут быть использованы для направления подчиненных, и еще это дает им возможность придумать продуктивные методы и решения для достижения поставленной цели.

7. Ваши контакты > Ваши знания

Миф: Единственный способ добиться своего — это не использование и применение ваших знаний и понимания, а наработка контактов и социальных связей.

Факт: Без знаний и результативности в определенном процессе, ваши контакты и связи канут в лету.

Организация нанимает определенного человека в зависимости от его потенциала и понимания данного вопроса. Такие важные ресурсы, как время и деньги, не будут потрачены впустую на тех, кто недостаточно компетентен в конкретной роли, только потому что он или она были назначены кем-то на высшем уровне организации. Менеджмент доверяет своей организации путем присоединения кого-либо к их проекту, и это их право ожидать от нанятого сотрудника обещанных 100% усилий. С другой стороны, несправедливо и непрактично думать, что продвижения определены связями.

8. Тяжелое путешествие и легкая цель

Миф: Путь, проделываемый до уровня менеджмента тяжел, но как только ты доберешься туда, жизнь становится проще.

Факт: Менеджмент — это все что угодно, только не что-то простое.

Естественно, менеджмент выглядит хорошеньким местом для пребывания. Конечно, это стоящее положение, но комплексность и сложность владения этим положением недооценена и ошибочна. От подчиненных ожидают выполнения только определенных заданий. С другой стороны, менеджмент включен в каждый уровень, что делает их работу тяжелой и более комплексной.

9. Мост Лидерство-менеджмент

Миф: Лидерство и менеджмент — это две разные вещи.

Факт: Существует очень тонкая грань между руководством командой и направлением команды.

Хоть это и правда, что лидерство и менеджмент характеризуются наборами разных навыков, все-таки известно, что эффективный менеджмент невозможен без подходящих лидерских качеств. Хороший лидер — это тот, кто эффективно управляет командой в любых условиях. Иначе говоря, лидер управляет доступными ресурсами для достижения поставленных целей и задач. С другой стороны, хороший менеджер управляет своей командой при помощи соответствующего руководства, направления и консультирования.

10. Менеджмент — это простое планирование

Миф: Все, что нужно менеджменту — это планирование стратегий, инструментов для исполнения целей и задач.

Факт: менеджмент заходит за рамки планирования; он также включает в себя проверку за исполнением планов, управленческих задач, мотивацию, организацию процесса управления.

Самое распространенное неверное представление любого сотрудника или начальника состоит в том, что достигнув уровня менеджмента, не нужно выполнять работу. Управление — тяжелая вещь, выполняемая коллективно на разных уровнях. Основанный на доступности ресурсов, менеджмент — это тот самый уровень, который выбирает идеальные цели и стратегии, которым нужно следовать для достижения поставленных целей, что не является легким заданием. Постоянная импровизация, ситуационные решения к проблемам, и эффективное использование доступных ресурсов для достижения максимальных результатов — все это одни из некоторых указателей на то, что менеджмент является ключевой работой, а не просто игрушкой.

Все вышеупомянутые точки зрения — это топ-10 мифов менеджмента, которые существовали с незапамятных времен. Другие мифы, которые имеют широкое распространение, следующие:

  1. Менеджер должен быть в постоянной досягаемости для того, чтобы его подчиненные безошибочно поддерживали функционирование организации.
  2. Менеджер должен знать всё, на что способны его подчиненные, и ему следует быть способным делать все ради этого.
  3. Руководители имеющие степень MBA — лучшие руководители, и только они лучше всех знают как нужно управлять.
  4. Жесткий менеджер — это противоборствующий, а кто много кричит — это великий менеджер.
  5. Менеджеру следует быть умнее, чем его члены команды и подчиненные.
  6. Быть менеджером значит зарабатывать больше денег, чем кто-либо еще в коллективе.
  7. Менеджмент — это наука.
  8. Стимулы ведут к лучшей производительности и, в конечном счете, к лучшим результатам.
  9. Данному менеджеру времени просто недостаточно для управления.
  10. 10. Первостепенная обязанность менеджмента не люди, а проект, продукт, организация.

Менеджмент — это не просто работа, это искусство. Эффективность, потенциал и усердие мало чего стоят, если ими соответственно и артистично не управлять.

Г.С. Алаг однажды сказал: «Все что угодно плюс менеджмент равняется успеху». Таким образом, если нет ничего более желаемого, чем успех, тогда нет ничего более полезного, чем менеджмент.

Оставить отзыв к статье “Интересные факты о менеджменте, мифы”

>Ли Якокка> 1. Ли Якокка биографияВыполнил Попов Максим

Вам также может понравиться

Об авторе admin

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *