Источники привлечения персонала

Содержание

Вопрос 34. Каналы поиска новых сотрудников организации (фирмы) . Методы отбора персонала.

Обычно при образовании новой предпринимательской организации или при расширении действующей перед администрацией возникает необходимость поиска новых сотрудников, соответствующих; внутрифирменным требованиям к квалификации, предстоящей работе, по четкому выполнению должностных обязанностей. Организацией могут быть использованы различные методы для привлечения новых сотрудников необходимой квалификации.

Как правило, поиск сотрудников осуществляется по следующим каналам:

* путем помещения объявлений в средствах массовой информации (радио, телевидение, газеты, журналы);

* личные контакты руководителя и других сотрудников;

* с помощью агентств, занимающихся подбором кадров;

* путем подготовки собственных кадров;

* путем привлечения выпускников высших и средних учебных заведений и др.

Проанализируем роль вышеуказанных каналов с точки зрения частоты использования и эффективности при подборе новых сотрудников.

Наиболее часто используемым каналом привлечения на работу новых сотрудников являются личные контакты руководителей со специалистами.

В этом случае поиск кандидатов происходит среди «своих» без привлечения третьих лиц. Популярность данного метода объясняется тем, что организации при этом не требуются дополнительные финансовые затраты. Однако этот метод хорош лишь для текущего набора персонала, а в случаях, когда нового квалифицированного сотрудника необходимо найти быстро, этот способ может не дать необходимых результатов. Еще одним недостатком данного метода является то, что ответственность за правильное определение уровня квалификации претендента несет, как правило, руководитель организации, который не всегда обладает необходимыми знаниями и опытом для объективной оценки кандидатур.

Действенным методом для оперативного подбора сотрудников является использование средств массовой информации. Лаконичные объявления в средствах массовой информации достаточно эффективны, особенно при обоснованном выборе их видов. Так, следует помещать объявления в тех изданиях, которые читает большинство претендентов на занятие вакантной должности в предпринимательской организации.

Существует ряд печатных изданий, которые специализируются на объявлениях типа «Ищу работу» или «Предлагаю работу». Несомненно, публикация объявлений в подобных изданиях позволит найти претендентов, так как они читают специализированные издания с целью поиска новой работы. Важно, чтобы в объявлении указывались все необходимые сведения: вакантная должность (работа), основные требования к претенденту, время работы, форма и размер оплаты, а также адрес фирмы, номер телефона, требование к претендентам выслать в организацию свои резюме, указав в них возраст, образование, занимаемые должности, предыдущий опыт работы и домашний адрес.

Второй возможностью является публикация рекламного объявления в изданиях, которые читают специалисты, поиском которых в данный момент занята предпринимательская организация. При этом газета или журнал не должны принадлежать к рекламным или ориентированным на услуги по подбору кадров изданиям, а иметь определенную профессиональную направленность. Например, если организация нуждается в бухгалтере, то наибольшего эффекта достигнет объявление о поиске сотрудника в журнале «Бухгалтерский учет», газетах «Экономика и жизнь» и «Финансовая газета» или других специализированных изданиях.

Само объявление должно содержать конкретную информацию о предпринимательской организации и о требованиях к кандидату. Информация о фирме будет играть роль рекламы, а конкретные требования к претендентам позволят сократить количество обращений в организацию тех кандидатов на вакансию, которые не обладают необходимыми качествами.

В случае, если стоит проблема подбора одного, но высококвалифицированного сотрудника организация может обратиться в агентство по трудоустройству.

Преимуществами этого канала являются: быстрота поиска, так как агентства имеют готовые базы данных по претендентам на различные должности; профессионализм подбора сотрудника с точек зрения его квалифицированности и личностных качеств. Основной же недостаток данного канала — большие финансовые затраты предпринимательской организации. Важную роль играет профессионализм агентства: при его низком уровне предпринимательская организация рискует принять на работу неквалифицированного сотрудника.

Существенным каналом поиска сотрудников является подготовка собственных кадров. Правда, этот канал используется только в крупных предпринимательских организациях, так как в данном случае необходимы организация обучения, сотрудники, занимающиеся именно организацией процесса, а также финансовые средства для привлечения преподавателей и т.п.

Например, при некоторых страховых компаниях в России созданы школы страховых агентов, которые проводят обучение всех желающих основам страхования, принципам работы страховых агентов. Лекции читают непосредственно работники страховых компаний, в частности привлекаются руководители подразделений, которые владеют опытом организации страхования в той области, в которой они работают. По окончании курсов обучающийся владеет начальной информацией практически по всем направлениям деятельности страховой организации, слушатели сдают экзамены, демонстрируя полученные знания, а страховая компания выявляет наиболее перспективных работников, которых и принимают на работу.

И наконец, достаточно перспективным направлением подготовки собственных кадров является обучение уже работающих сотрудников с целью повышения их профессионального уровня. За счет средств организации приглашаются опытные преподаватели По маркетингу, управлению персоналом, психологии, которые читают курс лекций для сотрудников организации, проводят практические занятия.

Эффективный отбор обусловливает создание позитивного имиджа компании для дальнейшего привлечения претендентов. Поэтому к осуществлению процесса селекции относятся ответственно, просчитывая его с экономической точки зрения, выверяя с правовой и этической сторон, учитывая статус вакантного места. Для некоторых профессий процедура отбора гораздо сложнее, чем для других, и подготовка к ней проводится особенно тщательно. Чем более ответственна работа, чем большую ценность представляет для предприятия ее выполнение, тем более сложным бывает отбор. Претенденты на должность управленцев проходят несколько селекционных ступеней и оцениваются множеством людей (психологами, специалистами по персоналу, потенциальными начальниками, сотрудниками). Наоборот, простые рабочие могут быть отобраны на основе бланка заявления и интервью с непосредственным начальником, либо через приглашение в рекламном объявлении. Есть предприятия и организации, которые «усеченному» отбору не доверяют вне зависимости от статуса вакансии ,»утяжеляют» его, используя более широкий инструментарий.

Методы, которые принимаются при отборе на предприятии.

Что не работает или работает плохо?

  • Центры занятости

Для массового подбора эта площадка категорически не подходит. Лишь в единичных случаях в небольших городах оттуда приходит успешный кандидат.

  • Обзвон и рассылка писем потенциальным кандидатам – покупателям гаджетов, участникам бонусных программ.
  • Сотрудники, находящиеся в декретном отпуске, никак не реагируют на предложения вернуться на работу.
  • Собеседования по телефону

На каждого кандидата уходит порядка 20 минут. Если во время общения рекрутер понимает, что кандидат не подходит, он не может просто взять и бросить трубку, это повредит бренду компании. В офисе за это время можно пообщаться с десятком кандидатов, а по телефону – лишь с одним.

Также важно визуальное сопровождение, которого нет во время беседы по телефону. В Москве 70-80% кандидатов предпочитают встречаться очно, а не общаться по телефону.

  • Корпоративный аккаунт в Instagram, посвященный корпоративным турпоездкам сотрудников

Этот канал совсем не работает для привлечения кандидатов, несмотря на высокую активность в нем.

Даже если кандидат опоздал, можно пообщаться по телефону, скайпу и т.д. В «Связном» используют разные форматы для прохождения интервью. Можно даже попробовать найти этого человека в соцсети, но возможны и ошибки. При использовании удаленных форматов собеседования страдает точность: человек, успешно прошедший телефонное интервью, не обязательно подойдет под требования вакансии по разным причинам.

2. Анализ качества рекрутинговых площадок

Формула качества – соотношение количества обработанных анкет к числу нанятых кандидатов. В разных компаниях и отраслях эффективными будут разные площадки. Нужно анализировать все используемые, а потом принимать решение, с какими работать, а от каких отказаться, на какие потратить больше ресурсов. Задача состоит не в том, чтобы сразу отказываться от использования площадки с не самой высокой эффективностью, а в том, чтобы попытаться понять, как сделать приток кандидатов чище, чтобы вход был более целевой.

Возможно, нужно изменить критерии, например, общаться с кандидатами проще. Может быть, изменить формулировки: не «питание», а «обед», «отвезем до дома» и т.д.

В зависимости от того, как быстро нужен кандидат, можно выбирать, на какую площадку в данный момент стоит потратить ресурсы. Если важна быстрота подбора, то на ту площадку, с которой придет больше анкет, потому что часто есть возможность «поиграть» с качеством кандидата. Если позволяет время, стоит использовать ресурсы, с которых приходят более «чистые» анкеты.

Необходимо проводить анализ площадок от отклика до текучести, чтобы понимать, куда вкладывать средства. Руками делать это сложно, поэтому лучше автоматизировать эту воронку (это задача для ИТ).

Стоимость привлечения массового кандидата для «Связного» колебалась от 2300 до 43 000 руб. По итогам анализа было принято решение отказаться от части площадок. Если есть понимание, как в конкретном городе работает конкретная площадка, то бюджет можно тратить целенаправленно. Автоматизация позволила направить силы рекрутеров на другие задачи, что в свою очередь также экономит расходы.

3. Рекрутинг в смоделированной рабочей среде

На протяжении нескольких лет компания «Связной» экспериментировала с первым этапом найма. Он был разным: индивидуальный, групповой, ассессменты, с растянутой на несколько дней оценкой.

Раньше это был один день группового ассессмента, рассказ о компании, интервью, адаптационный тренинг, в процессе которого принималось решение по кандидату. Сейчас компания «помещает» кандидата в смоделированную рабочую среду, в которой он в течение часа осуществляет ту работу, которую ему предстоит выполнять на своей должности: продавцы – продают, кредитные менеджеры работают с кредитами, операторы контакт-центра обрабатывают звонки. В процессе кандидаты выполняют задачи сотрудников и играют роли клиентов.

Моделирование подразумевает организацию различных рабочих точек разной площади. Это решение используется не только в Москве, но и в регионах. Всего в компании 24 крупных учебных центра, но эта практика также применяется и в работающих точках компании.

Смоделированная среда человеку дает возможность понять, с чем он будет иметь дело в дальнейшем, а рекрутерам – оценить клиентоориентированность и готовность к изменениям. Отобранные кандидаты переходят на этап обучения.

Поскольку на первом этапе кандидат выбирает компанию, перед оценкой в смоделированной среде рекрутеры «Связного» рассказывают кандидатам о ней. После подробного рассказа делается пауза для того, чтобы кандидат принял решение. На этом этапе уходят те, кому компания не подходит. На следующем этапе уходят те, кто не подошел компании.

5. Увеличение количества точек, в которых можно пройти собеседование

В Москве у компании функционирует один учебный центр. Но, как оказалось, замотивировать кандидатов доехать до него, чтобы пройти собеседование, не так-то и просто. Например, продавцы не только не готовы тратить больше 40 минут на дорогу до работы, но и на собеседование они не приедут, если путь окажется длиннее. Практика показала, что массовый персонал не мотивируют мягкие пуфики, кофе и булочки в учебном центре. Как это ни удивительно, но даже прошедшие все этапы подбора на последнем шаге могут отказаться от оформления на работу из-за того, что для этого нужно проехать две станции метро.

Как можно решить эту проблему?

«Связной» обучил в городах-спутниках Москвы 6 наставников, которые могут проводить собеседование. Они интервьюируют кандидатов по общей программе и предлагают им решить такие же кейсы, которые они должны были бы решать в учебном центре при моделировании рабочих ситуаций.

На следующем этапе количество таких наставников было доведено до 14 человек, соответственно, количество точек, в которых люди могут проходить собеседование, увеличилось до 14. В определенные фиксированные даты руководители проводят там собеседования.

Благодаря увеличению количества точек, в которых можно пройти собеседование, поток кандидатов перераспределился и даже немного увеличился. Компания перестала терять тех кандидатов, которые не готовы ездить в центр.

6. Разработка программы посттренинга

После прохождения программы обучения люди выходят на стажировку. Раньше 62% новичков сдавали экзамен по итогам обучения с первого раза. Для того, чтобы увеличить количество новых сотрудников, успешно сдающих этот экзамен, в «Связном» стали один раз в неделю направлять бизнес-тренеров в магазины, в которых стажируются новички. Тренер работает с ними на месте, рассказывает о самых сложных моментах. Он использует статистику и знает о причинах, по которым оставшиеся 38% новичков проваливают итоговый тест. Это помогает делать упор на самом важном и прорабатывать вопросы на местах. После введения этой практики количество новых сотрудников, успешно сдавших экзамены, увеличилось до 78%.

Важно найти возможность и определить один рабочий день тренера для работы вне офиса. Должна быть определена группа новых сотрудников, с которой он работает, и требуемые результаты.

Интересно, что даже после проведения такого посттренинга не лично, а по телефону (в силу большого количества и удаленности некоторых точек) результаты также повысились. Однако, если компания стремится к лучшим результатам, телефонной поддержки новичков все-таки недостаточно, нужен личный контакт с тренером.

Для максимально продуктивной работы необходимо проанализировать темы, определить, к кому из стажеров нужно ехать, и составить план поездок для тренеров. Порядка 30% новичков, как правило, не нуждаются в поддержке тренера.

Те, кто не сдал экзамен, проходят достажировку и получают возможность доучить материал. «Связной» собирает новичков, проваливших тест, и организует им мини-обучение на несколько часов с тем, чтобы они могли продолжить практику в магазинах.

В итоге посттренинги были превращены в настоящую программу: она работает на связке тренер – координатор. Были выделены основные блоки, без которых нельзя выходить на работу в торговой точке, – на них сделан упор при обучении. Менее важные блоки даются в минимальном объеме. Все остальное сотрудники доучиваются непосредственно на точках.

Привлечение персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Доклад

на тему: Привлечение персонала

Выполнила:

Петрович Татьяна

Минск 2006

План

1. Понятие привлечения персонала. Кадровая заявка как исходный пункт процесса привлечения персонала

2. Источники кадров. Внутренний и внешний набор

3. Методы набора кадров

4. Особенности процесса подбора персонала через кадровые агентства

5. Особенности процесса подбора персонала через Интернет

6. Особенности подбора персонала различной квалификации

1. Понятие привлечения персонала. Кадровая заявка как исходный пункт процесса привлечения персонала

Привлечение персонала — мероприятия по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

Структура кадровой заявки

1) Точное определение должностных обязанностей сотрудника, которого необходимо найти. Бывает, в итоге руководитель вообще отказывается от намеченных поисков. Ведь стоит подробно расписать функции всех работников компании, как нередко становится ясно, что рациональнее просто перестроить работу подразделения, чем увеличивать штат.

2) Образование и опыт

Стандартный пункт кадровой заявки — образование. Но часто гораздо важнее не диплом университета, а навыки и знания, которыми реально обладает специалист.

Например, вместо того чтобы искать аналитика-маркетолога с профильным университетским дипломом, достаточно написать, что нужен человек, знающий теорию вероятности, владеющий техникой факторного и кластерного анализа. По сути, такими знаниями может обладать и выпускник любого технического вуза.

3) Пол и возраст

Если нет строгих профессиональных требований, не стоит ограничивать свой выбор только мужчинами или только женщинами. Но если все такие необходимо произвести отсев кандидатов по половому признаку, следует точно сформулировать, почему именно человек определенного пола может лучше делать то или иное дело. Например, мужчины лучше проявляют себя в должностях, связанных с длительными командировками. Очень мало шансов и на то, что женщина будет хорошим руководителем в чисто мужском коллективе, особенно если он состоит из «возрастных» сотрудников, бывших военных или программистов. Если же надлежащего объяснения «сексизму» не находится, логично исключить этот пункт из заявки и тем.

Не следует преувеличивать значение возраста сотрудника. Нужно честно сформулировать, чего вы хотите. Зачастую ставя определенный потолок возраста, работодатель на самом деле ищет не молодого работника, а гибкого, обучаемого, способного расти. Но в таком случае именно об этих качествах, а вовсе не о возрасте, должна идти речь в заявке.

4) Личные характеристики

В кадровой заявке нужно обязательно указать требования к внешности и социальному статусу будущего сотрудника. Каждое из этих требований должно иметь свое объяснение. Если в компании приняты жесткие корпоративные требования к одежде и прическе, об этом тоже стоит указать в заявке. персонал агентство подбор квалификация

Как показывает практика кадровых работников, личных качеств в заявке не должно быть больше трех. Иначе они начинают повторять друг друга. Важно обратить внимание на то, чтобы качества, которые включаются в заявку, не исключали друг друга (Например, общительность и усидчивость).

5) Оплата труда

Лучше всего не просто перечислить содержимое социального пакета, но и привести денежный эквивалент каждой из его составляющих. В какую сумму оцениваются страховые услуги, которые гарантируются новому работнику? Сколько денег будет потрачено на его обучение, оплату сотового телефона и занятия спортом? Таким образом, человек сможет оценить реальные блага, которые даст ему будущая работа. Нередко «социальный пакет» почти наполовину увеличивает зарплату. Это хорошая мотивация, позволяющая привлечь грамотного специалиста.

В разделе кадровой заявки, посвященном финансовым вопросам, обязательно стоит указать, ожидает ли кандидата карьерный рост и, следовательно, повышение оклада. В некоторых компаниях раз в год принято проводить аттестацию, по результатам которой сотрудников может ожидать увеличение или уменьшение жалования. Все это также фиксируется в заявке.

Заявка должна выглядеть по-разному в зависимости от места, куда она посылается.

2. Источники кадров. Внутренний и внешний набор

Внутренние источники привлечения персонала — использование людских резервов организации для заполнения необходимой вакансии.

Приемущества:

1. Шансы для служебного роста повышают степень привязанности к организации. Улучшается социально психологический климат в коллективе.

2. Низкие затраты на привлечение кадров.

3. Уровень оплаты в организации остается стабильным (претенденты со стороны могут предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда).

4. Рост молодых кадров данной организации

5. Быстрое заполнение освободившейся должности, без адаптации

Недостатки:

1. Появление панибратства при решении деловых вопросов,

2. Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя

3. Возможно появление напряжения и соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность

4. Не удается полностью удовлетворить количественную потребность в кадрах, удовлетворяется только качественная потребность, но через переподготовку или повышение кадров, что требует дополнительных затрат.

Источники внутреннего набора

1. План продвижения — установление горизонта планирования, определения кандидатов на каждую ключевую должность, оценка текущих результатов кандидатов и их готовности к повышению, определение потребностей в развитии карьеры, координация карьерных целей отдельных работников с целями компании.

2. Публикация информации о вакансиях во внутренних изданиях.

Информация о вакансиях вывешивается на специальных досках объявлений, публикуется во внутренних изданиях, доступных всем работникам организации. Для того чтобы этот метод действовал, необходимы хорошие коммуникации в организации и хорошая обратная связь.

3. Привлечение кандидатов сотрудниками организации.

Привлечение кандидатов работниками данной организации является довольно распространенным методом. Обычно, такие программы предусматривают определенное вознаграждение тому работнику, который предложил хорошего кандидата.

4. Временные бывшие работники.

Временные работники работают определенное число часов в неделю. Они помогают сгладить проблемы с рабочей силой во время массовых заболеваний, отпусков, увольнений. Если нанимать таких рабочих через специальные агентства., это требует дополнительных затрат. Многие организации предпочитают нанимать временных работников из своих бывших работников, уволившихся или вышедших на пенсию.

Внешние источники привлечения персонала — внешние источники привлечения персонала позволяют обеспечить более широкий выбор среди претендентов на должность, при этом удовлетворяется абсолютная потребность в кадрах.

Преимущества:

Более широкие возможности выбора

Новый человек, как правило, легко добивается признания

Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах

Появление новых импульсов для развития организации

Недостатки

большие затраты на привлечение кадров;

высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров;

появляется высокая степень риска при прохождении испытательного срока;

плохое знание организации;

длительный период адаптации;

блокирование возможностей служебного роста для работников организации, что ухудшает социально-психологический климат среди давно работающих в организации;

нового работника плохо знают в организации.

Источники внешнего набора персонала.

Отношения с ВУЗами.

Крупные компании сейчас нацелены на определенные ВУЗы. направляют туда команды вербовщиков, отслеживают способных студентов, выплачивают им дополнительную стипендию, беру: студентов на практику, помогают ВУ Зам.

Специализированные кадровые агентства.

Такие агентства, за определенную плату помогают людям и фирмам найти друг друга. По сравнению с другими источниками кадровые агентства требуют наибольших затрат.

Государственная служба занятости.

Подразделения службы занятости имеют информацию о безработных и могут выполнять заявки организаций. Но, обычно, в службе занятости регистрируются работники, не пользующиеся спросом.

Реклама.

С целью привлечения кандидатов организации могут размешать рекламные объявления в газетах, журналах, на радио и телевидении-отправлять по почте, использовать рекламные щиты.

3. Методы набора кадров

Активные методы — к ним прибегаю в случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение.

1. Вербовка персонала, т. е. иначе говоря, налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников. Ее обычно проводят непосредственно в учебных заведениях, и это является преимуществом, так как кандидаты «неиспорченные» и их не нужно «ломать». Вербуют сотрудников у конкурентов, через государственные центры занятости и через частные посреднические фирмы. Сравнительно дешевле обходится привлечение сотрудников с помощью личных связей работающего персонала.

2. Презентации. Путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях и формируя свой имидж, организация может также осуществить набор кадров. Презентации позволяют привлечь случайных прохожих или живущих неподалеку лиц, и кто ищет дополнительные заработки.

3. Ярмарка вакансий в основном предназначена для людей, желающих поменять работу.

4. Праздники и фестивали привлекают квалифицированных специалистов, интересующихся именно данной организацией.

Пассивные методы

К пассивным методам набора кадров прибегают, когда предложение рабочей силы на рынке труда превышает спрос. Одной из разновидностей пассивных методов привлечения персонала является размещение объявлений о вакантных должностях, о уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда и сведений во внешних и внутренних средствах массовой информации.

Телевидение позволяет обеспечить более широкую аудиторию, однако стоимость рекламы чрезвычайно высока, адресность незначительна.

Реклама по радио обходится многократно дешевле и аудитория также широка, но слушают его, как правило, только во время работы. За счет применения данного способа размещения рекламы в основном можно привлечь лиц, желающих поменять работу.

В современных западных фирмах сегодня все больше распространяется вторичный найм, т. е. набор во временные подразделения творческие группы. Сущность его заключается в том, что подбор исполнителей или непосредственных руководителей производится на основе внутреннего конкурса, который может быть объявлен на конкретную должность или в подразделение. Для этого публикуется перечень должностей, на которые распространяется этот принцип. Каждый желающий подает заявление, которое может рассматриваться несколько раз, т. е. в случае неудачи работник может отозвать заявление на данную вакансию и претендовать на другую. За 5-6 недель до официального объявления давать по неофициальным каналам информацию о наличии вакантных мест и обо всех перемещения. Данный метод позволяет создать в крупных организациях внутренний рынок труда, снижает издержки, создает для персонала стимулы, позволяет быстро закрыть наиболее важные вакансии быстрым перемещением, сохранить наиболее ценную часть персонала, поддерживать стабильность коллектива.

4. Особенности процесса подбора персонала через кадровые агентства

Кадровые агентства можно разделить на два направления: рекрутинговые агентства (они заключают договор с работодателем, который и оплачивает услуги агентства) и бюро по трудоустройству (их услуги оплачиваются соискателем). Помимо оплаты услуг эти две разновидности различаются еще и «областью поиска»: агентство по трудоустройству занимается в основном неквалифицированным персоналом, рабочими профессиями, а рекрутинговое агентство — сотрудниками высшего и среднего звена.

Еще одна разновидность кадровых агентств — муниципальные (или городские) центры занятости. Эти организации помогают найти работу бесплатно. Но, как показывает практика, из-за низкой эффективности труда обращается очень мало людей.

Компания заинтересована в подборе персонала с помощью кадровых агентств, когда:

— существуют ограничения во времени, персонал необходим срочно;

— нужно сэкономить время кадровой службы по обработке всего массива возможных соискателей;

— необходимо соблюсти конфиденциальность поиска.

Можно выделить в отдельную группу агентства Executive Search. К услугам такого агентства прибегают в том случае, когда в целях стратегического развития бизнеса необходимо привлечение высокопрофессионального топ-менеджера, квалификация и профессионализм которого не вызывают сомнений. Специалисты такого масштаба, как правило, не ищут работу, занимая ключевые позиции в руководящем составе других компаний.

По применению метода headhunting существует целая технология:

· анализируется рынок, изучаются компании-конкуренты;

· составляется long-list (список потенциально интересных компаний данного сегмента рынка);

· выявляется наличие потенциально интересных кандидатов, работающих на аналогичных позициях (short-list);

· составляется план работы с данным списком кандидатов.

Основная цель: установить контакт с нужным кандидатом и договориться о личной встрече.

Этот план представляет собой стратегию по привлечению нужного вам человека. Для достижения положительного результата нужно продумать все до мелочей:

· как вы будете представляться при первом звонке в компанию — придумать «легенду»;

· зачем вам нужен именно этот сотрудник и чем вы можете его привлечь;

· продумать варианты организации первой встречи (в зависимости от сложности позиции и ситуации).

Обычно организации экономят деньги на рекрутинговую деятельность, возлагая поиск персонала на менеджера по персоналу, хотя деятельность менеджера по персоналу в качестве рекрутера требует специальной подготовки, отдельного времени и особых личностных качеств. Поэтому взятый в службу персонала рекрутер — большое подспорье директору по персоналу.

Для рекрутингового агентства необходимо составить наиболее полную кадровую заяку. В нее должны входить подробная информация о компании и специфике подразделения, для которого подбирается сотрудник, подробное описание требований к кандидату (включая пол, возраст, личностные, профессиональные качества), а также список вопросов, которые следует задавать, чтобы определять реальную компетентность соискателя.

Если четкие параметры задать не удается, стоит разграничить требования на «обязательные», «желательные» и «исключающие». К примеру, свой запрос можно сформулировать таким образом: «Обязателен опыт работы на руководящей должности от двух лет, желателен опыт оптовых продаж, исключаются кандидаты без знания английского языка».

5. Особенности процесса подбора персонала через Интернет

Использование глобальной сети открыло новые возможности для движения навстречу друг другу работодателей и кандидатов на рабочие места. Важным преимуществом рекрумента через Интернет является высокая скорость осуществления процедуры подбора: за считанные минуты можно не только отыскать необходимого специалиста, но и немедленно вступить в контакт — через ту же глобальную сеть — с отобранными претендентами.

Глобальная сеть превратила рынок труда в реальную рыночную систему, не контролируемую отдельными корпорациями и не ограниченную географическим пространством. Процесс рекрутмента через Интернет можно разделить на три стадии:

— привлечение кандидатов;

— отбор кандидатов;

— контакты с кандидатами.

Многие передовые корпорации создают на своих сайтах хорошо различимые HR-бренды, предоставляя совместно рекламу как продуктов, так и рабочих мест для их производства. Помимо этого домашние страницы корпоративных сайтов должны создаваться с учетом интересов потенциальных работников: здесь следует указать на те преимущества, которые предоставляет организация для работников, по сравнению с другими.

Интернет неизмеримо увеличил как число анкет (резюме) потенциальных работников. В этих условиях ключевой задачей рекрутмента становится достаточно быстрый отбор необходимых работников из общего числа кандидатов. Очень крупные работодатели имеют свои собственные развитые автоматизированные системы для рекрутмента; большинство компаний предпочитают для реализации той или иной стадии процесса подбора необходимого персонала пользоваться услугами многочисленных онлайновых провайдеров. Применяемые для отбора программные продукты включают многофазовое тестирование претендентов на работу.

В контактах с кандидатами одним из решающих факторов становится быстрота реализации рекрутмента. Практика показывает, что если контакт с найденным высококвалифицированным претендентом на работу корпорации не установлен в течение 24 часов, то такой работник легко может стать добычей конкурентов.

Заключительная стадия процесса рекрутмента — подписание контракта на работу происходит помимо Интернета.

Одним из недостатков чрезмерного увлечения онлайновым рекрутментом является отсутствие личных контактов с потенциальными кандидатами на работу, но поскольку Интернет значительно сокращает время поиска и отбора персонала, для служб персонала появляется дополнительная возможность существенно расширить и активизировать взаимоотношения с потенциальными кандидатами на работу, что особенно важно в тех случаях, когда речь идет о необходимости найма уникальных профессионалов. В этих условиях рекомендуемое соотношение временных затрат на рекрутмент следующее: работа в Интернет — один час в день, а остальное время — личные беседы с потенциальными работниками.

Пользуясь Интернетом, надо очень тщательно заботиться о безопасности. Важно как можно меньше писать о своей компании, ее финансовых возможностях. Не стоит указывать ее название, номера телефонов. Даже почтовый ящик, на который соискатели будут отправлять резюме, лучше завести на одном из общедоступных почтовых серверов. В противном случае о проектах, под которые вы ищите персонал, могут узнать ваши конкуренты.

6. Особенности подбора персонала различной квалификации

В любой организации рано или поздно встает задача по набору новых специалистов, поэтому сотруднику службы персонала, ответственному за эту работу, предстоит ответить на вопросы: кого искать и где? В зависимости от сложности вакансии персонал можно разделить на три категории:

· сотрудники высшего звена (топ-менеджеры, руководители отделов, подразделений, представительств);

· сотрудники среднего звена (менеджеры, заместители руководителей);

· технический персонал (исполнители, обслуживающий персонал).

Подбор сотрудников на позиции высшего звена

Наиболее эффективен двумя методами:

· headhunting (прямой поиск — самостоятельно или через кадровое агентство);

· с использованием личных связей-рекомендаций.

Подбор сотрудников среднего звена и массовый подбор

Здесь важно определиться, кого мы ищем (критерии подбора кандидатов), и выявить инструменты поиска. Для подбора персонала на единичные вакантные должности можно воспользоваться информацией профильных СМИ, Интернетом, услугами кадровых агентств. Полезно завести страничку с перечнем вакансий на сайте компании.

Для массового подбора персонала можно рекомендовать другие методы:

· организовать рекламную компанию в нескольких печатных изданиях одновременно;

· разместить объявления о вакансиях в Интернете;

· стать участником ярмарки вакансий или организовать ее самостоятельно для нужд вашей компании;

· представителю HR-отдела компании принимать участие в Дне открытых дверей для выпускников профильных учебных заведений (очень важно поддерживать контакт с профильными вузами, колледжами, поскольку во многих есть отделы по трудоустройству студентов на временную или постоянную работу);

· рассмотреть вопрос стажировки молодых специалистов (студентов старших курсов и выпускников) в своей компании;

· сотрудничать с курсами по подготовке нужных вам специалистов;

· распространить листовки-приглашения на работу в нужном вам районе с помощью промоутеров;

· воспользоваться услугами кабельного телевидения;

· назначить премию сотрудникам компании за рекомендацию хороших кандидатов;

· воспользоваться услугами кадровых агентств, если персонал нужен из конкретного района города.

При массовом подборе персонала стоит учитывать следующие факторы:

· конкурентоспособность вашей компании по условиям труда на фоне компаний-конкукрентов;

· каналы размещения информации (постоянный мониторинг эффективности рекламы);

· сезонность.

Важно: продумать способы, методы общения сотрудников кадровой службы с кандидатами — менеджеры по персоналу должны грамотно строить первичные телефонные интервью.

Размещено на Allbest.ru

7.5. Привлечение кандидатов на работу в организацию

Можете называть себя “кладоискатель высшей категории”,
если вам не по вкусу “взломщик”. Некоторые именуют себя так.
Нам-то все равно. Гэндальф сообщил нам, что один местный
специалист срочно ищет работу и что собрание назначается здесь,
в среду, на пять часов.

Дж. Р. Р. Толкиен. Хоббит

Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом в, том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

Осуществляя набор, служба персонала, как мы выяснили в предыдущей главе, должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.

Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

  • законодательные ограничения;
  • ситуация на рынке рабочей силы;
  • состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.

Факторы внутренней среды:

  • кадровая политика — принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма…;
  • образ организации — насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).

Принятие решения кандидатом и задачи менеджера по персоналу

Выбор кандидатом той или иной организации связан с его собственными целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией. Для менеджера по персоналу представление о том, как человек ищет работу, может помочь организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата:

Действия потенциального кандидата

Задачи менеджера по персоналу

Шаг 1. Определение конечной цели служебного продвижения и последовательность рабочих мест на пути к этой цели.

Что позволяет рассматривать предлагаемые места в организации с точки зрения варианта окончательного или промежуточного рабочего места

Анализ рынка рабочей силы и выделение возможных сегментов, представители которых, с его точки зрения, могут стремиться к целям, адекватным корпоративной культуре организации и конкретному рабочему месту (на определенном этапе карьеры). Попытка реконструировать те цели, к которым должен стремиться человек, которого вы ищете.

Шаг 2. Определение текущих источников информации о предлагаемых рабочих местах.

Что позволяет кандидату выбрать как наиболее информативные, пользующиеся доверием СМИ, так определенным образом ориентированные (по специальностям, по уровню статуса и т. д.)

Анализ способов получения информации, наиболее подходящих для вашего потенциального кандидата.

Оценка влиятельности различных средств массовой информации на тот сегмент рынка труда, из которого возможно привлечь кандидата.

Шаг 3. Анализ предлагаемых рабочих места, сравнение их между собой по:

  • отраслям промышленности,
  • типам компаний,
  • предложенным функциям,
  • другим основаниям.

Сужение спектра предложений до нескольких, которые следует рассмотреть более пристально. Кандидат формирует так называемый конкурентный лист и сравнивает условия, предлагаемые в разных организациях исходя из специфики собственной мотивации: по объему вознаграждения, по возможности должностного роста, профессионального развития и т.д.

Анализ конкурентных предложений и разработка в случае необходимости способов аргументации за вашу компанию.

Предположение дополнительных параметров, которые могут быть важны для вашего потенциального кандидата. Для того чтобы это можно было сделать, необходимо реконструировать специфику мотивации того человека, которого ищет организация — на что он должен быть ориентирован в первую очередь: финансы, рост, развитие, определенные гарантии и т. д.

Шаг 4. Анализ собственных возможностей кандидата. Это позволяет построить наиболее удачную аргументацию при прохождении отборочных процедур

Гибкий подход при переговорах с кандидатом. Возможность изменения функциональных обязанностей, статуса в случае перспективности кандидата. Оценка перспективности кандидата, проектирование карьеры

Шаг 5. Постоянное наблюдение в процессе карьерного роста за продвижением с одного рабочего места на другое, отслеживание новых предложений рабочих мест и изменения личных возможностей. Этот шаг не является ситуативным действием — это скорее общая установка, которая может реализоваться в процессе всей трудовой деятельности.

Кто занимается набором персонала?

В крупных организациях набор персонала осуществляет отдел по управлению персоналом, в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров). Запросы на подбор специалистов могут поступать и от линейных менеджеров (ЛМ). Важно, что при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора менеджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейными менеджерами. Действия менеджеров иллюстрирует следующая таблица:

Процедуры набора
на работу

Действия линейного менеджера (ЛМ)

Действия менеджера по персоналу (МП)

Постановка задач приема на работу

Постановка задач и консультация у МП

Консультация ЛМ по состоянию рынка рабочей силы

Решение об источниках набора и установление политики компании в отношении набора

Принятие решения о политике набора, консультация у МП

Консультация ЛМ о возможном статусе кандидата на предприятии в случае его приема на работу

Решение о методах набора

Консультация МП по методам набора

Определение методов набора и консультация у ЛМ

Набор претендентов из колледжей

Иногда выпускников колледжей

Набором служащих из колледжей

Изучение эффективности набора

Анализ затрат и выгод набора

Анализ затрат и выгод набора

Источники привлечения кандидатов

Внутренние источники — это люди, работающие в организации. В ряде зарубежных стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.).

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.

Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала используют в трех случаях:

  • при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);
  • при перераспределении персонала;
  • при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.

Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

  • повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;
  • повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;
  • смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.

Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана “гарантия”, которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.

Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.

Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта.

Некоторые достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами иллюстрирует следующая таблица:

Источники

Преимущества

Недостатки

Внутренние

Примером возможности самореализации внутри организации воспринимается как поощрение успешной работы.

Для организации продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны, а также сокращаются финансовые затраты на подбор персонала

Возможен риск осложнений личных взаимоотношений между сотрудниками, может возникнуть “семейственность”

Внешние

Возможность выбора из большого числа кандидатов.

Новые люди — новые идеи и приемы работы

Адаптация нового сотрудника, возможно ухудшение морально-психоло-гического климата среди давно работающих

Альтернативы найму

Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К ним относятся:

  • сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;
  • структурная реорганизация или использование новых схем производства;
  • временный наем;
  • привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.

Затраты на привлечение персонала

Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты. Так, если организация использует для подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий организацию человек является специалистом, то затраты будут приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу. Пользование услугами таких агентств, с одной стороны, существенно экономит время штатных работников организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через “отборочное сито” (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, “под которых” подбирается кандидат, это может приводить к различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организации могут быть весьма ощутимыми.

Считается, что одним из наиболее дешевых способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, нуждающихся в работе). Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организации в сущности выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору.

По данным ряда исследователей, можно говорить о различиях в экономической эффективности используемых сегодня методов поиска и подбора персонала. В качестве оснований для сравнения этих методов можно остановиться на общих затратах организации, соотнесенных с числом принятых работников:

Методы
поиска и подбора
персонала

Результат
от общей суммы всех видов (%)

Коэффициент принятия
разосланных предложений

Коэффициент принятия предложений на работу

Лица, письменно обратившиеся в поисках работы

35

6

58

Публикация объявлений

32

1

40

Различные агентства

Прямое распределение в колледжах

8

2

13

Набор внутри компании

7

10

65

Лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы

2

6

57

Справочники-списки ищущих работу

2

8

82

Оценка качества найма

Кроме количественных показателей эффективности работы службы персонала по поиску и подбору новых сотрудников можно использовать и качественный показатель, который рассчитывается по следующей формуле:

Кн = (Рк + Пр + Ор) : Ч,

где Кн — качество набранных работников, %;
Рк — усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками;
Пр — процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;
Ор — процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;
Ч — общее число показателей, учтенных при расчете.

Временный найм персонала

Особо следует отметить возможность использования организацией, находящейся на стадии динамического роста, временного набора персонала. В этом подходе нет ничего нового для тех организаций, которые меняют объемы своей деятельности сезонно, — добирая персонал по мере увеличения объемов деятельности. Для оптимизации такого процесса временного найма создаются кадровые агентства, которые специализируются в подборе таких сотрудников. Как правило, подобный персонал находится под особым вниманием агентства, которое ориентировано на обеспечение максимальной занятости таких сотрудников. Существуют также формы, когда подобные сотрудники включаются в штат кадровой компании, которая в свою очередь сдает их как бы в аренду конкретному предприятию в сезон увеличения работы. Сложность организации такой работы состоит в том, что кадровая компания должна работать с предприятиями, пики потребности в персонале которых не совпадают, а распределены по времени.

Кроме того, временный набор персонала, кроме своей основной цели — обеспечения организации людьми на определенный период, может быть прекрасным способом проверки временно нанятых работников с целью возможного продолжения сотрудничества с ними на долговременной основе.

Предыдущая

Внешний и внутренний наем персонала

Наем персонала является первым этапом в процессе формирования кадрового потенциала организации. Он представляет собой комплекс мероприятий, направленных на привлечение и отбор претендентов, соответствующих установленным требованиям организации. Порядок проведения найма регламентируется действующим на предприятии положением о найме. Обеспечение потребности в персонале достигается за счет внешнего и внутреннего найма. К мероприятиям внешнего найма относят набор (привлечение) и отбор персонала, внутреннего – формирование кадрового резерва, подготовка и переподготовка персонала (повышение квалификации), горизонтальное перемещение персонала внутри организации и продвижение по служебной лестнице.

Набор персонала предполагает формирование резерва кандидатов на рабочие места организации с учетом планируемого объема потребности в персонале. Он включает в себя поиск и формирование источников, каналов и средств (методов) привлечения работников. Под источниками понимаются места поиска потенциальных работников, под каналами привлечения – посредники, привлекаемые организацией к набору персонала, под средствами (методами) привлечения – способы информирования возможных претендентов о потребности в дополнительных трудовых ресурсах.

Различают внешние и внутренние резервы кандидатов на должности организации. В соответствии с ними выделяют внешние и внутренние источники привлечения рабочей силы. Их соотношение определяется с учетом преимуществ и недостатков каждого подхода, исходя из условий работы данного предприятия. Преимуществами внешнего найма являются:

– возможность выбора из достаточно большого числа претендентов;

– возможность вливания «свежей крови», обеспечивающей реализацию новых подходов, идей, приемов работы, связей;

– использование специфических опыта, знаний, квалификации, наработанных ранее, в процессе предыдущей профессиональной деятельности.

К недостаткам внешнего найма можно отнести:

– потери, связанные с адаптацией на новом месте работы;

– вероятность ошибки при оценке потенциальных возможностей претендентов;

– вероятность психологической несовместимости с работающим персоналом;

– вероятность профессиональной непригодности для работы в торговле (несоответствие по психофизиологическим характеристикам, морально-этическим качествам и т. д.).

К наиболее значимым внешним источникам найма относятся:

1. Работники предприятий оптовой и розничной торговли.

2. Работники предприятий других отраслей экономики.

3. Неработающий контингент населения.

4. Студенты и выпускники высших и средних учебных заведений профессионального образования; учащиеся и выпускники общеобразовательных школ.

5. Уволившиеся в запас из Вооруженных Сил.

Распространенными каналами привлечения персонала являются:

1. Государственные и коммерческие организации, специализирующие на трудоустройстве граждан (государственная Служба занятости, частные рекрутерские агентства).

2.Администрация учебных заведений (службы по трудоустройству учебных заведений либо уполномоченные должностные лица).

3. Персонал предприятий, взаимодействующих с торговой организацией, партнеров по бизнесу, конкурентов.

4. Сотрудники торгового предприятия (бывшие и работающие в настоящее время).

Их соотношение определяется кадровой политикой организации. Способами информирования об имеющихся вакансиях являются:

1. Заявки, направляемые специализированным организациям – посредникам.

2. Рекламные объявления (объявления по найму) в средствах массовой информации.

3. Информация, размещенная на веб-сайте фирмы. Собственными веб-сайтами располагают многие негосударственные агентства по подбору персонала и государственная Служба занятости. Поэтому обращение в эти организации также может обеспечить попадание данных об имеющихся вакансиях в Интернет.

4. Объявления, вывешиваемые на дверях, в витринах магазина, в торговом зале.

5. Внутренние объявления и информация, передаваемая в процессе неформального общения с собственным персоналом и сотрудниками других организаций.

Выбор методов набора персонала осуществляется с учетом стоимости, широты охвата, адресности обращения, вероятности случайного обращения и прочих факторов. До настоящего времени для небольших предприятий торговли наиболее распространенными являются последние две формы привлечения персонала. К услугам частных агентств по подбору персонала (рекрутинговым или рекрутерским агентствами) прибегают крупные торговые организации.

Структура источников и средств набора персонала предприятий торговли определяется на основе анализа их эффективности в условиях работы данной организации. В качестве показателя эффективности набора можно использовать отношение числа обратившихся с предложением своей кандидатуры (или принятых на работу) в результате использования определенного средства (метода) набора к комплексу затрат по его реализации. Качество претендентов, набранных по данному источнику, оценивается на основе мониторинга продолжительности и эффективности их работы в будущем.

Повышает эффективность набора участие торговых организаций в мероприятиях по профориентации. Профессиональная ориентация представляет собой комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, облегчающих выбор профессии или смену направления деятельности потенциального работника. Предприятия торговли предоставляют информацию о составе и уровне предложения рабочих мест, о требованиях, предъявляемым к профессиональным, психолого-физиологическим, морально-этическим характеристикам работающих в торговле. Они участвуют в совместных мероприятиях (ярмарках вакансий, днях карьеры – для учащейся молодежи), осуществляют профессиональное консультирование в рамках профессиональных объединений, знакомят потенциальных претендентов с условиями труда, имеющимися перспективами.

Современной формой временного привлечения персонала является лизинг. Лизинг представляет собой предоставление работодателю организацией (лизингодателем) своего работника во временное пользование для выполнения определенных функций. Существует два вида услуг в области кадрового лизинга:

– предоставление во временное пользование отдельных специалистов;

– предоставление команды разноплановых специалистов, работающих над определенной задачей, например, в рамках реализуемого проекта.

Лизинг предусматривает заключение между организациями договора подряда, предусматривающего выполнение определенных работ. Он включает в себя ряд условий, регламентирующих их выполнение, в том числе и стоимость, эквивалентную стоимости данного работника, скорректированной на рыночную конъюнктуру. На время исполнения работы организация, предоставляющая работника в лизинг, направляет его в командировку.

К внутренним источникам привлечения персонала относят собственные трудовые ресурсы предприятия. Преимуществами внутреннего найма являются:

– отсутствие затрат, сопровождающих внешний наем; -более полная информация о специфических особенностях работника;

– возможность использования стимулов, учитывающих потребности работника в профессиональном и карьерном росте, адекватной оценке результатов деятельности со стороны руководства;

– создание условий для реализации возможностей работающего персонала.

К недостаткам внутреннего найма относят:

– возможность формирования неблагоприятного социально-психологического климата в коллективе, напряженности в связи с поиском претендента на должность из числа работников предприятия и принятием решения о его назначении;

– вероятность искажения оценки реального вклада работника за счет субъективизма, обусловленного «семейственностью» или неформальными трудовыми отношениями, сформировавшимися за годы длительной совместной работы;

– отсутствие притока новых идей со стороны;

– более высокие затраты на обучение персонала.

Планируемые внутренние перемещения отражаются в схемах замещения вакантных мест. Схемы представляют собой матрицу, в подлежащем которой указывается перечень должностей, с которых осуществляется перемещение, в сказуемом – должности, которые могут быть замещены. Знак, проставленный на пересечении строки и столбца, указывает на характер перемещения. Различают: типовые схемы планируемых перемещений и индивидуально ориентированные схемы.

Планирование кадрового резерва предусматривает разработку перечня мероприятий, обеспечивающих эффективность перемещений, а также обоснование затрат на их осуществление. Этапами формирования кадрового резерва являются:

1. Набор кандидатов в резерв.

2. Конкурсный отбор в группы кадрового резерва.

3. Обучение и повышение квалификации персонала, включенного в кадровый резерв.

Набор кандидатов в резерв руководящих кадров осуществляется с учетом прогноза потребностей в персонале определенной квалификации и характеристик работников. В качестве критериев отбора кандидатов в резерв используются результативность работника, отношение к труду, стремление к саморазвитию, организаторские способности, физические данные и ряд других параметров. Наиболее часто в качестве показателей оценки применяются: уровень образования, опыт работы, управленческие навыки, личные качества, состояние здоровья. Набор производится из руководителей среднего и низового звеньев управления, функциональных специалистов, имеющих соответствующий уровень образования. Для проведения конкурсного отбора в группу кадрового резерва создается комиссия, утверждаемая руководителем предприятия. Отбор производится по специально разработанной программе. Состав сформированной группы также утверждается руководителем предприятия. К каждому работнику, включенному в группу, прикрепляется руководитель. Совместно с ним кадровой службой разрабатываются индивидуальный план стажировки и система аттестации работника. Аттестация проводится один-два раза в год. По результатам оценки может быть принято решение об исключении работника из группы кадрового резерва.

В системе внешнего найма особое место занимает механизм отбора персонала. Отбор персонала представляет собой процесс выбора из имеющихся кандидатов одного или нескольких, в наибольшей степени соответствующих требованиям, предъявляемым к персоналу. При разработке системы отбора следует придерживаться определенных правил:

1. Специфика системы отбора определяется политикой администрации в области найма.

2. Ее элементы следует дифференцировать в соответствии со спецификой должностей и организационными требованиями.

3. Необходимо четко формулировать жесткие требования, ограничивающие круг претендентов на вакантную должность. Остальные критерии отбора следует ранжировать по степени значимости для данной должности либо организации в целом.

4. В число критериев отбора следует включать только соответствующие условиям и специфике работы организации. Завышенные требования удорожают процедуру отбора и снижают будущую мотивацию работников. Слишком большой перечень критериев нецелесообразен также при высоких значениях коэффициента отбора (доли отобранных в общем числе претендентов).

5. Выбор показателей оценки претендента должен соответствовать принятому уровню специализации найма. При отборе претендента для работы в «команде» следует учитывать психологическую совместимость, социальную роль, присущую претенденту в процессе социального взаимодействия с остальными участниками группы.

6. Отбор должен производиться в соответствии с принятой моделью и процедурой оценки. К их разработке и реализации следует привлекать работников, взаимодействие с которыми будет определять эффективность труда на данном рабочем месте. Это повысит объективность и качество отбора.

7. Наиболее важную роль в отборе персонала следует отводить будущему непосредственному руководителю претендента.

Комплекс мероприятий, связанных с разработкой системы отбора персонала, предусматривает следующие:

1. Разработка перечня этапов отбора и регламента их реализации.

2. Разработка процедуры отбора персонала.

3. Разработка модели оценки претендентов.

4. Подбор и разработка методов оценки претендентов.

5. Разработка методического обеспечения найма (методики расчета сводных показателей, методов измерения, оценки эффективности системы найма и отдельных ее элементов и проч.).

6. Разработка механизма оценки претендентов.

7. Разработка регламентирующей и обеспечивающей документации (положения о найме, форм объявлений о найме, профилей соответствия претендентов, форм первичных анкет, оценочных листов, инструкций, проектов договоров и проч.).

Стандартная процедура отбора персонала включает в себя следующие этапы:

1. Предварительный отбор претендентов.

2. Проведение первичного собеседования.

3. Оценка претендента.

4. Проверка представленной документации, сбор и проверка рекомендаций.

5. Медицинский осмотр.

6. Проведение итогового собеседования по найму и принятие окончательного решения о найме.

7. Обсуждение и оформление трудового договора.

Перечень этапов, включаемых руководством в процедуру отбора, и технология их реализации отражают специфику работы предприятия.

Предварительный отбор претендентов. Цель предварительного отбора – снизить затраты по найму за счет сокращения числа претендентов, проходящих стадию оценки. Первичный отсев осуществляется по формально установленным минимальным требованиям, предъявляемым организацией к потенциальному работнику. К таким требованиям обычно относят: опыт, образование, квалификация (например, наличие прав на вождение автотранспорта), навыков (например, владение ПК, умение работать с определенными программами, с оргтехникой), возраст (для должностей, требования к возрасту которых обусловлены спецификой торгово-технологического процесса или материальной ответственностью). Требования указываются в объявлении о найме. Одновременно в нем приводятся наиболее общие условия будущей работы (например, характер предстоящей работы, перспективы роста, социальные гарантии).

Заявленные требования не должны носить дискриминационного характера и определяются лишь условиями, обеспечивающими возможность выполнения установленных функций (например, подъем тяжестей, необходимость постоянных разъездов и проч.). Предварительный отбор проводится на основании резюме, предоставляемого претендентом, или первичной анкеты, заполняемой им в момент первого посещения организации. С учетом полученных данных осуществляется подготовка к первичному собеседованию.

Первичное собеседование проводится представителем отдела кадров. В небольших торговых организациях эту работу можно поручить офис-менеджеру. Назначение предварительного собеседования – более детальное знакомство с претендентом. Одновременно претендент должен получить информацию о предприятии и будущей деятельности. В процессе собеседования выясняется, способен ли кандидат выполнять определенную работу и как он ее способен выполнить. Отобранный круг претендентов допускается к следующему этапу.

Оценка претендента. Оценка позволяет выявить потенциал претендента, его способности адаптироваться к работе в данном коллективе. Оценку претендента целесообразно проводить в соответствии с предварительно разработанной программой. Она включает в себя описание модели, методов и процедуры оценки.

Модель оценки претендента представляет собой алгоритм расчета сводного оценочного показателя. В нее входит набор критериев и показателей оценки, взвешенных по уровню их значимости для эффективной работы организации. Подбор критериев оценки претендента осуществляется для каждой должности с учетом принятой в организации политики найма. В условиях специализированного найма, при котором работник нанимается для выполнения определенных функций, основное внимание уделяется критериям, соответствующим должностным и личностным спецификациям. При неспециализированном найме, предусматривающем перемещение работника внутри организации, внимание уделяется критериям, отражающим общий уровень квалификации и развития претендента, его способности быстро адаптироваться к изменениям, психологической совместимости.

Модель оценки претендента имеет иерархическую структуру. Количество уровней определяется в каждом конкретном случае. В качестве наиболее общих критериев оценки претендента чаще всего используются: профессиональные требования к претенденту и требования к личностным характеристикам. Профессиональные требования должны характеризовать уровень приобретенных знаний, умений и навыков, необходимых для реализации профессиональных функций. Личностные характеристики соответствуют требованиям, позволяющим в наибольшей степени реализовать профессионализм работника. На следующих уровнях дается их детализация.

Алгоритм расчета сводной оценки претендента (СОП) выглядит следующим образом:

где

СОП – сводная оценка претендента;

Б – балл, полученный претендентом при оценке по показателю низшего уровня (ijfl);

k – весовое значение коэффициента;

i, j, f – уровни оценки претендента.

l – порядковый номер показателя низшего уровня оценки.

Показатели оценки должны отвечать следующим требованиям:

1. Четкость формулирования показателя, позволяющая однозначно идентифицировать соответствие претендента данному требованию.

2. Простота идентификации, не требующая привлечения для оценки дорогостоящих специалистов со стороны.

3. Круг оцениваемых показателей. Целесообразно использовать наиболее значимые для эффективной работы показатели. Завышенные требования к отбору удорожают процедуру оценки, а наем работников, квалификация которых не находит применения, снижает их внутреннюю мотивацию.

Измерение результатов оценки осуществляется на основе специально разрабатываемых шкал. К методам построения шкал относят:

1. Метод альтернативно заданных характеристик. Метод используется главным образом на стадии первичного отбора кандидатов и позволяет оценить соответствие/несоответствие (или наличие/отсутствие) у претендента требуемых характеристик. Сами характеристики задаются в альтернативной форме.

2. Метод ранжирования. Метод предполагает построение ранжированного ряда претендентов на основе информации, собранной в процессе оценки. Наиболее часто он применяется при окончательной оценке претендентов, когда кандидаты на должность ранжируются по степени соответствия вакантной должности. Недостатком метода ранжирования является отсутствие возможности установить на основе ранга степень предпочтительности одного кандидата другому.

3. Метод градации. Метод позволяет получить обобщенную сводную оценку претендента в баллах, величина которого отражает степень выраженности показателя. В табл. 11.2 дается пример оценки менеджера по продажам на основе метода градаций.

Сбор оценочной информации о соответствии претендента требованиям, предъявляемым к должностному лицу, осуществляется на основе нескольких методов. Наиболее распространенными являются: тестирование, отборочный экзамен, оценочные испытания, ролевые и ситуационные игры, собеседование.

Тестирование не дает достаточно надежных результатов, поэтому оно чаще применяется в качестве инструмента первоначального отсева. С помощью тестов проверяется:

– достигнутый уровень знаний, объем информации о предмете, уровень эрудиции;

– способность к обучению, восприятию и усвоению новых знаний;

– интеллектуальные способности (способность мыслить, рассуждать, гибкость ума);

– способность выполнять определенные функции, операции (тест на память, внимание);

– реакция на стрессовые ситуации;

– выяснение интересов, специфических черт характера.

С помощью оценочных экзаменов проверяется уровень знаний претендента (действующего законодательства, правил, процедур, методов, ассортимента определенной товарной группы). Профессионализм поведения можно оценить, предложив претенденту описать порядок действий в определенной ситуации. Оценочные испытания используются с целью проверки имеющихся умений и навыков, способности выполнять конкретные операции, скорости и качества их выполнения.

Таблица 11.2

Пример оценки претендента на должность менеджера по продажам по методу градации с описанием уровней оцениваемых качеств*

* Приводится по .

Показатель Оценка (баллы)
Способность к общению Испытывает большие трудности при выражении своих мыслей. Пользуется несоответствующими ситуации словами Способность к общению ниже средней, использует неясные и излишне пространные выражения Средние способности к общению. Построение фраз грамотное, словарный запас ограничен, стремление к обмену информацией не выражено Способность к общению выше среднего, большой набор выражений Исключительно беглая речь, отличные способности к общению. Богатый запас слов
Реакция на соперничество и конкурентоспо-собность Остроконкурентные ситуации могут вызвать стресс и чувство беспокойства Справится с конкурентными ситуациями различной остроты, но не может спокойно реагировать на соперничество Ситуация острой конкуренции не будет стимулировать, но и не обеспокоит Различные уровни конкуренции будут иметь лишь незначительное влияние на улучшение результатов деятельности С радостью примет вызов соперника, что приведет к заметному улучшению результатов деятельности
Внешний вид Имеет неухоженный вид. Личная гигиена и внешний вид значительно ниже допустимого уровня Внешний вид и опрятность немного ниже среднего уровня. Одежда несколько не соответствует ситуации Внешний вид среднего допустимого уровня. Не будет выделяться из толпы Внешний вид и опрятность выше среднего уровня, одет в соответствии с обстановкой Исключительно хорошо одет, большое личное обаяние. Имеет вид преуспевающего человека

Ролевые игры могут использоваться для выявления коммуникативных навыков (например, общения с покупателем), навыков поведения в рамках реализации конкретных функций (например, демонстрации товара), способности выбора путей решения проблемы в рамках заданной ситуации.

Оценочные собеседования проводятся линейными руководителями и специалистами организации, взаимодействие с которыми предусмотрено в рамках вакантной должности и хорошо знающими содержание предстоящей деятельности. Различают личное и групповое собеседование. Личное собеседование проводится с одним кандидатом по специально разработанной программе, групповое – с несколькими кандидатами одновременно. Претенденты информируются об условиях работы, порядке совместного обсуждения заранее определенного круга вопросов. Менеджер, проводящий такое собеседование, наблюдает за поведением участников в процессе обсуждения темы, оценивает степень их активности, аргументированность высказываний, способность контролировать ход беседы, четкость и ясность выражения мыслей, грамотность речи и словарный запас, выдержанность и корректность в споре, умение слушать. Такой же порядок оценки претендентов используется в процессе проведения деловых и ситуационных игр. Полученные оценки проставляются в специально разработанные оценочные листы претендентов и служат информационной базой для расчета сводного показателя оценки.

Проверка представленной документации, сбор и проверка рекомендаций. Проверка предусматривает сбор дополнительных данных из источников, владеющих информацией о претенденте. Для этого в первичной анкете предусматривается графа, в которой претендента просят указать, к кому можно обратиться за рекомендациями. Проверка проводится путем письменных и телефонных запросов в организации, в которых претендент учился и работал раньше. Следует критически подходить к собранной информации, так как в ряде случаев она может быть необъективной.

Медицинский осмотр. Медицинский осмотр позволяет не только выявить скрытые заболевания, опасные для населения, но и предрасположенность претендента к аллергическим заболеваниям, способность переносить физические и психологические нагрузки. Поэтому при сборе информации нецелесообразно ограничиваться данными санитарной книжки. Большинство предприятий торговли предпочитают заключать специальные договоры с медицинскими учреждениями на проведение такого рода обследований. Сведения о здоровье претендента могут быть получены также путем заполнения медицинского вопросника, специальных медицинских осмотров, проверок, диагностик.

Проведение итогового собеседования по найму. Цель итогового собеседования заключается в получении информации по тем вопросам, которые не нашли освещения на предыдущих этапах отбора, либо уточнить полученную ранее информацию. Оно проводится непосредственным руководителем или директором магазина. При найме специалистов на высокие руководящие должности собеседование проводится специальной комиссией, состоящей из двух или нескольких человек.

Принятие окончательного решения о найме. Окончательное решение о найме принимается лицом или группой лиц, уполномоченных принимать данное решение в соответствии с установленными регламентами. Решение принимается на основе информации, собранной при проведении отбора и сводного оценочного показателя претендента.

Количество баллов, которое должен набрать претендент, определяется путем сопоставления результативности труда работников с баллами, набранными ими в процессе найма. Однако этот метод требует достаточно длительного периода наблюдений. Поэтому по разработанной методике можно оценить лучших работников и количество баллов, которое они набрали, использовать в качестве ориентира оценки.

Для визуальной оценки соответствия характеристик претендента установленным нормативным требованиям используются «профили соответствия», разрабатываемые для каждой должности (рис. 11.1).

Рис. 11.1. Нормативный и оценочные профили кандидатов на должность

Профиль соответствия представляет собой графическое изображение пороговых значений показателей оценки, применяемых для отбора персонала. Он разрабатывается на основе оценки эффективных работников. Претенденты, результаты оценки которых располагаются в зоне соответствия, могут быть признаны отвечающими требованиям организации и должности.

Обсуждение и оформление трудового договора. Обсуждение происходит с учетом вопросов, затронутых в процессе проведения итогового собеседования по найму. Содержание и порядок оформления трудового договора разрабатываются исходя из требований действующего законодательства , специфики и условий работы организации. При их разработке можно учесть существующие рекомендации и типовые формы договоров . Прием на работу оформляется приказом (распоряжением) директора, изданным на основании заключенного трудового договора.

Регламентирующими документами, отражающими специфику действующей на предприятии системы найма, являются Положение о найме персонала организации, Положение о заключении трудового договора, Положение о проведении оценки претендентов на должность. В должностные инструкции работников, участвующих в проведении оценки претендентов, включаются пункты, регламентирующие эту деятельность.

Для оценки результативности системы найма целесообразно использовать следующие показатели:

– количество нарушений, допущенных работниками, отобранными по данной схеме в течение испытательного срока, полугодия или года;

– число прошедших испытательный срок из отобранных по данной схеме;

– число уволившихся из отобранных по данной схеме по собственному желанию и в результате нарушений установленных требований в течение года после приема на работу (текучесть кадров);

– показатели результативности труда работников, отобранных по данной системе (оценка производится по специально разработанной методике с учетом рекомендаций, приведенных в параграфе 11.4);

– количество нарушений правил торговли и трудовой дисциплины работниками, набранными по данной схеме (недостачи, прогулы, конфликтные ситуации, опоздания, отсутствие на рабочем месте и т. п.);

– частота поломок оборудования и уровень производственного травматизма набранных работников;

– количество обоснованных жалоб со стороны покупателей, клиентов, поставщиков на работу новых сотрудников.

На их основе может рассчитываться общая результативность системы найма (Кр), рассчитываемая как усредненный суммарный показатель оценки труда работников, принятых по данной системе:

где

Кр– средняя суммарная результативности набранных работников;

Rji – значение показателя результативности труда j-го работника, набранного по данной схеме, по i-му отобранному показателю;

аi – значимость i-гo показателя результативности;

т – количество показателей оценки;

п – число работников, набранных по данной схеме.

Полученная оценка результативности системы найма может быть скорректирована на коэффициент текучести работников, набранных по данной схеме:

где

Крт– результативность набранных работников;

Кт – коэффициент текучести кадров работников, набранных по данной схеме.

Эффективность системы найма можно оценить путем сопоставления удельных затрат на обеспечение процесса поиска и отбора кадров в расчете на одного отобранного работника с нормативными значениями этого показателя, установленными администрацией. Общая сумма затрат определяется в соответствии с материальными и трудовыми затратами на реализацию комплекса мероприятий, связанных с наймом (например, публикация объявления о найме, проведение собеседований, оценочных испытаний). Учитываются также единовременные затраты, связанные с разработкой проекта и внесения дополнений в программное обеспечение. Оценить систему найма можно также на основе информации, собранной в результате опросов и интервьюирования:

– кандидатов на должность и работников организации, участвующих в оценке;

– работников организации различных уровней;

– специалистов, взаимодействующих с новыми работниками, отобранными по данной схеме;

– персонала, набранного по данной схеме;

– непосредственных руководителей вновь поступивших работников;

– увольняющихся работников, набранных по данной схеме.

Результаты систематизируются и в виде аналитических записок направляются высшему руководству.

По разработанным модели и схеме оценки претендентов можно оценить эффективно работающий персонал. Высокие значение набранных ими баллов будут доказывать надежность разработанной системы. Такой подход позволяет оценить эффективность системы найма до ее внедрения.

16 Вопрос. Внешние и внутренние источники найма персонала.

Внутренние источники — это люди, работающие в организации. В ряде зарубежных стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что использование внутренних источников улучшает заинтересованность персонала, моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию, усиливает привязанность работников к ней. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.).

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны, среди них можно выделить следующие.

Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы). Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

— повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;

— повышение уроожных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

— смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.

Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала используют в трех случаях:

— при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);

— при перераспределении персонала;

— при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.

У использования внутреннего источника формирования персонала, есть свои преимущества. Во-первых, мы лучше знаем своих работников, во-вторых, они уже адаптированы к организации, а в-третьих, нельзя не учитывать профессиональный феномен (желание каждого работника продвигаться по служебной лестнице). И если организация не предоставит своим сотрудникам такой возможности, то лучшие уйдут.

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания, или резерва), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

Выделяют следующие способы формирования персонала из внешних источников.

Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.

Кадровые агентства. Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана «гарантия», которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.

Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.

Вам также может понравиться

Об авторе admin

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *