Аудит бизнес процессов

Сила стратегии в гибкости:

Каждая компания уникальна, мы найдем индивидуальный подход:
— Декомпозиция процессов, структур и стратегий снижает вероятные риски;
— Качество — это результат взаимодействия;
— Любая управленческая ситуация рассматривается только в тесной связи с другими ситуациями;
— Способность изменять ситуацию согласно требованиям организации;
— Управление — это искусство оценивать ситуацию и принимать верные решения, используя эффективные методы.

В процессе взаимодействия менеджеры компании приобретут необходимые навыки для достижения экономической эффективности:
— идентификация и анализ ситуации;
— выбор подхода и методов управления в сложившейся ситуации;
— управление ситуацией;
— оценка вероятных рисков принятых решений;
— создание необходимых условий для проведения изменений;
— проведение изменений.

Комплексный аудит бизнеса предоставляется владельцам бизнеса внезависимости от форм собственности ООО, ОАО, ЗАО, ИП или генеральным директорам, (управляющим) компаний работающих в сферах B2C (бизнес для клиента), а также B2B (бизнес для бизнеса).

АУДИТ БИЗНЕСА – комплексный подход к решению разной сложности задач бизнеса состоит из трёх наиболее важных составляющих, с которых наши эксперты начинают работу с каждым клиентом. В зависимости от задач, типа и вида бизнеса содержание комплексного аудита бизнеса может варьироваться в ходе совместной, индивидуальной работы.

КОМПЛЕКСНЫЙ АУДИТ БИЗНЕСА СОСТОИТ:

1. АУДИТ БИЗНЕСА

  • Определение причин/в проблем и неудач в бизнесе;
  • Определение способа выхода из сложившейся ситуация и поддержка в реализации;
  • Анализ успешности/провальности текущего проекта или start-up’а;
  • Прогноз результата планируемых операций в бизнесе (участие в тендерах, получение кредитов и инвестиций, приобретение недвижимости и выбор места), сроков, препятствий и их предотвращение;
  • Определение сильных сторон бизнеса, использование которых способствует быстрому достижению необходимых финансовых результатов;
  • Определение направления и развития бизнеса для успешного построения компании, отдельного проекта или нового направления.

Стоимость аудита-бизнеса от 7500 рублей (не более 1 проекта, бизнеса).

2. АУДИТ ПАРТНЕРОВ (действующего или нового проекта, направления)

  • Определение слабых и сильных сторон бизнес-партнеров в действующем совместном проекте;
  • Анализ бизнес-парнтеров на перспективность для дальнейшего развития совместных проектов;
  • Анализ бизнес-парнеров на перспективность для развития новых проектов, направлений;
  • Поиск перспективного бизнес-парнера для запуска новых проектов, направлений;
  • Подбор стратегии работы с партнерами.

Стоимость аудита партнеров от 5500 рублей (не более 2х бизнес-партнеров).

3. АУДИТ РИСКОВ

  • Безопасность внешние/внутренние;
  • Угрозы внешние/внутренние;
  • Деструкторы в коллективе;
  • и другие виды рисков.

Стоимость аудита рисков от 4500 рублей (не более 1 проекта / бизнеса).

Стоимость комплексного аудита-бизнеса от 35000 рублей.

Точная стоимость комплексного аудита бизнеса зависит от количества проектов, направлений, поэтому полный список услуг, точная стоимость комплексного аудита-бизнеса, сроки работы, сроки получения результатов и другие детали обсуждаются во время Skype-консультации.

Запишитесь на предварительную Skype-консультацию (бесплатно):

Особенности моделирования учетных бизнес-процессов

Статья посвящена проблемам формализованного описания учетных бизнес-процессов. На основе анализа распространенных в настоящее время двух принципиальных подходов к процессному управлению обоснована возможность трактовки традиционных учетных процессов как бизнес-процессов бухгалтерских служб предприятий; с точки зрения учета интерпретированы основные понятия, используемые при моделировании бизнес-процессов; проиллюстрирована возможность применения для описания учетных процессов адаптированных к их специфике существующих стандартов описания бизнес-процессов.

Выживание и успешное функционирование экономических субъектов в современной жесткой конкурентной среде возможно только при условии использования ими новых методов управления. Возможность любой организации повысить эффективность деятельности и обеспечить качество управления на современном уровне дает процессный подход к управлению, предполагающий создание единой системы управления бизнес-процессами (СУБП).

Основное отличие этих систем от традиционного управления по функциям — ориентация на управление процессами. В настоящий момент функционально ориентированный подход все еще достаточно широко распространен, однако он имеет существенные недостатки, порождает множество проблем. Различные функциональные структуры, как правило, не заинтересованы в конечных результатах деятельности организации. Цели различных подразделений в рамках одного процесса часто противоречивы, а ответственность за осуществление процесса разделена между подразделениями, что порождает разрушительную конкуренцию между функциональными структурами. Чрезмерно усложнен обмен информацией между исполнителями функциональных подразделений.

Внедрение процессного подхода к управлению открывает новые возможности. Данный подход обеспечивает прозрачность систем управления для собственников и руководства, позволяет адекватно реагировать на изменения внешней и внутренней среды, четко распределять зоны ответственности руководителей на всех уровнях, развивает управленческие компетенции руководителей всех уровней (особенно среднего и нижнего), вовлекает персонал в процесс развития организации, развивает корпоративную культуру, обеспечивая существование организации в долгосрочной перспективе.

Внедрение системы управления предприятием на основе процессов предполагает создание интегрированной информационной системы, которая позволяет осуществлять постоянный мониторинг процессов. При этом информация предоставляется специалистам в зависимости от уровня допуска в соответствии с их функциональными задачами.

Система управления процессами обеспечивает возможность построения на предприятии системы менеджмента качества в соответствии с требованиями международного стандарта ISO 9001:2000. Наличие сертификата соответствия системы менеджмента качества требованиям международного стандарта обеспечивает предприятию конкурентные преимущества, так как гарантирует потребителям, что вопросам качества на предприятии уделяется должное внимание.

При реорганизации систем управления необходимо опираться на следующие основные принципы процессного подхода.

Деятельность любой организации может рассматриваться как совокупность взаимодействующих процессов, при этом система процессов должна строиться не формально, а с учетом особенностей организации.

Процессный подход не отменяет и не заменяет собой иерархическую структуру управления и функциональную специализацию подразделений, он позволяет наладить межфункциональное взаимодействие и более эффективно управлять ресурсами организации для достижения целей деятельности.

При внедрении процессного подхода не следует рассматривать деятельность структурного подразделения как процесс, целесообразно выделять «сквозные» процессы.

Для каждого процесса должны быть определены входы, выходы, поставщики, потребители (клиенты). Каждый процесс должен быть ориентирован на удовлетворение потребностей внешних или внутренних клиентов.

Процессы организации целесообразно выделять по уровням, соответствующим уровням иерархической структуры управления.

Оценка процесса и его результатов должна проводиться при помощи системы показателей. Каждый руководитель должен оценивать результативность и эффективность своих процессов и удовлетворенность их потребителей.

Руководители организации должны не только обеспечивать достижение целей по отдельным процессам, но и отслеживать взаимное влияние процессов друг на друга. Путем установления и использования системы показателей с учетом межфункционального взаимодействия должна обеспечиваться синергия процессов.

Процессы должны постоянно совершенствоваться путем небольших последовательных улучшений или путем инновационных изменений.

В настоящее время существует два принципиальных подхода к процессному управлению. Первое понимание базируется на выделении «сквозных» (межфункциональных) процессов, их описании и последующей реорганизации, второе — на выделении процессов в рамках структурных подразделений.

Под «сквозным» процессом понимается целенаправленная последовательность работ (функций, операций), выполняемых различными подразделениями предприятия. Эта последовательность должна приводить к получению заданного конечного результата (выхода, продукта), представляющего ценность для клиента. При всех несомненных с теоретической точки зрения достоинствах данного подхода нельзя не учитывать, что разработка и внедрение модели управления на основе «сквозных» процессов является слишком сложным, длительным и дорогостоящим делом. Кроме того, при выделении и регламентации «сквозных» процессов не полностью решаются такие вопросы, как распределение ресурсов, управление процессом и оценка его эффективности.

Второй подход предполагает выделение бизнес-процессов в рамках структурных подразделений. Если определять бизнес-процесс как повторяющуюся, регламентированную деятельность, которая по определенной технологии преобразует входы и ресурсы в выходы (продукты) бизнес-процесса, представляющие ценность для потребителя, то можно рассматривать деятельность в рамках как одного, так и нескольких структурных подразделений. Бизнес-процесс подразделения ограничен рамками одного структурного подразделения. Это означает, что все ресурсы, необходимые для выполнения процесса, находятся под управлением руководителя этого подразделения, который и является владельцем процесса, т.е. не только имеет в распоряжении ресурсы и управляет бизнес-процессом, но и несет ответственность за его результаты и эффективность.

Данный подход дает основания для исследования, описания и оценки эффективности бизнес-процессов отдельных структурных подразделений средних и крупных предприятий и позволяет трактовать учетные процессы как бизнес-процессы финансово-бухгалтерской службы. Схематично их можно представить в виде рис. 1. Такое представление может быть положено в основу описания учетных процессов.

Учетный процесс

———————————————————————————
¦ Факт Первичный Сводный Принятие
¦хозяйственной учет факта учет факта Формирование управленческих
¦ жизни /(документальное / (учетная / отчетов / решений /
¦ / оформление) / регистрация) / / /
L————-¬/——————¬/—————¬/—————¬/—————-¬/
/ / / / /

Рис. 1

Интерпретируем основные общепринятые термины, используемые при описании бизнес-процессов, с точки зрения учета. В результате адаптации общепринятого определения бизнес-процесса к особенностям учетного процесса можно получить следующее определение: бизнес-процесс (учетный) — это совокупность однородных регламентированных учетных процедур, преобразующих исходные данные (входы) в результатную информацию (выходы, продукты).

В качестве входа бизнес-процесса можно рассматривать совокупность документов, необходимых для начала выполнения учетных процедур.

Выход бизнес-процесса — это результат исполнения учетных процедур в виде документов, элементов баз данных и т.п.

Поставщик — подразделение, должностное лицо, обеспечивающее вход в процесс.

Клиент (потребитель) — подразделение, должностное лицо, получающее результат учетного процесса и использующее его в целях управления или для дальнейшей обработки учетной информации (внутренний пользователь); пользователи финансовой, налоговой и статистической отчетности (внешние пользователи).

Операция (работа) — учетная процедура.

Ресурсы — документы на бумажных носителях и в электронном виде (бумажные и электронные документы), персонал, компьютеры, программное обеспечение, инфраструктура.

Одним из возможных подходов к описанию бизнес-процессов бухгалтерских служб является адаптация существующих стандартов описания бизнес-процессов к специфике учетных процессов. В частности, в основу методики описания учетных бизнес-процессов может быть положен стандарт описания, регламентации и аудита бизнес-процессов, разработанный В.В. Репиным и В.Г. Елиферовым.

При описании бизнес-процесса должна быть собрана следующая информация:

  • назначение и владелец бизнес-процесса;
  • информация о подразделениях, выполняющих бизнес-процесс или участвующих в выполнении бизнес-процесса;
  • спецификация выходов/входов бизнес-процесса (перечень клиентов бизнес-процесса с указанием получаемых ими выходов (документов, информации и т.п.); перечень входов бизнес-процесса и поставщиков этих входов (документов, информации и т.п.));
  • перечень ресурсов с указанием поставщика ресурса, краткая спецификация каждого ресурса;
  • информация по операциям бизнес-процесса (наименование операции; сотрудник, ответственный за выполнение операции; периодичность и равномерность выполнения операции; входящая информация; источник информации (подразделение, сотрудник, от которого получена входящая информация); исходящая информация; получатель информации (подразделение, сотрудник, которому передается исходящая информация); используемое программное обеспечение);
  • матрица ответственности по бизнес-процессу, которая должна отражать ситуацию «как есть» и «как должно быть» (расхождения между тем, как должно быть, и фактическим состоянием позволяют выявить недостатки процесса, оценить последствия расхождений и наметить пути улучшения ситуации);
  • показатели бизнес-процесса (специфика учетных процессов затрудняет определение показателей бизнес-процессов, которые используются для оценки их эффективности. В качестве таких показателей могут быть использованы количество проверяемых документов, в том числе в «пиковые периоды»; количество неправильно оформленных документов; количество регистрируемых документов; количество формируемых справок, отчетов, выборок и т.п.; процент несвоевременно поступающих документов; трудоемкость процесса (подпроцесса) в чел.-часах; коэффициент занятости в процессе сотрудника бухгалтерии и др.);
  • графические схемы бизнес-процессов.

Описания бизнес-процессов используются для оценки и анализа существующих процессов; их оптимизации; разработки нормативных документов, регламентирующих технологию выполнения бизнес-процессов или их отдельных элементов; формулирования требований к новым информационным системам управления.

Для иллюстрации возможности применения адаптированных методик описания бизнес-процессов к особенностям учетных процессов приведем описание процесса учета материальных ценностей.

В целях выделения бизнес-процесса, его структурирования в разрезе подпроцессов и операций (рис. 2) было проведено интервьюирование сотрудников бухгалтерии, изучен график документооборота, порядок обработки и свода учетных данных, состав и взаимосвязь используемых систем автоматизации бухгалтерского учета.

Структура бизнес-процесса «Учет материальных ценностей»

—————————— Первый уровень
¦Учет материальных ценностей описания (процессы)
L—————T————¬/
¦ /
——————-+——————¬
¦ ¦
——-+——— ———+——-
¦1. Поступление ¦2. Внутреннее Второй уровень
¦ материалов ¦ перемещение описания (подпроцессы)
¦ / ¦ материалов /
L——T——-¬/ L——-T——¬/
¦ / ¦ /
—————-¬ ¦ —————-¬ —————¬ ¦ —————¬
¦ 1.1. ¦ ¦ ¦ 1.2. ¦ ¦ 2.1. ¦ ¦ ¦ 2.2. ¦
¦ Оприходование ¦ ¦ ¦Ввод информации¦ ¦ Проверка ¦ ¦ ¦Отражение ¦
¦ материалов ¦ ¦ ¦ о приходе ¦ ¦ правильности ¦ ¦ ¦операций по ¦
¦ на центральные+-+-+ в БД ОМТР ¦ ¦ оформления +-+-+приходу МЦ от ¦
¦ склады ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ первичных ¦ ¦ ¦правоохрани- ¦
¦и подразделения¦ ¦ ¦ ¦ ¦ документов ¦ ¦ ¦тельных ¦
¦ комбината ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦органов и т.п.¦
L—————- ¦ L—————- L————— ¦ L—————
—————-¬ ¦ —————-¬ —————¬ ¦ —————¬
¦ 1.3. ¦ ¦ ¦ 1.4. ¦ ¦ 2.3. ¦ ¦ ¦ 2.4. ¦
¦ Формирование ¦ ¦ ¦Передача данных¦ ¦ Проверка ¦ ¦ ¦ Передача ¦
¦ разрешения +-+-+ из БД ОМТР, ¦ ¦ правильности +-+-+ данных ¦
¦ на ввод данных¦ ¦ ¦ ТМЦ ¦ ¦ формирования ¦ ¦ ¦ из ТМЦ в БУиФ¦
¦ в БД БУиФ ¦ ¦ ¦ в БД БУиФ ¦ ¦ информации ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ в БД. ТМЦ ¦ ¦ ¦ ¦
L—————- ¦ L—————- L————— ¦ L—————
———+——-¬ —————¬ ¦ —————¬
¦ 1.5. ¦ ¦ 2.5. ¦ ¦ ¦ 2.6. ¦
¦ Подтверждение ¦ ¦ Сверка данных¦ ¦ ¦ Подтверждение¦
¦ счета 60 ¦ ¦ по счетам 10,+-+-+ счетов 10, 16¦
¦в Книге покупок¦ ¦ 16 в БД ТМЦи ¦ ¦ Главной книги¦
¦ ¦ ¦ БУиФ ¦ ¦ ¦
L—————- L————— L—————

Рис. 2 (часть 1) Структура бизнес-процесса «Учет материальных ценностей»

—————————— Первый уровень
¦Учет материальных ценностей описания (процессы)
L—————T————¬/
¦ /
————+———
¦3. Инвентаризация Второй уровень
…. ¦ материалов / описания (подпроцессы)
L———-T——-¬/
¦ /
———-T———+———-T———-¬
¦ ¦ ¦ ¦ ¦
———+——-¬ ¦ ——-+———¬ ¦ ———+——¬
¦ 3.1. ¦ ¦ ¦ 3.2. ¦ ¦ ¦ 3.3. ¦
¦ Подготовка ¦ ¦ ¦ Формирование ¦ ¦ ¦ Инвентаризация¦
¦ приказа ¦ ¦ ¦ рабочих ¦ ¦ ¦ по центральным¦
¦ +-+-+ комиссий +-+-+ складам ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
L—————- ¦ L—————- ¦ L—————-
—————-¬ ¦ —————-¬ ¦ —————-¬
¦ 3.4. ¦ ¦ ¦ 3.5. ¦ ¦ ¦ 3.6. ¦
¦ Инвентаризация¦ ¦ ¦ Ввод ¦ ¦ ¦ Сбор ¦
¦ по кладовым +-+-+ расхождений +-+-+ результатов ¦
¦ ¦ ¦ ¦ и формирование¦ ¦ ¦ инвентаризации¦
¦ ¦ ¦ ¦ окончательных ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ описей ¦ ¦ ¦ ¦
L—————- ¦ L—————- ¦ L—————-
———————+——————-+———————¬
———+——-¬ ———+——-¬ ———+——-¬ ———+——¬
¦ 3.7. ¦ ¦ 3.8. ¦ ¦ 3.9. ¦ ¦ 3.10. ¦
¦ Заполнение ¦ ¦ Заседание ¦ ¦ Подготовка ¦ ¦ Отражение ¦
¦ журналов ¦ ¦ центральной ¦ ¦ протокола ¦ ¦ результатов ¦
¦контроля ИНВ-23¦ ¦ постоянно ¦ ¦ заседания ¦ ¦ инвентаризации¦
¦ ¦ ¦ действующей ¦ ¦ центр. пост. ¦ ¦в БД ТМЦ и БУиФ¦
¦ ¦ ¦ инв. комиссии ¦ ¦ действ. инв. ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ комиссии ¦ ¦ ¦
L—————- L—————- L—————- L—————-

Рис. 2 (часть 2)

В качестве примера приведены фрагменты описания подпроцесса «Учет поступления материалов». Аналогично описываются все выделенные подпроцессы.

4. Спецификация ресурсов бизнес-процесса 4.1. Информация

Наимено-
вание
документа
Форма документа Поставщик
ресурса
(подразде-
ление,
должность
работника,
от которого
поступает
документ)
Периодичность
и равномерность
получения
(ежедневно,
1 раз в неделю;
равномерно в
течение периода,
преимущественно
в «пиковый
период» и т.п.)
Число
документов
за месяц
Примечание
Бумажный Электронный
(данные в
электрон-
ном виде)
с указанием
автоматизи-
рованной
системы
Накладная + Поставщик
материалов
в СЗ
По мере
поступления
материалов
(ежедневно)
9 000 —
10 000
30 — 40%
документов
оформлено
неправильно,
возврат
и повторная
проверка
+ ОМТР СЗ в БУРсП Неравномерно
в течение месяца,
«пик» — последние
10 дней отчетного
периода
Счет-
фактура
+ Поставщик
материалов
в СЗ
По мере
поступления
материалов
(ежедневно)
9 000 —
10 000
30 — 40%
документов
оформлено
неправильно,
возврат
и повторная
проверка
+ ОМТР СЗ в БУРсП Неравномерно
в течение месяца,
«пик» — последние
10 дней отчетного
периода
…….

Примечание. По одному документу может быть заполнено несколько строк, если документ в процессе документооборота проходит разные подразделения.

5. Информация по операциям бизнес-процесса 5.1. Описание операций

N
опе-
рации
Наименование
операции
Подразделение,
ответственное
за выполнение
операции
Периодичность
и
равномерность
выполнения
операции
Входящая
информация
(бумажный (Б)
или
электронный
(Э) документ)
Подразделение,
из которого
получена
входящая
информация
Исходящая
информация
(бумажный (Б)
или
электронный
(Э) документ)
Подразделение,
которому
передается
исходящая
информация
Используемое
программное
обеспечение
1.1 Оприходование
материалов на
центральные
склады и в
подразделения
комбината
ЦС или цехи,
получающие
сырье
и материалы
напрямую
По мере
поступления
материалов
(ежедневно)
Накладные (Б)
Приходные
ордера
(предвари-
тельно
сформирован-
ные) (Э)
Поставщик
материалов,
перевозчик,
СЗ
Приходные
ордера
(с подписью
и штампом)
(Б)
СЗ ЭС
1.2 Ввод
информации
о поступлении
материалов
в базу данных
(БД) ОМТР
СЗ По мере
поступления
материалов
(ежедневно)
Накладные,
счета-
фактуры,
приходные
ордера (Б, Э)
Поставщик
материалов,
ЦС или цехи,
получающие
сырье и
материалы
напрямую
Накладные,
счета-
фактуры,
приходные
ордера в БД
ОМТР
БУРсП ОМТР
1.3 ………

5.2. Матрица ответственности по бизнес-процессу

——————-T—————T————T—————T————-T————-¬
¦ Номер и¦ 1.1. ¦ 1.2. Ввод ¦ 1.3. Контроль ¦1.4. Передача¦ 1.5. ¦
¦ наименование¦ Оприходование¦ информации¦ правильности ¦ данных из БД¦Подтверждение¦
¦ операции¦ материалов ¦ о приходе ¦ оформления ¦ системы ОМТР¦ данных ¦
¦ ¦на центральные¦ материалов¦ и соответствия¦ в БД системы¦ по счету 60 ¦
¦ ¦ склады и в ¦ в БД ОМТР ¦ данных ¦ БУиФ ¦ в Книге ¦
¦ ¦ подразделения¦ ¦ в накладных, ¦ ¦ покупок ¦
¦ ¦ комбината ¦ ¦счетах-фактурах¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ и приходных ¦ ¦ ¦
¦Подразделение ¦ ¦ ¦ ордерах ¦ ¦ ¦
+——————+—————+————+—————+————-+————-+
¦Центральные склады¦У ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦и цехи, получающие¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦сырье и материалы ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦напрямую ¦ У, О¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+——————+—————+————+—————+————-+————-+
¦Служба закупок ¦У ¦У ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ У, О¦ У, О¦ ¦ ¦
+——————+—————+————+—————+————-+————-+
¦Бухгалтерия. БУРсП¦ ¦К, О ¦К, У, О <1> ¦ ¦У, О ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+——————+—————+————+—————+————-+————-+
¦Бухгалтерия. БОБД ¦ ¦ ¦ ¦У, О ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
L——————+—————+————+—————+————-+————— <1> В случае перераспределения ответственности за правильность оформления и ввода данных (накладных, счетов-фактур, приходных ордеров) не будет необходимости в дополнительном контроле (операции 1.2 и 1.3 будут объединены и закреплены за сотрудниками Службы закупок).

Примечание. В таблице используются следующие обозначения:

О — отвечает за проведение и конечный результат работы;

У — участвует в проведении работы;

К — осуществляет контроль работы, выполненной другим участником процесса.

В верхней части описывается ситуация «как есть», т.е. фактическое распределение обязанностей и ответственности, в нижней — «как должно быть», т.е. предложения по перераспределению ответственности с целью повышения эффективности процесса.

7. Недостатки бизнес-процесса

Характер
недостатка
Причина Последствия Предложения
по устранению
Неритмичность
поступления
приходных
документов из
Службы
вице-президента
по закупкам
в Дирекцию по
учету (БУРсП)
Действующий
регламент
документооборота
не предполагает
равномерной
сдачи документов
в течение месяца
Неритмичность
работы БУРсП,
затруднения входа в
автоматизированные
системы в связи
с перегруженностью
в «пиковые»
периоды, увеличение
неотфактурованных
поставок и
материалов в пути
Установить
понедельный
(подекадный)
график сдачи
приходных
документов
Случаи неверного
оформления
поставщиками
материалов
накладных и
счетов-фактур
Неверное
распределение
ответственности
между
подразделениями
Рост трудоемкости
работы БУРсП
в результате
перепроверки одних
и тех же документов
различными
пользователями
Закрепить
ответственность
за достоверность
оформления
накладных,
счетов-фактур и
приходных ордеров
за Службой
вице-президента
по закупкам
Случаи
расхождений между
различными
приходными
документами
Невнимательность
при вводе
в БД ОМТР
Недостоверность
учетных записей
Закрепить
ответственность
за достоверность
вводимых
документов
за Службой
вице-президента
по закупкам

Примечание. Недостатки процесса могут быть определены на основе практического опыта сотрудников, участвующих в учетном процессе, а также мнения сотрудника, проводившего интервью.

Результаты анализа формализованного описания отдельных учетных процессов (подпроцессов) свидетельствуют о том, что, как правило, учетные процессы выходят за пределы бухгалтерской службы, в результате участниками процесса становятся различные структурные (функциональные) подразделения. Сотрудники этих подразделений не подчиняются руководителю бухгалтерской службы и часто не несут ответственности за качество формируемой ими первичной учетной информации. Кроме того, эффективность учетных процессов часто снижает отсутствие единого информационного пространства. Следовательно, кардинальные качественные преобразования учетных процессов возможны только в условиях перехода от управления по функциям к управлению по процессам.

Особенности бизнес-процессов совершенствования и развития бухгалтерского учета Текст научной статьи по специальности «Экономика и экономические науки»

РАЗДЕЛ 1. БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЕТ И АУДИТ:

ПРОБЛЕМЫ И ИХ РЕШЕНИЯ

Кузнецова Л.Н.

ОСОБЕННОСТИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА

Тенденция укрупнения бизнеса и усложнение взаимосвязей между входящими в него элементами объективно повышают требования к качеству информации, в том числе и учетной, при принятии экономических решений различными субъектами экономической деятельности. Бухгалтерский учет в существующих организациях не только источник информации, но и элемент формирования экономической политики, инструмент бизнеса, механизм управления производством продукции, оказания услуг. Система бухгалтерского учета в современной организации строится на процессном подходе и, как все процессы, требует совершенствования. Построение бухгалтерского учета в виде процессов является условием создания единой системы управления бизнес-процессами. В российских компаниях, являющихся лидерами в своих отраслях, данное направление совершенствования менеджмента реализуется несколько лет, однако, подавляющее количество организаций вопросами регламентации бизнес-процессов не занимаются, что еще больше отдаляет их от лидеров.

Развитие бухгалтерского учета в России должно происходить в тесной связи с изменениями экономической ситуации в организации и отвечать характеру и уровню развития хозяйственного механизма. Успешное взаимодействие бухгалтерского учета и менеджмента возможно при решении определенной задачи — сочетания учетных стандартов со стандартами управления

и глобальной системой управления качеством.

В настоящее время единого подхода к определению бизнес-процесса не сложилось. Основная его характеристика заключается в том, что любой бизнес-процесс имеет потребителя

внутреннего или внешнего. Можно выделить следующие подходы к понятию «бизнес-процесс»:

— как действия (организационная деятельность);

— как получение продукта — одна из основных целей процесса;

— как специальной системы;

— как механизма получения добавочной стоимости.

Большинство авторов полагают, что в основе бизнес-процесса лежит действие или деятельность. Б. Андерсен считает, что бизнес-процесс — это цепь логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых используются ресурсы предприятия для переработки объекта (физически или виртуально) с целью достижения определенных измеримых результатов или продукции для удовлетворения внутренних или внешних потребителей . Наиболее широко трактует бизнес-процесс В. Деминг «это любые виды деятельности в работе организации» .

К. Прахалад и М. Кришнан подчеркивают, что бизнес-процесс — это не столько действие, сколько связь между стратегией бизнеса, бизнес-моделями и текущими операциями. Это материальное воплощение сути бизнес-модели.

Бизнес-процессы определяют суть логических зависимостей между видами деятельности, выполняемыми в фирме, а также взаимоотношениями с потребителями .

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Е. Зиндер обращает внимание на использование ресурсов в ходе бизнес-процесса для создания или получения полезного для заказчика выхода, такого как продукт или услуга . Таким образом, бизнес-процесс (процесс) в наиболее обобщенном виде — это последовательность повторяющихся действий, необходимых для достижения планируемого результата деятельности организации и имеющих входы и выходы. Основной особенностью бухгалтерского учета является функционирование на основе информации, что должно учитываться при построении учетных процессов в организации. Выделяя бухгалтерский учет в единый бизнес-процесс, Я.В. Соколов и М.М. Каверин указывают, что это совокупность операций подразделений предприятия, формирующих последовательный поток операций от поставщиков через основную деятельность к покупателям . Принимая за основу точку зрения Я.В. Соколова и М.М. Каверина, ее следует дополнить, так как заинтересованных лиц в информации бухгалтерского учета много больше, чем поставщиков и покупателей. В Концепции бухгалтерского учета в рыночной экономике России определены две группы

— внутренние и внешние пользователи информации.

Характеризуя учетные бизнес-процессы, Д.В. Павлов отмечает, что это совокупность однородных регламентированных учетных процедур, преобразующих исходные данные

(входы) в результатную информацию (выходы, продукты) . Применяя поведенческий подход, Я.В. Соколов и М.М. Каверин определяют бизнес-процесс «как поток работ, переходящих

от одного человека к другому» .

Процессы должны выстраиваться в соответствии с целями организации и отвечать требованию эффективности, под которой следует понимать соотношение достигнутых результатов и использованных ресурсов.

Процессы существуют объективно и являются естественным отражением деятельности организации, но чтобы ими управлять, их необходимо правильно выделять, описывать и оптимизировать. В организациях, подходящих системно к разработке бизнес-процессов, возможно укрупнение бизнес-процессов объединение их в бизнес-сценарии. В свою очередь бизнес-процессы являются объединением подпроцессов или бизнес-функций. Бизнес-процессы определяются как информационными технологиями, так и квалификацией персонала. Чтобы разработать качественный бизнес-процесс, необходимо уделять внимание базам данных, БКР-системам, программному обеспечению, компьютерному оборудованию, достаточной мощности серверов. Необходимая профессиональная подготовленность персонала, обладание необходимыми навыками и умениями позволяют изменять и совершенствовать бизнес-процессы, которые должны стать частью социальной инфраструктуры организации.

Формированию эффективных бизнес-процессов способствует их правильная классификация, которая может осуществляться по разным признакам, но чаще всего выделяются основные и вспомогательные процессы (В. Альш-нер, А. Горохов, О.Д Каверина,М. Робсон, З.В. Удалова, Ф. Уллах).

Я.В. Соколов, М.М. Каверин к вспомогательным процессам относят процессы по аналогии со вспомогательным производством . Такие авторы, как Б. Андерсен и З.В. Удалова , дополнитель-

но выделяют процессы развития и совершенствования, что представляется оправданным. Для целей совершенствования сформированы учетные бизнес-процессы производственной организации по следующим направлениям:

— развития и совершенствования;

— операционные;

— управленческого учета;

— формирования и представления отчетности;

— поддерживающие.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Формализация и подробное описание учетных процессов позволяют

ими управлять. Необходимое управление бизнес-процессом достигается при его грамотном проектировании. Бизнес-процесс будет определен, если определены все входы (I), выходы (О), управления (С), механизмы (М), процессы преобразования (А) и функция оценки производительности (П) .

Управления бизнес-процессом представляют внешние по отношению к процессу законодательство, правила, стандарты, непосредственно затрагивающие в ходе преобразования решения (табл.1)

Таблица 1. Адаптация учетного бизнес-процесса к внешней среде

Управление Описание

С1 Гражданское, налоговое законодательство

С2 Законодательство о бухгалтерском учете: законы, Положения по бухгалтерскому учету, методические рекомендации и т.д.

Сз Учетная политика организации, внутренние стандарты, инструкции и т.д.

Входы бизнес-процесса представляют собой информацию о фактах хозяйственной жизни организации, из-

менения внешней (изменения курса рубля, судебное решение и т.п.) и внутренней среды (табл. 2).

Таблица 2. Входы учетного бизнес-процесса

Входы Описание

I 1 Информация о фактах хозяйственной жизни, требующих учетных и контрольных процедур.

1 2 Первичные учетные, оправдательные, сводные и иные документы, фиксирующие факт хозяйственной жизни

1 3 Информация от поставщиков, покупателей, партнеров и иных контрагентов организации

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

I 4 Аналитическая информация

Выходом учетных бизнес- бухгалтерского и налогового учета

процессов будет информация, оформ- (табл. 3).

ленная в виде различных документов

Таблица 3. Выходы учетного бизнес-процесса

Выходы Описание

О і Результат исполнения учетных и контрольных процедур в виде документов, элементов баз данных и т.п. и осуществление контроля: внутренний аудит, и т.п.

О 2 Сводная информация, производственная отчетность

О з Аналитическая информация об изменениях внутренней и внешней среды

О 4 Бухгалтерская, налоговая, производственная, статистическая отчетность

В качестве ресурсов учетных бизнес-процессов следует рассматривать персонал, занимаемые служебные площади, оборудование, используемое в

ходе преобразования информации со входа в бизнес-процесс до его выхода (табл. 4).

Таблица 4. Ресурсы учетного бизнес-процесса

Ресурсы Описание

М 1 Работники бухгалтерии и другой тесно связанный с ними персонал (например, работники отдела снабжения и др.)

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

М 2 Служебные площади, используемые работниками бухгалтерии

М 3 Оборудование, используемое для осуществления учетного процесса (компьютеры, программное обеспечение, средства связи: телефоны, Интернет и др.)

М 4 Инструменты (программное обеспечение, формализованные учетные процедуры, например, сборник рекомендованных проводок и др.).

Учетные бизнес-процессы следу- как идентификация потребителей (П)

ет дополнить такой характеристикой, информации (табл. 5).

Таблица 5. Потребители учетных бизнес-процессов

Потребители Описание

П1 Внутренние пользователи отчетности

П2 Внешние пользователи отчетности

Пз Другие бизнес-процессы

Система учетных процессов должна быть направлена на решение задач бухгалтерского учета, их разработка является объемной задачей: процессы в производственной, строительной, сельскохозяйственной, торговой и иных организациях будут значительно различаться. Масштаб деятельности, организационно-правовая форма и

структура также оказывают влияние на структуру учетных процессов. Бизнес-процессы можно декомпозировать на подпроцессы и бизнес-функции, что позволяет прописать их более детально.

Направления бизнес-процессов с детализацией на подпроцессы для крупной производственной организации систематизированы в таблице 6.

Таблица 6. Классификация учетных бизнес-процессов с детализацией

на подпроцессы

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

1. Бизнес-процессы развития и совершенствования___________________________________________________

Мониторинг внешней среды: изменение законодательства, действия конкурентов.

Организационное управление: формирование учетной политики, внутренних стандартов, принципов взаимодействия с партнерами.

Документооборот: формы документов, графики документооборота.

Планирование налоговой стратегии, применение налогового менеджмента.

Формирование дивидендной политики.

Стратегическое развитие: учет инноваций; оценка эффективности деятельности организации стратегический учет; формирование прогнозной отчетности.

Управление проектами: проведение самооценки сотрудников бухгалтерии; проведение экспертной оценки учетного процесса и формирования отчетности;

Бенчмаркинг.

2. Операционные бизнес-процессы

Учет внеоборотных активов: учет вложений во внеоборотные активы, учет основных средств, учет лизинга, учет долгосрочной аренды, учет долгосрочных финансовых вложений.

Учет материальных запасов: учет материалов, учет краткосрочных финансовых вложений.

Учет затрат на производство: учет прямых затрат на производство: списание затрат на товарный выпуск по норме, учет отклонений от норм, свод затрат на производство.

Учет косвенных затрат (общепроизводственные и общехозяйственные расходы).

сбор и учет затрат по давальческому сырью.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Учет брака.

Инвентаризация незавершенного производства.

Учет затрат на непроизводственные расходы.

Учет затрат на вспомогательное производство: учет списания затрат со счета вспомогательного производства, закрытие счета вспомогательного производства, сводный учет на производство.

Калькулирование фактической себестоимости товарного выпуска.

Формирование производственной отчетности; отчетная калькуляция на единицу изделия.

Учет наладки оборудования.

Управление денежными потоками: учет денежных потоков от текущей деятельности, учет денежных потоков от инвестиционной деятельности, учет денежных потоков от финансовой деятельности.

Учет расчетов: учет расчетов с поставщиками, покупателями, прочими контрагентами.

Учет расчетов с персоналом: учет вознаграждений работникам, расчеты по социальному страхованию, учет расчетов по командировкам, учет расчетов по подотчетным суммам, учет расчетов по прочим операциям.

Учет расчетов по налогам и сборам.

Учет расчетов с учредителями.

Учет собственного капитала: учет уставного капитала; учет добавочного капитала; учет резервного капитала.

Учет экологических затрат: учет капитальных вложений.

Учет текущих расходов.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Формирование оценочных обязательств.

Учет и раскрытие информации о забалансовых статьях: учет обеспечений, выданных организацией в форме поручительств третьим лицам.

Признание активов в бухгалтерском балансе.

Формирование информации о финансовых инструментах срочных сделок (форварды, фьючерсы, опционы, свопы и т.д.).

3. Бизнес-процессы управленческого учета

Формирование бюджетов.

Контроль исполнения бюджетов.

Контроль затрат.

4. Бизнес-процессы формирования и представления отчетности

Подготовка и представление отчетности внутренним пользователям: производственной; прогнозной; исполнения бюджетов.

Подготовка и представление отчетности внешним пользователям: финансовой промежуточной и годовой; статистической; формирование и представление налоговых деклараций.

Внесение исправлений в отчетность.

Формирование отчетности по устойчивому развитию.

5. Бизнес-процессы поддерживающие Организация внутреннего контроля.

Обеспечение инфраструктуры работы бухгалтерии (компьютерное обеспечение, информационные технологии, организация рабочих мест и т.д.).

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Управление персоналом бухгалтерии: раскрытие творческих способностей, повышение квалификации, разработка информационных систем управления.

Информационная безопасность.

Выделение в отдельную группу процессов развития (совершенствования) и соответствует потребностям современного управления, так как при конкуренции совершенствование является обязательным условием успешной деятельности. Сформированные процессы необходимо систематически тестировать на эффективность.

На неэффективность учетных бизнес-процессов могут указывать следующие недостатки:

— большое число ошибок при протекании бизнес-процесса, низкое качество формируемой информации;

— отсутствие необходимых учетных процедур для формирования информации;

— наличие избыточных учетных процедур, когда затраты на получение информации превышают эффективность от ее использования;

— несоответствие необходимым критериям конкретных правил, учетной политики, внутренних стандартов;

— завышенная длительность бизнес-процесса.

Причины неэффективности процессов должны анализироваться и устраняться. Построение бизнес-процессов не может быть самоцелью. Одной из целей является эффективное управление компанией. Управление бизнес-процессами можно определить как развитие процессного подхода, изначально сформированного в системах менеджмента качества и реинжиниринга. Последующее развитие процессный подход получил с ростом качественных информационных систем. Появление нового класса информационных систем, которые позволяют построить модель бизнес-процесса на языке диаграмм, блок-схем, установить степень допуска к системе, осуществить мониторинг выполнения каждого всех элементов системы, создаёт необходимые предпосылки для дальнейшего совершенствования как самих бизнес-процессов, так и системы их управления.

Наиболее распространенными инструментами совершенствования бизнес-процессов является реинжиниринг и бенчмаркинг.

Реинжиниринг бизнес-процессов, по мнению М. Хаммера и Д. Чампи, -это «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения конкретных улучшений в основных показателях деятельности предприятия» . Цель реинжиниринга — гибкое и оперативное приспособление к ожидаемым изменениям в запросах потребителей. При реинжиниринге фокусируется внимание на радикальных улучшениях, позволяющих резко повысить качество, уменьшить длительность цикла, умень-

шить издержки посредством кардинального изменения процессов.

В условиях существующей конкуренции, обострившейся в период финансового кризиса, для выживания современные компании должны заниматься совершенствованием своей деятельности постоянно. Бенчмаркинг — сравнение различных процессов в собственной организации с лучшими методами организации производства в иных субъектах. В ходе сравнения выявляются отклонения как в лучшую, так и в худшую сторону.

Некоторые авторы определяют бенчмаркинг в узком смысле как сравнительный анализ бизнес-процессов . Бенчмаркинг бизнес-процессов -деятельность по измерению определенных показателей и функций инновационных процессов для их сопоставления с предприятиями-лидерами, характеристика которых признана совершенной. Большинство авторов согласны, что одной из основных задач бенчмаркинга является сопоставление бизнес-

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

процессов организации с эталонными бизнес-процессами с целью их совершенствования.

В качестве сравнительного анализа бизнес-процессов бенчмаркинг -это процесс идентификации, описания и адаптации выдающихся достижений в области операционной и финансовоэкономической деятельности компаний с целью улучшения показателей эффективности организации путем соответствующей реструктуризации ее бизнес-процесса.

Сравнительная характеристика различных инструментов совершенствования бизнес-процессов приведена в таблице 7.

Таблица 7. Сравнительная оценка характеристик реинжиниринга и бенчмаркинга

Характеристика

Реинжиниринг

Бенчмаркинг

Время на разработку решения 9 — 12 месяцев 3 -4 месяца

Сокращение стоимости и времени цикла процесса 60 — 90 % 20 — 50%

Улучшение качества От 20 до 100 % От 10 до 150 %

Время на корректирующие ответные действия От 5 до 10 % От 5 до 10 %

Основная проблема Необходимо много данных Новая организационная структура

Для достижения успеха нельзя сосредоточиться только на чем-то одном, надо применять различные инструменты. Улучшения в организации должны осуществляться постоянно, поэтому в классификации процессы совершенствования и развития выделены в отдельную группу, особое место в ней занимает бенчмаркинг. В отдельный учетный процесс выделяет бенчмаркинг

З.В. Удалова .

М. Кузнецов обращает внимание, что сравнительный анализ бизнес-процессов выполняет не только свою прямую функцию, помогая организации решить конкретную задачу улучшения своего бизнеса, но и важнейшую косвенную функцию — создания новой, более эффективной, более конкурентоспособной корпоративной культуры. Сравнительный анализ бизнес-процессов является компонентом передового стиля работы и воспитывает этот стиль, реально формируя организационно-

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

управленческую культуру, опирающуюся на передовые информационные и коммуникационные технологии .

Проведенное исследование позволило провести классификацию учетных бизнес-процессов, выделив в ней группу процессов развития и совершенствования. Особое место в выделенной группе занимает бенчмаркинг. Непрерывное совершенствование учетных процессов — это не отдаленные, а обоснованные сегодняшние требования развитого конкурентного рынка. Если руководители продолжают применять одни и те же процессы, пусть даже хоро-

шо отлаженные, без регулярного анализа их соответствия лучшим процессам, с учетом быстроменяющейся деловой среды, очень быстро система бухгалтерского учета перестанет удовлетворять потребности внешних и внутренних пользователей отчетности. Чтобы оставаться среди лидеров, в организации должны быть сформированы процессы совершенствования, самым распространенным и эффективным из которых является бенчмаркинг.

Библиографический список

1.Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования: Пер. с англ./Науч. ред. Ю.П. Адлер. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2003. 272 с.

2.Долятовский В.А., Долятовский Л.В. Адаптивное управление в экономических системах: теория и методология/ Модернизация российской экономики: проблемы и перспективы. Материалы Международной научно-практической конференции 15 апреля 2011 г. / Ростов-на-Дону, 2011. — 341 с.

3.Кузнецов М.И. Методология управления в информационном обществе; Системное обозрение/РАН. ИНПОН, Центр науч.-информ. Исслед. по науке, образованию и технологиям; отв. Ред. Ализаде А. А. — М.: 124 с.

4.Павлов Д.В. Особенности моделирования учетных бизнес-процессов // Экономический анализ: теория и практика.

— 2009 — № 16.

5.Прахалад К.К., Кришнан М.С. Пространство бизнес-инноваций: Создание ценности совместно с потребителем:

Пер с англ. — М.: Альбина Паблишерз: Изд. Юрайт, 2011. -258 с.

6.Рубцов С.В. Уточнение понятия «биз-нес-процесс» // Менеджмент в России и за рубежом. — 2001, № 6, с.26 — 33.

7.Удалова З.В. Особенности бизнес-процессов в сельскохозяйственных организациях и их влияние на формирование учетно-аналитического обеспечения

// Учет и статистика. — 2010, № 4 (20), с. 40-48.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

8.Управленческий учет: учеб. пособие/ под ред. проф. Я.В. Соколова. — М.: Магистр, 2011. — 428 с.

9.Хаммер М., Чампи Дж. Совершенство управления процессами. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2007.

Бухучет – тоже бизнес процесс

Сегодня бухгалтерский и налоговый учет наконец-то превратился в обычный бизнес-процесс, а для компаний, предоставляющих услуги бухгалтерского и налогового учета – просто в бизнес.
Крупные промышленные компании вывели учет в отдельные бизнес единицы – Единые расчетные центры. Перед их менеджментом встал традиционный вопрос эффективности и рентабельности.

Выяснилось, что к бухгалтерскому учету применимы те же технологии совершенствования бизнес-процессов, что и для производственных компаний. Речь идет о технологиях постоянного совершенствования Лин Шесть сигм.

Внедрение Лин Шесть сигм в бухгалтерских и финансовых службах крупнейших компаний в России приносит ежегодно сотни миллионов рублей экономического эффекта.
Это возможно благодаря эффективности методологии. Лин Шесть сигм базируется на таких принципах, как:

  • процессный подход ко всем проблемам, который означает, что любая проблема является результатом определенного технологического, управленческого процесса или процесса принятия решений. Решить проблему можно только изменив процесс или вводные;
  • статистические данные как главный аргумент при принятии решений. Оценка, верификация и анализ данных – являются важнейшими задачами при поиске оптимальных решений;
  • жесткая фокусировка на основных причинах. Полный запрет на рассредоточение ресурсов по многим направлениям. Определение приоритетных проблем и поиск наиболее эффективных решений;
  • использование коллективного знания управленческого звена компании для быстрого анализа ситуации и поиска решений. Основная задача – формализация этих знаний и интуиции менеджеров;
  • стандартизация и классификация, выделение типовых проблем, операций, процессов и т.д. Выявление естественных и установленных стандартов в формате «целевое значение – допуск». Разработка КПЭ и метрик для оценки эффективности бизнес-процессов и динамики улучшений;
  • анализ Голоса клиента (внешних и внутренних) при постановке целей проекта, определении стандартов. В широком смысле Голос клиента должен учитывать политические силы и группы интересов, формирующиеся вокруг реализации любого проекта для повышения вероятности его успешной реализации;
  • при реализации конкретных решений поиск и применение нужных инструментов из всей гаммы инструментов, разработанных различными системами совершенствования.

Основные проблемы, связанные с неэффективностью бизнес-процессов в бухгалтерских службах или бухгалтерских аутсорсинговых компаниях достаточно типичны:

  • ошибки или неполнота предоставляемых клиентами первичных документов,
  • большой разброс в производительности сотрудников на типовых операциях,
  • нестабильность качества и цикла выполнения тех или иных бухгалтерских операций,
  • неритмичность и несбалансированность по производительности на последовательных участках учета,
  • неэффективность работы автоматизированных систем, неоптимальные интерфейсы, классификаторы, каталоги,
  • нерациональное планирование загрузки сотрудников по видам деятельности,
  • многоразовые повторения цикла операций при появлении ошибок на предыдущих этапах,
  • задержки сдачи отчетности,
  • переработки и сверхурочные,
  • избыток персонала при неэффективности бизнес-процессов,
  • нарекания клиентов и потеря деловой репутации.

В январе 2010 года профессиональное издание американских бухгалтеров Journal of Accountancy опубликовало список проблем, которые могут быть устранены с помощью проектов Лин Шесть сигм в компаниях, предоставляющих профессиональные бухгалтерские услуги. В списке основные типы потерь по версии Лин:

Дефекты (ошибки). Следуя принципу Парето 80-20, путем выявления и концентрации внимания на 20% ошибок, можно устранить 80% непроизводительно расходуемого рабочего времени.

Перепроизводство. Неэффективная загрузка сотрудников во время отчетных периодов в разгар «горячего сезона». Выполнение малозначимых заданий в ущерб высокоприоритетным работам.

Ожидание. Большое количество начатых, но невыполненных заданий свидетельствует о существовании узких мест и регулярно приводит к значительным потерям рабочего времени, связанным с повторным ознакомлением с рабочим заданием.

Недоиспользованные способности людей. Высококвалифицированные специалисты занимаются рутинными операциями, а менеджеры микроуправлением, вместо решения стратегических задач.

Транспортировка. Масса документов перемещается на большие расстояния. Нерациональное расположение сотрудников и служб, объединенных в один бизнес-процесс.
Незавершенная работа. Залежи документов, требующих обработки, возникновение узких мест, что ведет к задержкам в обслуживании клиентов и удлинению производственного цикла.

Движение. Нерациональная процедура хранения оригиналов документов, печатных копий и электронных файлов, что приводит к частым нестандартным поискам документов и информации.

Излишняя обработка. Неоптимальная технология обработки, размытые границы отвественности с заказчиками приводят к тому, что выполняется дополнительная неоплаченная работа.

Отсутствие единых подходов. Каждое подразделения или служба разрабатывает свои требования и стандарты работы, которые не связаны между собой и не отражают реальные потребности клиента.

Все перечисленные проблемы неоднократно решались с помощью методологии Лин Шесть Сигм и её инструментов. Ниже приведены несколько примеров успешных проектов улучшений по методике Лин Шесть Сигм в бухгалтерских службах.

Пример 1

Бухгалтерия крупного производителя бытовой электрики. Ликвидация постоянных задержек сдачи бухгалтерской, налоговой и корпоративной управленческой отчетности с 3 дней до однодневного опережения, искоренение переработок в периоды сдачи отчетности. Сокращение на 30% количества документов, требующих визирования главного бухгалтера. Экономия времени за счет совмещения аудитов по РСБУ и МСФО.

Пример 2

Финансовая служба международной производственной корпорации. Обеспечение сдачи отчетности точно в срок и предоставление расчета себестоимости продукции за два дня до сдачи отчетности для подачи в головную компанию. Был проведен детальный хронометраж деятельности всех сотрудников финансовой службы и определены зоны с максимальным потенциальным эффектом. В результате были сведены к нулю сверхурочные при сокращении на 15% численности сотрудников.

Пример 3

Единый расчетный центр крупной международной производственной корпорации. Реализован целый ряд проектов совершенствования, в том числе:

1. Повышение точности обработки авансовых отчетов с первого раза, уменьшение количества повторной обработки с 17% до 2% за счет обучения сотрудников заказчиков основам бездефектной подачи первичных документов, упрощению и совершенствованию инструкций, форм для заполнения, классификаторов автоматизированной учетной системы.

2. Сокращение на 3 дня периодических задержек сдачи отчетности подразделением Сводной отчетности, сокращение персонала. Обеспечение бездефектного предоставления документации во время сопровождения плановых и внеплановых налоговых проверок клиентов. Рациональное распределение рабочего времени во время внеплановых проверок, что позволило отказаться от привлечения по подряду дополнительных сотрудников во время пиковых загрузок.

3. Ликвидация повторного расчета заработной платы и отпускных в следующем отчетном периоде, за счет уменьшения ошибок при введении типов выплат и создания онлайн графика отпусков с точным количеством отработанных дней отпуска.

Пример 4

Единый расчетный центр одной из крупнейших металлургических компаний успешно внедряет технологии Лин Шесть сигм, получая ежегодно значительный экономический эффект.

Оптимизация бизнес-процессов систем бухгалтерского учета



The article discusses business processes’ optimization questions in accounting systems.

Все более активное применение процессного подхода в управлении как центральной концепции систем менеджмента качества объясняет востребованность инструментария моделирования бизнес-процессов и управления ими в том числе и в системах бухгалтерского учета, которые на современном этапе своего развития характеризуются:

 высоким уровнем автоматизации;

 высокой степенью интеграции в систему управления организацией;

 повышенными требованиями к оперативности решения учетных задач.

Универсальность большинства из существующих средств моделирования бизнес-процессов одновременно является как их достоинством, так и недостатком. Применение тех же самых средств моделирования в различных сферах деятельности является, безусловно, положительным моментом. С другой стороны, значимые особенности некоторых систем могут оказаться не учтены, что сужает возможности практического использования средств моделирования. В связи с этим, актуальной становится адаптация инструментария моделирования бизнес-процессов для совершенствования систем бухгалтерского учета.

При разработке (адаптации) инструментария моделирования и оптимизации бизнес-процессов систем бухгалтерского учета потребуется:

 определить суть понятия “бизнес-процесс” и его значимые характеристики с точки зрения бухгалтерского учета;

 определить значимые особенности и проблемы управления бизнес-процессами в системах бухгалтерского учета;

 адаптировать существующий инструментарий моделирования бизнес-процессов для систем бухгалтерского учета.

Согласно ГОСТ 9000–2011 “Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь” под процессом в общем понимается любая деятельность, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы.

Для раскрытия понятия “бизнес-процесс” удобнее всего воспользоваться трактовкой основоположников теории реинжиниринга М. Хаммера и Дж. Чампи: “Бизнес-процесс — это совокупность различных видов деятельности, в рамках которой “на входе” используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на “выходе” создается продукт, представляющий ценность для потребителя”.

Близкие по своей сути определения приводятся в публикациях отечественных специалистов, например, Репиным В. В. и Елиферовым В. Г. бизнес-процесс определяется как устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.

Рассмотренные подходы к определению понятия “бизнес-процесс” позволили выявить такие его важные характеристики, как “входы” и “выходы”, при идентификации которых в системах бухгалтерского учета необходимо понимание следующих деталей:

  1. Наиболее значимыми характеристиками бизнес-процесса на входе являются используемые ресурсы: материальные, трудовые, информационные и т. д. С точки зрения бухгалтерского учета помимо ресурсов на входе также желательно уточнить источники капитала, требующегося для осуществления процесса.
  2. В результате выполнения бизнес-процесса на выходе создается продукт, имеющий ценность для потребителя. Это могут быть как результаты производственно-хозяйственной деятельности (выпущенная готовая продукция, выполненные работы, оказанные услуги), так и результаты, связанные с выполнением заданных хозяйственных операций или достижением финансовых целей. Кроме того, ценность для пользователей данных бухгалтерского учета будет представлять информация, генерируемая в рамках системы бухгалтерского учета. Такую информацию (зафиксированную в первичных документах, обобщенную в управленческой и бухгалтерской финансовой отчетности) следует также рассматривать в качестве результата, представляющего ценность для потребителей.
  3. Обеспечение хода выполнения бизнес-процесса потребует определить круг ответственных лиц.

Упрощенное представление бизнес-процесса через призму значимых с точки зрения бухгалтерского учета характеристик в виде схемы представлено на рисунке 1.

Рис. 1. Схематическое представление бизнес-процесса через призму значимых с точки зрения бухгалтерского учета характеристик

Исходя из сути бухгалтерского учета, отношение к нему имеют две группы процессов: операционные и поддерживающие.

Операционные бизнес-процессы являются объектами бухгалтерского наблюдения. На верхнем наиболее обобщенном уровне к ним относятся процессы снабжения, производства, реализации и т. д.; на нижнем уровне операционные процессы представлены фактами хозяйственной жизни.

Бизнес-процессы, не изменяющие состояния хозяйственных средств организации и источников их формирования, но непосредственно относящиеся к хозяйственной деятельности, также следует считать операционными.

Сам учетный процесс и его подпроцессы, как вид профессиональной деятельности, относятся к поддерживающим бизнес-процессам. К поддерживающим подпроцессам бухгалтерского учета на верхнем обобщенном уровне можно, например, отнести первичную постановку бухгалтерского учета, его организацию и дальнейшее ведение, выполнение контрольных мероприятий и т. д. В каждой из групп подпроцессов могут быть выделены те из них, которые обладают повышенной значимостью. Например, при постановке бухгалтерского учета такими подпроцессами являются разработка учетной политики, автоматизация учета, постановка документооборота.

Влияние на учет двух упомянутых типов процессов, одни из которых являются объектами учета, а другие их фиксацией, позволило предложить использовать при формализации бизнес-процессов бухгалтерского учета двухуровневый подход к моделированию.

В обобщающей матрице, представленной в таблице 1 и описывающей бизнес-процессы систем бухгалтерского учета, в качестве измерений выступают соответственно виды операционных и поддерживающих процессов, на пересечении которых фиксируются ссылки на регламенты бизнес-процессов и их характеристики. Регламент может быть представлен в виде блок-схемы, выполненной в терминах одной из нотаций моделирования бизнес-процессов (либо общепринятой, либо специально разработанной для нужд рассматриваемой организации), а из значимых с точки зрения бухгалтерского учета характеристик следует определить те из них, которые ранее были упомянуты на схеме на рисунке 1: это ресурсы, ответственные лица, капитал, информация, сопровождающие бизнес-процесс документы и результаты его выполнения.

Таблица 1

Классификационная матрица бизнес-процессов бухгалтерского учета

Операционные бизнес-процессы

Поддерживающие бизнес-процессы

Постановка бухгалтерского учета

Ведение бухгалтерского учета

Осуществление контрольных мероприятий

Снабжение

Характеристики и регламенты бизнес-процессов

Производство

Реализация

Расчеты

Изучение особенностей применения средств моделирования бизнес-процессов при совершенствовании систем бухгалтерского учета позволило выявить ряд проблем, к наиболее значимым из которых относятся:

 наличие множества альтернативных средств моделирования (нотаций) бизнес-процессов и программных продуктов ведения учета;

 необходимость привлечения экспертов в различных областях знаний/деятельности для моделирования бизнес-процессов бухгалтерского учета;

 значительные потенциальные затраты, связанные с реализацией мероприятий, направленных на реализацию бизнес-процессов;

 инертность мышления сотрудников, ответственных за реализацию тех или иных бизнес-функций;

 сложность оценки эффективности бизнес-процессов бухгалтерского учета.

Практические шаги по оптимизации бизнес-процессов бухгалтерского учета потребуют провести их (т. е. процессов) декомпозицию, осуществляемую по методике иерархического моделирования с построением карт видов деятельности, описанием сети процессов системы бухгалтерского учета и т. д. Иерархия шагов по декомпозиции бизнес-процессов системы бухгалтерского учета представлена на рисунке 2.

Рис. 2. Декомпозиция бизнес-процессов системы бухгалтерского учета

Важным нюансом практического применения данной методики должна стать привязка к ней ранее предложенного двухуровневого подхода к моделированию бизнес-процессов бухгалтерского учета.

Одна из ранее отмеченных проблем, связанная со сложностью оценки эффективности поддерживающих бизнес-процессов бухгалтерского учета, потребовала разработать для этих целей систему ключевых показателей эффективности (или KPI — от англ. keyperformanceindicators).

В качестве KPI системы бухгалтерского учета могут выступать такие показатели, как расходы на ведение бухгалтерского учета, сумма штрафных санкций к организации по вине бухгалтерской службы, количество оформленных документов, количество оформленных бухгалтерских проводок, доля оформленных документов с ошибками, доля бухгалтерских проводок, оформленных с ошибками, доля безбумажного документооборота, количество задержек (нарушений сроков) выполнения регламентных работ, степень обеспеченности бухгалтерской службы внутренними инструкциями (регламентами).

Результаты мониторинга эффективности работы бухгалтерской службы могут быть, например, представлены на лепестковой диаграмме так, как это показано на рисунке 3.

Рис. 3. Ключевые показатели эффективности системы бухгалтерского учета

Сформулированные предложения по оптимизации бизнес-процессов в системах бухгалтерского учета целесообразно обобщить в виде методики, порядок реализации основных действий в рамках которой представлен на рисунке 4.

Рис 4. Методика оптимизации бизнес-процессов систем бухгалтерского учета

При реализации методики оптимизации бизнес-процессов в системе бухгалтерского учета на практике важно обратить внимание на непрерывность хода оптимизации. Выявленные по результатам мониторинга эффективности работы бухгалтерской службы узкие места должны быть устранены при дальнейшей оптимизации системы и протекающих в ней процессов. На данном шаге возможен возврат к этапу декомпозиции, повторное проведение которой может оказаться необходимым для устранения узких мест и повышения эффективности работы системы.

В качестве наиболее значимых сфер применения результатов исследования и предложенных подходов к оптимизации бизнес-процессов систем бухгалтерского учета выступают: первичная постановка бухгалтерского учета, его автоматизация, разработка регламентов и должностных инструкций, а также реинжиниринг существующих учетных процессов.

Литература:

  1. ГОСТ 9000–2011 “Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь”. М.: Стандартинформ, 2012.
  2. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжениринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. Пер. с англ. — СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 1997.
  3. Репин В. В., Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. — М.: РИА “Стандарты и качество”, 2004.
  4. Рудь В. Иерархическое моделирование процессов. http://bpms.ru/fileadmin/pdf/Rud_Victor.pdf

Вам также может понравиться

Об авторе admin

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *