Реинжиниринг бизнес процессов

После реинжиниринга работа компании должна быть ориентирована на процессы, в модели управления компанией используется процессный подход, что находит свое отражение в организационной структуре.

Реструктуризация предприятия – это целенаправленное изменение структуры компании и входящих в неё элементов, которые формируют её бизнес, в связи с воздействиями, оказываемыми факторами внешней или внутренней среды.

В процессе реструктуризации может происходить совершенствование  системы управления предприятием, изменение  финансово-экономической политики, операционной деятельности, систем маркетинга и сбыта, управления персоналом.

1.4.Сущность процессного управления, связь с системой менеджмента качества.

Сегодня большинство  руководителей и собственников  отечественных предприятий ищут инструменты повышения эффективности  своего бизнеса. Прошла эпоха управления «на коленке», когда можно было успешно руководить предприятием, полагаясь  только на свою интуицию и опыт. Наступила  эпоха управления «интеллектуального». Одним из инструментов интеллектуального  управления является «процессный подход».

Большинство российских организаций имеют функциональную структуру управления и надеются повысить эффективность управления путем внедрения процессного  подхода. По оценке западных экспертов, организация функционального управления на современных российских предприятиях очень далека от совершенства. Поэтому  в качестве первых шагов предлагается посмотреть на свою организацию со стороны и навести в ней  элементарный порядок, четко определив  ответственность, полномочия, ресурсы, информационные и управленческие связи. Данный подход не отвергает существующей системы управления, а определяет пути ее улучшения и постепенного перехода к процессной системе управления.

Международный стандарт на системы менеджмента  качества ISO 9000:2000 определяет процесс  как «совокупность взаимосвязанных  или взаимодействующих видов  деятельности, которые преобразуют  входы в выходы». Там же дается пояснение, что «любая деятельность или совокупность видов деятельности, которая использует ресурсы для  преобразования входов в выходы, может  рассматриваться как процесс». Других определений процесса, закрепленных на международном или государственном  уровне, не существует. Однако существует множество уточнений указанного выше определения. Главное уточнение  – это должна быть не просто «любая деятельность», а деятельность, приносящая пользу клиенту. Клиент здесь – тот, кто получает «выходы» (результаты) процесса. При этом клиент может  быть как внешним (потребитель товаров  или услуг), так и внутренним (следующий  процесс в сети процессов предприятия).

Процессы  организации можно разделить  на 2 группы:

— основные процессы;

— вспомогательные процессы.

Основные  процессы лежат на пути следования продукции. Сначала в виде маркетинговой  информации, проекта, затем в виде материального объекта (детали, товара, программного продукта, услуги и т. д.).

Кроме основных процессов в организации существуют еще и вспомогательные процессы. Эти процессы напрямую не контактируют с продукцией и предназначены  для обеспечения нормального  функционирования основных процессов. К таким процессам относятся:

— процесс подготовки, обучения и аттестации персонала;

— процесс управления документацией (данный процесс устанавливает порядок разработки, утверждения и ведения документации, регламентирующей деятельность организации и ее отдельных подразделений, который обеспечивает эффективную работу всех процессов);

— процесс/процессы обеспечения.

Итак, бизнес-процессы существуют внутри каждой организации, вне зависимости от того, какой  продукт или услугу она производит. Однако, в большинстве организаций, внутреннее состояние можно охарактеризовать следующим образом:

  • бизнес-процессы либо очень фрагментированы, либо границы процессов определены не корректно;
  • бизнес-процессы не формализованы и не описаны, то есть не имеют установленного способа выполнения действий (процедуры);
  • не всегда понятно, кто же отвечает за результат процесса (бизнес-процессы не имеют своего владельца (хозяина), либо владелец (хозяин) не имеет полномочий для проведения корректирующих и предупреждающих действий или очень опосредованно влияет на выделение ресурсов, в том числе и финансовых);
  • недостаточность или переизбыток точек контроля (или согласования) внутри бизнес-процесса, что, при отсутствии контроля приводит к хаосу и неуправляемости, а, при их избытке, к бюрократизации системы;
  • информационное обеспечение бизнес-процессов неэффективно (нарушены целостность, полнота, своевременность поступления информации).

В то же самое  время, к процессному управлению чаще всего обращаются руководители организаций, которые имеют потенциал  для роста и развития, но этот потенциал близок к истощению. И  это вполне понятно: процессный подход рассматривается как одно из возможных  средств улучшения деятельности организации.

Поэтапно  действия при внедрении процессного  подхода в организации, должны выглядеть  следующим образом:

  1. Определение сети процессов организации и её отражение в карте бизнес-процессов в соответствии с классификацией.
  2. Ранжирование процессов (по значимости для организации) для формирования плана описания процессов организации.
  3. Документирование процедуры процесса, то есть, регламентация его работы. Для этого необходимо будет учесть все входы и выходы процесса, документы, регламентирующие работу бизнес-процесс, механизмы процесса (персонал, программное обеспечение и оборудование, используемое в рамках процесса), ресурсы, потребляемые процессом, определить должностное лицо, ответственное внутри организации за работу процесса, систему показателей по процессу.
  4. Разработка модели бизнес-процесса.
  5. Определение показателей эффективности и результативности.
  6. Далее утверждение технологий и показателей руководителем организации.

В результате выполненной работы, организация  получает документацию по процессам  в формате «как есть». Как правило, при моделировании и описании процессов выявляется фрагментарность  и «узкие» места в технологии, отсутствие или дублирование отдельных  видов работ внутри организации. При глубоком анализе полученной информации выявляются и несоответствия и «белые пятна» в карте процессов  организации.

Следующим этапом организационного развития будет разработка процессной технологии в формате  «как надо», которая проводится в  той же последовательности.

Таким образом, за счет полного описания и стандартизации процессных технологий, с одной стороны  повышается прозрачность организации  в целом, с другой стороны, повышается управляемость организации.

При правильном определении и выделении показателей  эффективности и результативности процессов, высшее руководство получает механизм для принятия управленческих решений, основанных на достоверной  информации и фактах.

Таким образом, в результате внедрения процессного  подхода, организация получает:

  • документацию по стандартному выполнению операций;
  • единую технологию выполнения работ;
  • систему координат для собственной оценки;
  • сотрудника, который обладает минимальными, но достаточными для выполнения операции знаниями, умениями и навыками;
  • сокращение адаптационного периода;
  • систему внутрифирменного обучения, достаточного для повышения результативности операции;
  • систему мотивации сотрудника, занятого в операции;
  • снижение затрат на фонд оплаты труда и внешнее обучение.

В реальном бизнесе процессный подход в чистом виде встречается очень редко. Фактически, он представляет собой матричный  способ управления, когда процесс  пронизывает несколько функциональных подразделений и имеет хозяина (например, руководителя проекта), который не является начальником этих подразделений. Переход к матричному способу управления организацией занимает у передовых фирм мира около 10 лет. При этом, как правило, все основные бизнес-процессы функциональных подразделений уже определены и описаны, ответственность и ресурсы определены и дело остается за определением приоритетов работ по сквозным процессам.

1.5. Выводы по главе 1

Все существующие в мире системы, в том числе  и антропогенные, развиваются и  функционируют по своим законам. Технические системы (ТС) развиваются  по объективно существующим законам, эти  законы можно познать и использовать их не только для получения новых  решений, но и для прогнозирования  развития систем.

Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания клиентов и оперативность.

Реинжиниринг опирается на процессный подход. После реинжиниринга работа компании должна быть ориентирована на процессы, в модели управления компанией используется процессный подход, что находит свое отражение в организационной структуре.

Глава 2. Реинжиниринг бизнес-процессов на предприятии ООО «Атлантида»

2.1. Описание сети бизнес-процессов предприятия и матрица ответственности

Основные  направления работы компании ООО «Атлантида»:

  • Изготовление копченной, сушенной, соленной рыбной продукции
  • Производство рыбных снеков
  • Оптовая база по продаже свежемороженой рыбы
  • Развоз продукции по магазинам

       ООО«Атлантида» является небольшим предприятием в г. Орске по переработке и копчению рыбной продукции и дальнейшего распространения по магазинам города. Общее количество- 10 человек.

Рис.

2.1. – блоки бизнес процессов ООО «Атлантида»

Построим  матрицу ответственности.

Сокращения: Упр – управляющий компанией; БАНК; Комп – компании у которых заказыв. сырьё; Пр коп – производственная служба по копчению, солению; Пр снек  – производственная служба по снековой продукции, Маг — магазины; Заяв – служба по приёму, оформлению заявок; Упак – упаковщик продукции; Дост – доставка продукции магазинам; Бух – бухгалтер следит за расчетом магазинов.

И- исполнитель, Р – руководитель.

Таблица 1 – Матрица ответственности  ООО «Атлантида» по блокам бизнес процессов

Бизнес процессы

Упр

БАНК

Комп

Пр коп

Пр снек

Заяв

Бух

Упак

Дост

Маг

Заём денег в банке

Р

И

Заказ и доставка сырья

Р

И

Изготовление продукции

Р

И

И

Доставка на склад готовой продукции

Р

И

И

Р

Прием и оформление заявки

Р

И

Р

Упаковка продукции

Р

Р

И

Доставка продукции магазинам

Р

Р

И

Расчет магазинов

Р

Р

И

Возврат денег банку с %

Р

И

Страницы:← предыдущая123следующая →

Сущность и особенности реинжиниринга бизнес-процессов

Содержание

Введение……………………………………………………………………………3

1 Теоретические основы реинжиниринга бизнес- процессов………………….6

1.1 Сущность и особенности реинжиниринга бизнес-процессов………………6

1.2 Основные этапы и принципы реинжиниринга……………………………..10

2 Теория реинжиниринга на практике………………………………………….22

2.1. Краткая характеристика предприятия……………………………………..22

2.2. Организационная структура предприятия…………………………………23

2.3. Бизнес-процессы на предприятии………………………………………….25

Глава 3. Предложения по совершенствованию бизнес-процессов при помощи реинжиниринга…………………………………………………………………..31

Заключение……………………………………………………………………….34

Список литературы………………………………………………………………35

 

 

Введение

Общественно-историческая сущность реинжиниринга бизнес-процессов заключена в замене устаревших капиталистических форм управления предприятием и направлена на вытеснение старых общественных взаимоотношений, основанных на наемном труде, в пользу различных форм совладения предприятием.

Надо сказать, что попытка ее осмысления существенно осложнена уже указанным интуитивным подходом к созданию терминологии реинжиниринга бизнес-процессов, «реинжиниринг» — это детище информационных технологий. Методика инжиниринга позволяет нам рассматривать деятельность любого предприятия в программно-алгоритмической сущности, выделяя отдельные бизнес-процессы в командные «процедуры» и «функции». Т.е. деятельность любой организации представляется в виде «программы» со своей входной и выходной информацией. Изменения в стратегии, производственных процессах, структуре и культуре предприятия могут осуществляться постепенно, в виде мелких шагов, или же радикально, в виде крупных скачков. В этой связи соответственно говорят об эволюционной и революционной моделях изменений. Революционные изменения можно представить в рамках реинжиниринга хозяйственной деятельности.

Необходимо переосмыслить способы организации бизнеса и использовать принципиально иной подход, который позволит в полной мере реализовать преимущества новых технологий и человеческих ресурсов. Этот подход — основа инжиниринга бизнеса (бизнес-процессов), наиболее важным направлением которого является реинжиниринг, или перестройка существующих компаний.

Проблемы повышения эффективности бизнеса и усиления его конкурентоспособности остро стоят перед российскими предприятиями, переживающими переходный период. Результативно решить данные проблемы можно при помощи подходов, базирующихся на реинжиниринге бизнес-процессов. Поэтому необходимо разобраться в сущности реинжиниринга как одного из направлений предотвращения кризисных явлений на предприятии.

Реинжиниринг бизнес-процессов предприятий используется в случаях, когда необходимо принять обоснованное решение о реорганизации деятельности: радикальных преобразованиях, реструктуризации бизнеса, замене действующих структур управления на новые и пр.

Предприятие, стремящееся выжить или улучшить свое положение на рынке, должно постоянно совершенствовать технологии производства и способы организации деловых процессов. Для этого прибегают к консалтингу, который базируется на прошлом опыте, суждениях специалистов готовых апробированных решениях, аналогиях, эвристических оценках, сопоставлении мнений. Но можно использовать и альтернативный путь, которым является инженерная деятельность. Такой подход гарантирует получение результата при условии соблюдения правил и методик применения инструментов реинжиниринга, он позволяет контролировать пол ноту исполнения предлагаемых решений и оценивать их качество. Этот подход основан на концепции и методах реинжиниринга бизнес-процессов. [1]

Целью курсовой работы является изучение процесса реинжиниринга.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
— рассмотреть понятие реинжиниринга;

— изучить принципы реинжиниринга;

— рассмотреть алгоритм реинжиниринга;

— привести примеры реинжиниринга бизнес-процессов на примере промышленного предприятия.

Предметом исследования является реинжинринг бизнес-процессов.

Курсовая работа написана на основе учебной литературы в области менеджмента, а также изданий периодической печати.

Курсовая работа состоит из введения, основной части, заключения и списка используемой литературы, что наиболее точно определяет логику и структуру излагаемого материала.

 

 

Теоретические основы реинжиниринга бизнес- процессов

Сущность и особенности реинжиниринга бизнес-процессов

Реинжиниринг в качестве приема инновационного менеджмента затрагивает инновационный процесс, направленный как на производство новых продуктов и операций, так и на их реализацию, продвижение, диффузию. Поскольку конечной целью реинжиниринга являются нововведения (т.е. инновации), то реинжиниринг в более узком понимании есть реинжиниринг инноваций.

Реинжиниринг представляет собой инженерно-консультационные услуги по перестройке предпринимательской деятельности на основе производства и реализации инноваций. Американский ученый М. Хамлер, который ввел в научный оборот термин «реинжиниринг», дал ему такое определение.

Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений современных показателей деятельности компаний, таких как стоимость, качество, сервис и темпы.

Это определение содержит четыре ключевых понятия: «фундаментальный», «радикальный», «резкий» («скачкообразный») и «процесс». Хотя понятие «процесс» («бизнес-процесс») является в данном контексте наиболее важным, его трудно объяснить менеджерам, так как большинство из них привыкло иметь дело с задачами, работами, структурами, людьми, но не с процессами.

Фундаментальный. На начальной стадии реинжиниринга необходимо ответить на такие основные вопросы:

— почему компания делает то, что она делает?

— почему компания делает это таким способом?

— какой хочет стать компания? [4]

Отвечая на эти вопросы, специалисты должны переосмыслить текущие правила и положения (зачастую не сформулированные в письменной форме) ведения бизнеса и часто оказывающиеся устаревшими, ошибочными или неуместными.

Радикальный. Радикальное перепроектирование — это изменение всей существующей системы, а не только поверхностные преобразования, т.е. входе радикального перепроектирования предлагаются совершенно новые способы выполнения работы.

Резкий (скачкообразный). Реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо улучшение либо увеличение показателей деятельности компании на 10—100%, а используются более традиционные методы (от произнесения зажигательных речей перед сотрудниками до проведения программ повышения качества), применение которых не сопряжено со значительным риском. Реинжиниринг целесообразен только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании (500—1000% и более) путем замены старых методов управлении новыми. [3]

Основополагающей целью реинжиниринга бизнес-процессов является гибкое и оперативное приспособление к ожидаемым изменениям запросов потребителей: соответствующее изменение стратегии, технологии, организации производства и управления на основе эффективной компьютеризации.

Результатом реинжиниринга является улучшение важнейших количественно измеряемых показателей.

Реинжиниринг бывает успешным, только если он находится в тесной связи с организационным развитием организации.

По степени воздействия на организационную структуру различают эволюционный и революционный реинжиниринг бизнес-процессов.

При эволюционном реинжиниринге оптимизируется внутренняя интеграция различных бизнес-процессов, но не вносятся существенные изменения в функционирование организации.

При революционном реинжиниринге перепроектируются все бизнес-процессы и происходит переориентация организации на новый вид бизнеса.
При реинжиниринге осуществляется либо перепроектирование, либо совершенствование бизнес-процессов.

[9]

Сущность реинжиниринга показана в таблице 1.

Таблица 1

Сущность реинжиниринга

Вид реинжиниринга Ситуация для применения
Кризисный реинжиниринг (перепроектирование бизнес-процессов) Состояние глубокого кризиса(потеря конкурентоспособности, отказ потребителей от товаров и т.п.)
Реинжиниринг развития (совершенствование бизнес-процессов) Удовлетворительное текущее положение при нежелательных тенденциях и неблагоприятных прогнозах. Благополучная ситуация при желании ускорить и увеличить отрыв от конкурентов.

 

Можно выделить три типа компаний, для которых реинжиниринг необходим и целесообразен:

1. Компании, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на товары заметно выше и (или) их качество (сервис) заметно ниже, чем у конкурентов. Если эти компании не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся.

2.

Компании, не имеющие в текущий момент затруднений, но предвидящие неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением экономического окружения и пр.

3. Компании, не имеющие проблем сейчас, не прогнозирующие их в обозримом будущем. Это компании-лидеры, проводящие агрессивную маркетинговую политику, не удовлетворяющиеся хорошим текущим состоянием и желающие с помощью реинжиниринга добиться лучшего.

Таким образом, задачи реинжиниринга аналогичны задачам инновации: освоение новшеств для обеспечения конкурентоспособности продукции и в конечном счете — выживаемости предприятия.

Ключевое слово «процесс», как мы уже сказали, наиболее важное в определении понятия «реинжиниринг».

Бизнес-процесс — это множество «внутренних шагов» предприятия, заканчивающихся созданием продукции, необходимой потребителю. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить потребителю продукцию (услугу), удовлетворяющую его по стоимости, сервису и качеству. [13]

Итак, бизнес-процесс — это действия по достижению цели компании. При этом оптимизируется результативность бизнес-процесса путем его организации на основе упорядочения горизонтальных связей в структуре управления компанией.

Проект реинжиниринга бизнеса обычно включает четыре этапа:

1. Разработка образа-видения (vision) будущей компании. На этом этапе компания строит картину того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей;

2. Анализ существующего бизнеса — проводится исследование компании и составляются схемы ее работы в настоящий момент;

3. Разработка нового бизнеса — создаются новые и (или) изменяются прежние процессы и поддерживающая их информационная система, тестируются новые процессы;

4. Внедрение проекта нового бизнеса.

Важно то, что перечисленные этапы выполняются не последовательно, а по крайней мере частично параллельно, причем некоторые из них повторяются. [4]

Особо следует отметить роль информационных технологий (ИТ) и реинжиниринге, так как перепроектирование деловых процессов становится возможным, как правило, благодаря этим технологиям. Основная ошибка большинства компаний в том, что они рассматривают ИТ через призму существующих процессов. Они формулируют проблему следующим образом: как использовать новые технологии, чтобы улучшить то, что мы сейчас делаем?

Реинжиниринг — это внедрение самых последних информационных технологий для достижения совершенно новых деловых нолей. Необходима ориентация на постоянно эволюционирующие услуги, наилучшим образом отвечающие нуждам потребителей. Поэтому необходима разработка стратегии ИТ как ряда целенаправленных и скоординированных действий, позволяющих использовать информационно-технологические ресурсы для создания и поддержания устойчивого конкурентного превосходства компании.

 


Введение.

В современном мире деятельность компаний от уличного ларька до транснационального гиганта типа Microsoft или Coca-Cola состоит из огромного количества повторяющихся бизнес-процессов, каждый из которых представляет собой последовательность действий и решений, направленных на достижение определенной цели.

Прием заказа клиента, доставка товара клиенту, начисление зарплаты сотрудникам – все это бизнес-процессы.

Вполне очевидно, что эффективность деятельности компании (и, следовательно, прибыльность, конкурентоспособность и стоимость компании) в значительной степени определяется эффективностью реализации бизнес-процессов в этой компании. Специалисты по управленческим технологиям в поисках возможностей по радикальному повышению эффективности бизнес-процессов обнаружили, что даже в передовых с точки зрения управленческих технологий компаниях существуют возможности повышения эффективности отдельных подразделений и компании в целом не на проценты, а буквально в разы путем оптимизации (или, как стало модно говорить) реинжиниринга бизнес-процессов на различных уровнях компании – от корпоративного до отдельных подразделений и рабочих групп.

Это открытие дало толчок развитию новой управленческой дисциплины, получившей название реинжиниринга бизнес-процессов.

Что такое реинжиниринг.

Реинжиниринг – что это?

Метод революционного преобразования деятельности предприятия, коренной перестройки его бизнеса, получивший название реинжиниринг , появился на Западе в 80-е годы прошлого столетия. Реинжиниринг- «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность».

«Бизнес-процессы — самое важное понятие в определении бизнес-реинжиниринга, но оно наиболее трудно понимается управляющими.Это горизонтальные иерархии внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных ее компонентов.

Существуют следующие категории бизнес-процессов :

— Процессы, непосредственно обеспечивающие выпуск продукции;

— Процессы планирования и управления;

— Ресурсные процессы;

— Процессы преобразования.

Реинжиниринг – это перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Реинжиниринг бизнеса требует начать заново, начать с нуля. Он означает отказ от многого из накопленного за два столетия опыта промышленного менеджмента, необходимость забыть то, как работа осуществлялась в эпоху массового рынка, и решить, как она теперь должна выполняться наилучшим образом. В рамках реинжиниринга бизнеса старые названия профессий и старые организационные образования — департаменты, отделения, группы и так далее — утрачивают свое значение. В реинжиниринге важным является то, как мы хотим организовать работу именно сегодня с учетом спроса на сегодняшнем рынке и возможностей сегодняшних технологий. Таким образом, анализируя выше сказанное, выделить свойства реинжиниринга :

— Отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса с нуля, что позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;

— Пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности – если невозможно переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес;

— Приведение к значительным изменениям показателей деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих).

Реинжиниринг необходим в случаях потребности очень существенных улучшений, например, таких как эти 3 основные ситуации , требующие вмешательства:

1. В условиях, когда фирма находится в состоянии глубокого кризиса. Этот кризис может выражаться в явно неконкурентном уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы и т.п.

2. В условиях, когда текущее положение фирмы может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. Фирма сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса и т.д.

3. Реализацией возможностей реинжиниринга занимаются благополучные, быстрорастущие и агрессивные организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ.

Виды реинжиниринга.

В реинжиниринге обычно выделяют два существенно отли­чающихся вида деятельности:

Кризисный реинжиниринг (перепроектирование и реинжиниринг бизнес-процессов), где речь идет о решении крайне сложных проблем организации, когда дела пошли совсем плохо и нужен комплекс мер, который по­зволил бы ликвидировать «очаги заболевания»;

Реинжиниринг развития (совершенствование бизнес-процессов), который применим тогда, когда дела у организации идут в целом неплохо, но ухудшилась динамика развития, стали опережать конкуренты.

Реинжиниринг развития может привести к заметному улучшению, однако всего лишь «приростному» по отношению к существующему уровню ведения бизнеса. Такое совершенствование происходит за счет отказа от малоценных дополнительных видов деятельности, передвижения границ между подразделениями и делегирования полномочий с целью повышения производительности и экономии требуемых ресурсов. В противоположность просто совершенствованию, реинжиниринг предполагает осуществление радикальных, коренных изменений. Это может означать кризисный реинжиниринг как бизнес-процессов, так и всей организации в целом, а также взаимоотношений с поставщиками и потребителями. Подобная реструктуризация осуществляется после глубокого и тщательного обследования, вскрывающего как недостатки, так и скрытые неиспользованные возможности персонала, процессов, информации и технологии, а также после осмысления новых способов их эффективного взаимодействия.

Задачи реинжиниринга включают объединение информаци­онных ресурсов структурных подразделений компании и созда­ние интегрированной корпоративной информационной системы управления, функционирующей в реальном масштабе времени, базирующейся на объективных данных о финансовых и матери­альных потоках по всем сферам хозяйственной деятельности фир­мы, обеспечивающей общее снижение затрат и имеющей возмож­ность гибкого реагирования на изменения рыночной ситуации.

Основные этапы и принципы реинжиниринга.

Весь процесс реинжиниринга можно разбить на этапы:

Основные этапы реинжиниринга :

I. Формируется желаемый образ фирмы . Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения.

II. Создается модель реального или существующего бизнеса фирмы . Здесь воссоздается (реконструируется) система действий, работ, при помощи которых компания реализует свои цели. Производится детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность.

III. Разрабатывается модель нового бизнеса . Происходит пере­проектирование текущего бизнеса — прямой реинжиниринг. Для создания модели обновленного бизнеса осуществляются следующие действия:

1) Перепроектируются выбранные хозяйственные процессы . Создаются более эффективные рабочие процедуры (задания, из которых состоят бизнес-процессы). Определяются техноло­гии (в том числе информационные) и способы их применения;

2) Формируются новые функции персонала . Перерабатыва­ются должностные инструкции, определяется оптимальная си­стема мотивации, организуются рабочие команды, разрабаты­ваются программы подготовки и переподготовки специалистов;

3) Создаются информационные системы , необходимые для осуществления реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса. Необходимый для реинжиниринга уровень информационного обеспечения предполагает, что информация должна быть доступна каждому участнику проекта ре инжиниринга в любой точке деловой единицы, возможно, од­новременно в разных местах она однозначно интерпретируется;

4) Производится тестирование новой модели — ее предварительное применение в ограниченном масштабе.

IV. Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную ре­альность фирмы. Все элементы новой модели бизнеса вопло­щаются на практике.

Здесь важна умелая состыковка и пере­ход от старых процессов к новым, так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса. Эластичность пере­хода во многом определяется степенью тщательности подгото­вительных работ.

Главной целью бизнес-реинжиниринга является резкое ус­корение реакции предприятия на изменения в требованиях по­требителей (или на прогноз таких изменений) при многократ­ном снижении затрат всех видов. Перечислим базовые принципы , положенные в основу реинжиниринга бизнес-процессов:

1. Несколько рабочих процедур объединяются в одну .

2. Исполнители принимают самостоятельные решения .

3. Шаги процесса выполняются в естественном порядке . Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочивания рабочих процедур, свойственного традиционному подходу, позволяя распараллеливать процессы там, где это возможно.

4. Процессы имеют различные варианты исполнения . В наше время высокая динамичность рынка приводит к тому, что процесс должен иметь различные версии исполнения в зависимости от конкретной ситуации, состояния рынка и т.д.

5. Работа выполняется в том месте, где это целесообразно . Итак, реинжиниринг распределяет работу между границами подразделений, устраняя излишнюю интеграцию, что приводит к повышению эффективности процесса в целом.


ПРИНЦИПЫ РЕИНЖИНИРИНГА

ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ РЕИНЖИНИРИНГА

К глобальным ошибкам при проведении реинжиниринга относят следующие:

1. Ответственный за проект имеет недостаточно высокий должностной ранг.

2. Происходит излишняя концентрация на технологических вопросах.

3. Менеджеры не вовлекаются в сам процесс.

Наиболее характерными ошибками проведения реинжиниринга являются:

1. Компания пытается улучшать существующий процесс вместо того, чтобы перепроектировать его.

2. Компании не концентрируются на бизнес-процессах.

3. Компании концентрируются только на перепроектировании процессов, игнорируя все остальное.

4. Недооценка роли ценностей и убеждений исполнителей.

5.

Согласие довольствоваться малым.

6. Преждевременное завершение реинжиниринга.

7. Ограниченная постановка задачи.

8. Существующая корпоративная культура и принятые в компании принципы управления могут препятствовать реинжинирингу.

9. Попытки осуществлять реинжиниринг не «сверху-вниз», а «снизу-вверх».

10.Назначение ответственным за реинжиниринг старшего менеджера, который не понимает, что это такое.

11.Недостаточное выделение ресурсов на проведение реинжиниринга.

12.Реинжиниринг проводится на фоне множества других мероприятий.

13.Количество проектов по реинжинирингу не должно быть большим.

14.Нецелесообразно проводить реинжиниринг за год или за два до отставки исполнительного директора компании.

15.Компания концентрируется исключительно на замыслах.

16.Попытка провести реинжиниринг, не ущемив ничьих интересов.

17.Компания отступает, когда встречает сопротивление сотрудников, недовольных последствиями реинжиниринга.

18.Растянутое проведение реинжиниринга.

Вышеперечисленные ошибки, приводящие к провалу проектов реинжиниринга, предприятия могли и не совершать, если бы ими соблюдались шесть основных принципов реинжиниринга.

Как можно меньше людей должно быть вовлечено в процесс.

Клиент процесса должен выполнять этот процесс.

Обращайтесь с поставщиками, как будто они являются частью организации.

Создавайте множество версий сложных процессов.

Уменьшайте количество входов в процессы.

Сохраняйте децентрализованные подразделения, централизуя обмен информацией.

Процесс проведения реинжиниринга базируется на понятиях «модель фирмы» (модель существующего бизнеса) и «будущий образ фирмы» (модель нового бизнеса).

Модель это образ (условный или мысленный) какого-либо объекта. Модель может иметь форму изображения, описания, схемы, чертежа, графика, плана, компьютерной программы, но в любом случае она представляет собой упрощенный образ оригинала, отражающий его главные черты и не учитывающий второстепенные детали.

Реинжиниринг проводится по следующим основным этапам:

1. Формируется желаемый образ фирмы.

2. Создается модель существующего бизнеса.

3. Разрабатывается модель нового бизнеса:

3.1. Перепроектируются выбранные бизнес-процессы,

3.2. Формируются новые функции персонала,

3.3. Создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга,

3.4. Производится тестирование новой модели, т.к. ее предварительное применение в ограниченном масштабе.

4. Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность фирмы.

 


Дата добавления: 2014-01-06; Просмотров: 99; Нарушение авторских прав?;




Читайте также:

мОСКОВСКИЙ ИНСТИТУТ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА И ПРАВА

РЕФЕРАТ

по дисциплине

« стратегический менеджмент»

НА ТЕМУ:

«реинжиниринг»

ВЫПОЛНИЛ Лисовая А.В.

гр. 405-м

ПРОВЕРИЛ Годин А.М.

г.Москва 2002г.

Содержание

Введение. 3

Что такое реинжиниринг. 5

Реинжиниринг в действии. 9

Реинжиниринг в России. 18

Заключение. 22

Список литературы: 25

Введение.

Двести лет назад Адам Смит сделал выдающееся открытие: индустриальное производство должно быть разбито на простейшие и самые базовые операции. Он показал, что разделение труда способствует росту производительности, так как сосредоточенные на одной задаче рабочие становятся более искусными мастерами и лучше выполняют свою работу. И на протяжении XIX и XX веков люди организовывали, развивали компании, управляли ими, руководствуясь принципом разделения труда Адама Смита.

Однако в современном мире, в котором контроль осуществляют потребители, конкуренция усиливается, цикл продукции становится короче и все стремительно изменяется, узкоспециализированная работа стала не нужна. Более того, многоступенчатое разделение труда требует координации всех этапов производственного процесса, что приводит к росту неэффективности производства. Время и силы уходят впустую на проверку работы других людей, традиционная иерархия бизнеса затрудняет контроль качества производства. Наконец, рабочие теряют контакт с потребителями и стараются угодить своим начальникам, забывая о тех, кому предназначен их труд. В этих условиях компаниям необходимо отказаться от используемых ими организационных и операционных принципов, привычных пирамидальных структур и бюрократического бессилия и рационализировать, упростить действующие производственные системы. С простотой придет и меньшая потребность в контроле, урегулировании, управлении. Рабочие станут более ответственными, а корпоративная структура — более гибкой, творческой и новаторской, что непременно повысит и производительность, и доходы компаний. В эпоху постиндустриального бизнеса, в которую мы сейчас вступаем, корпорации будут образовываться и развиваться на основе идеи реинтеграции отдельных операций в единые бизнес-процессы, то есть наборы операций, которые, взятые вместе, создают результат, имеющий ценность для потребителя.

Конкурентоспособность и экономическая жизнестойкость компаний должна быть основана на принятии новых моделей и практики управления, и промышленной организации. В качестве метода воссоздания существующих компаний предлагается реинжиниринг бизнеса , который для новой революции в бизнесе означает то же, что специализация труда означала для предыдущей. Вот о нем то (реинжиниринге бизнеса) и пойдет речь дальше.

Что такое реинжиниринг.

Метод революционного преобразования деятельности предприятия, коренной перестройки его бизнеса, который получил название реинжиниринг , появился на Западе в 80-е годы прошлого столетия. Основателями теории реинжиниринга являются Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, которые выпустили книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе». Авторы определили реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность».

Раскроем использованные в данном определении ключе­вые понятия:

«Фундаментальный»: Должны быть получены ответы на наи­более существенные вопросы о деятельности предприятия: «По­чему мы должны делать то, что мы делаем?», «Почему мы долж­ны делать это тем способом, которым мы это делаем?» Реинжиниринг сначала определяет, ЧТО предприятие должно делать, и только затем — КАК делать. Реинжиниринг ни для чего из прежнего опыта не гарантирует сохранения. Он игнорирует то, что есть, и концентрируется на том, что должно быть.

«Радикальный»: Радикальность означает изменение вещей в самом их корне. В бизнес-реинжиниринге радикальность оз­начает отбрасывание всех существующих структур и процедур и воплощение новых способов выполнения работ.

«Кардинальный»: Если предприятие имеет падение прибыли всего на 10%, если его затраты всего на несколько процентов превышают запланированные, если показатель качества нужно улучшить лишь на немного, если обслуживание заказчиков тре­бует лишь определенного ускорения, то предприятию вообще бизнес-реинжиниринг не требуется. В этом случае применимы обычные методы, например, такие как программы постепенно­го улучшения качества. Бизнес-реинжиниринг применяется толь­ко тогда, когда есть острая нужда во «взрывном» воздействии.

«Процессы»: Это понятие — самое важное в определении бизнес-реинжиниринга, но оно наиболее трудно понимается управляющими. Большая часть деловых людей не является «процессоориентированными»; они сфокусированы на задачах, на работах, на людях, на структурах, но не на процессах.

Реинжиниринг – это перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Реинжиниринг бизнеса требует начать заново, начать с нуля. Он означает отказ от многого из накопленного за два столетия опыта промышленного менеджмента, необходимость забыть то, как работа осуществлялась в эпоху массового рынка, и решить, как она теперь должна выполняться наилучшим образом. В рамках реинжиниринга бизнеса старые названия профессий и старые организационные образования — департаменты, отделения, группы и так далее — утрачивают свое значение.

В реинжиниринге важным является то, как мы хотим организовать работу именно сегодня с учетом спроса на сегодняшнем рынке и возможностей сегодняшних технологий. Таким образом, анализируя выше сказанное, выделить свойства реинжиниринга :

— Отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса с нуля, что позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;

— Пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности – если невозможно переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес;

— Приведение к значительным изменениям показателей деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих).

Реинжиниринг необходим в случаях потребности очень существенных улучшений, например, таких как эти 3 основные ситуации , требующие вмешательства:

1. В условиях, когда фирма находится в состоянии глубокого кризиса. Этот кризис может выражаться в явно неконкурентном уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы и т.п.

2. В условиях, когда текущее положение фирмы может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. Фирма сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса и т.д.

3. Реализацией возможностей реинжиниринга занимаются благополучные, быстрорастущие и агрессивные организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ.

Участники реинжиниринговой деятельности и их функции.

Первое место занимает лидер проекта реинжиниринга — один из высших менеджеров фирмы, который возглавляет реинжиниринговую деятельность. Помимо организационных обязан­ностей, он отвечает за идеологическое обоснование проекта реинжиниринга, создание общего духа новаторства, энтузиаз­ма и ответственности. Лидер должен обладать высокой внут­ренней энергией.

Второй участник — управляющий комитет , состоящий из членов высшего руководства фирмы, лидера реинжиниринга, менеджеров процессов. Осуществляет функции наблюдения, согласования целей и стратегии реинжиниринга, согласова­ния интересов различных рабочих команд и решения конф­ликтных ситуаций между ними. В случае отсутствия комитета его функции выполняет лидер реинжиниринга.

Особое место занимает менеджер, осуществляющий опера­тивное руководство реинжинирингом бизнеса в целом. Часто он выполняет формальную роль помощника лидера реинжи­ниринга. Функции, им выполняемые, — разработка методик и инструментов реинжиниринга, обучение и координация вла­дельцев процессов, помощь в организации рабочих команд.

Заметим, что менеджеры процессов — руководители, каж­дый из которых ответственен за обновление отдельного дело­вого процесса. Если в организации не определены процессы как таковые, в этом качестве выступают функциональные менеджеры. Менеджер формирует команду для перестройки дан­ного процесса и обеспечивает условия для ее работы. Также он осуществляет функции наблюдения и контроля. Таким образом, менеджер процесса является своеобразным заказчиком реинжиниринга данного процесса.

Рабочая команда реинжиниринга — группа работников фир­мы (методисты, администраторы, сотрудники по обеспечению качества изделий, документирования, координации), а также внешние участники (консультанты, разработчики). Все они и осуществляют непосредственную работу по реинжинирингу конкретного процесса.

В реинжиниринге обычно выделяют два существенно отли­чающихся вида деятельности: кризисный реинжиниринг, где речь идет о решении крайне сложных проблем организации, когда дела пошли совсем плохо и нужен комплекс мер, который по­зволил бы ликвидировать «очаги заболевания», к реинжиниринг развития, который применим тогда, когда дела у организации идут в целом неплохо, но ухудшилась динамика развития, стали опережать конкуренты. Для большинства российских компаний наиболее актуален сегодня кризисный реинжиниринг, поскольку перед ними стоит проблема жизни или смерти.


Вам также может понравиться

Об авторе admin

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *