Отдел продаж

В зависимости от того, каким образом связаны звенья общей системы, выделяют несколько типов структур:

  1. линейная— звенья связаны друг с другом последовательно;
  2. функциональная;
  3. кольцевая- звенья связаны друг с другом также последовательно, но «выход» последнего звена одновременно является входом» первого;
  4. «колесо»— в отличие от кольцевой в центре (на месте «оси») имеется звено, связанное со всеми остальными;
  5. звездная — в отличие от структуры «колесо» отсутствуют периферийные связи («обод»), а звенья связаны между собой лишь через центр (центральное звено);
  6. многосвязная — в отличие от кольцевой структуры каждое звено связано со всеми остальными;
  7. сотовая — каждое звено связано либо с четырьмя другими (либо с тремя) и имеет один внешний «выход» («вход»), либо с двумя и имеет два внешних «выхода» («входа»);
  8. иерархическая— характеризуется наличием иерархии управления;
  9. смешанная — в различных подсистемах возможны перечисленные виды структур.

Рассмотрим основные виды структур поподробнее.

1.  Функциональная структура отдела продаж.Эта структура подходит тем торговым компаниям, количество охватываемых рынков которых невелико.

Суть данной организации отдела продаж в том, что каждая конкретная функция возлагается на определенное должностное лицо, которое несет ответственность за выполнение этой функции. Так, например, один специалист занимается формированием потенциальной клиентской базы, другой — первичным обзвоном, третий — работой с постоянными клиентами.

Данная структура эффективна в компании, которая занимается торговлей небольшим ассортиментом продукции. Механизм четко отработан, и позволяет экономить время. Структура идеальна в том смысле, что каждый  результат не зависит от какого-то конкретного человека, все работники заменимы в короткие сроки.

Однако эта схема совершенно не подходит инновационным компаниям.

2. Для крупных предприятий, занимающихся торговлей большим количеством разнообразных изделий, подходит товарная структура отдела продаж.Особенность этой структуры в том, что каждый специалист отдела продаж отвечает за продажу отдельного товара. Работа менеджера оценивается по результату торговли продуктом, за который отвечает менеджер. Он занимается как планированием, исследованием рынка по продукту, прогнозированием, так и координацией деятельности всех отделов предприятия, отвечающих за маркетинг  «подопечного» продукта.

Такая организация отдела продаж обходится значительно дороже, чем функциональная из-за значительных расходов на большое количество  работников.

3. В ситуации, когда одно торговое предприятие занимается распространением какого либо продукта на разных рынках с разными покупательскими предпочтениями, актуальна рыночная структуры отдела продаж. Каждый рынок закреплен за своим управляющим. Каждый управляющий вырабатывает подходящую конкретному рынку структуру. Эта структура полезна, когда сегменты рынка велики, и отличаются друг от друга большинством характеристик.

Менеджеры по рынкам занимаются исследованиями рынка, прогнозированием, но не отдают приказы на выполнение другим сотрудникам.

4. Организация отдела продаж по географическому принципу.Эта структура полезна тем компаниям, которые осуществляют торговлю товарами в большом объеме в разных регионах. Причем, если в этих регионах принципиально отличаются требования к продукту, либо к самому процессу торговли, в структуре по географическому принципу вводятся должности региональных менеджеров, которые несут ответственность за сбыт продукта в определенном регионе.

5. Если компания имеет большое количество товарных линий, и осуществляет сбыт продукции на разных рынках, то целесообразно создать матричную структуру отдела продаж на предприятии. Эта схема — синтез  структуры по продукту и рыночной структуры. В этой структуре менеджеры по рынкам выполняют обязанности главных маркетологов, а менеджеры по продукту — поставщиков.

 6. Корпоративно-дивизионная структура. Эта структура, в которой персонал отдела продаж, кроме основных функций продаж, проводит работу для других подразделений предприятия.

 

Какую бы структуру ни выбрали для предприятия торговли, в ней должны присутствовать следующие элементы:

  • Сектор маркетинговых исследований.
  • Сектор поиска и привлечения новых клиентов.
  • Сектор работы с постоянными клиентами.
  • Сектор планирования и прогнозирования развития рынка и продукта.
  • Сектор продвижения продукта.

Для того, чтобы создать структуру отдела продаж  на предприятии, нужно выполнить следующие шаги.

1.     Сменить направление работы всей компании, перейти на клиент-ориентированный стиль работы, сформулировать новую концепцию предприятия.

2.     Создать отдел отдел продаж, во главе которого будет стоять один человек (директор по продажам или начальник отдела продаж).

3.     Определить структуру отдела  в соответствии с выбранной стратегией маркетинга. Разработать положения и должностные инструкции. Распределить обязанности.

4.     Укомплектовать отдел продаж. Подобрать персонал соответственно заданным должностным обязанностям. Сформировать команду.

5.     Создать необходимые для работы базы данных (клиентов, конкурентов, поставщиков).

6.     Составить все  необходимые формы планирования,  отчетов, распределить задачи между сотрудниками.

7.     Контролировать процесс достижения цели, результаты выполнения задач.

Как создать эффективный отдел продаж Вы можете узнать на тренинге «Управление отделом продаж», а как повысить продажи отдела — на тренинге по продажам.  

Как организовать отдел продаж с нуля

Создать с нуля отдел продаж фирмы задача достаточно непростая, требующая временных, финансовых затрат, определенных знаний и организаторских способностей. Построение отдела продаж будет правильным, а работа подразделения в последствии эффективной, только лишь при условии того, что при решении данной задачи руководитель будет придерживаться правильной стратегии, пройдет все этапы создания эффективного отдела продаж, правильно рассчитает затрачиваемые ресурсы.

Этапы построения эффективного отдела продаж

Расставив приоритеты, определив основные цели, ради которых в фирме создается отдел продаж с нуля, а также сформулировав основные задачи, которые необходимо будет решать в процессе создания данного подразделения, руководитель компании или ответственное лицо может приступать к поэтапной реализации данной задумки.

  1. Проработка структуры будущего отдела продаж

Как правило, отдел продаж строится по трехуровневой системе данная «модель» функционирования подразделения является наиболее оптимальной. Основываются данные уровни на уровнях взаимодействия с клиентами.

Первый уровеньуровень, на котором в фирме осуществляется поиск потенциальных клиентов. Это может быть сбор информации о фирмах города на основе общих баз данных, или «генерация» клиентов с сайта компании после того, как они пройдут регистрацию или закажут «обратный звонок».

На данном уровне может работать как один сотрудник отдела продаж, так и сразу несколько это зависит от размера фирмы и преследуемых целей. На первых этапах организации работы отдела продаж с нуля можно ограничиться одним работником, который будет заниматься сбором данных о клиентах.

Второй уровень в рамках трехуровневой системы организации отдела продаж это основной уровень, на котором осуществляется «обработка» потенциальных клиентов, все данные которых поступают менеджерам с первого уровня. Осуществляют «холодные» или «теплые» звонки потенциальным покупателям, а затем и непосредственные продажи товаров или услуг, здесь опытные менеджеры по продажам, именно от их мотивации, желании работать и продавать зависит успешность работы всей фирмы, получаемая прибыль.

Третий уровень трехуровневой системы «среднестатистического» отдела продаж это сотрудники, занимающиеся работой с постоянными клиентами фирмы. Все данные о данной категории покупателей передаются менеджерам сразу после первой продажи. Работают на третьем уровне чаще всего наиболее профессиональные сотрудники, так как именно работа с постоянными и ключевыми клиентами не менее важна, чем поиск покупателей и их обзвон. С постоянными клиентами необходимо постоянно держаться на связи, осуществлять для них повторные продажи товара или услуги, получать «обратную связь».

Эксперты признают, что выстроенная работа отдела продаж по трем данным уровням является оптимальной, затраты при выстраивании такой системы требуются минимальные, а скорость организации работы будет максимальной.

2. Определение размера финансовых вложений

Безусловно, создание нового подразделения фирмы «с нуля» потребует дополнительных затрат: и единоразовых, и ежемесячных. К единоразовым можно отнести затраты на организацию рабочих мест сотрудников фирмы, включая персональные компьютеры, интернет, телефонию, телефонное оборудование, покупку и установку программы для автоматизации работы отдела продаж (СRM-системы), затраты на обучение сотрудников и т.д. К ежемесячным затратам можно отнести аренду помещения, в которой отдел продаж будет работать, заработная плата каждому из сотрудников отдела, абонентская плата за интернет, АТС.

По самым приблизительным подсчетам, создание отдела продаж в расчете на одного сотрудника обойдется фирме в сумму от 400 до 500 тысяч рублей. Окупаемость данных затрат вопрос спорный и зависит это от того, насколько эффективно будет работать каждый вновь принятый менеджер по продажам, да и какой объем денежных средств и прибыль принесет фирме весь отдел продаж в целом. «Окупаться» затраты могут и в течение полугода, и в течении нескольких лет.

Оцените, сколько новых сотрудников сможет «осилить» фирма с точки зрения финансовых затрат, насколько необходимость каждого сотрудника будет оправдана, чтобы не получилось так, что менеджер на работу принят, продажи идут, а оказать услуги населению в нужном объеме фирма не сможет, да и с заказами товаров тоже не справляется.

3. Регламентация всех рабочих процессов отдела продаж

По-настоящему важной задачей в рамках создания отдела продаж любой фирмы является регламентация всех рабочих процессов, то есть установление правил, по которым будет осуществляться работа всего подразделения. Это необходимо для того, чтобы процесс продаж не был хаотичным, где каждый менеджер по продажам работает с клиентами так, как ему заблагорассудится, учет не ведется, а зоны ответственности каждого сотрудника не разграничены.

Работа отдела продаж должна осуществляться по четко выверенным правилам и схемам. Речь идет о том, как продают менеджеры данную работу регламентируют скрипты продаж; взаимодействие с клиентами должно выстраиваться по унифицированному алгоритму поиск клиентов, «холодные звонки», работа с постоянными клиентами и т.д. Все правила работы подразделения должны быть расписаны в основных регламентах. Сюда относятся:

  • Правила работы с новыми клиентами;
  • Правила работы с постоянными клиентами;
  • Правила ведения клиентской базы фирмы;
  • Разъяснение границ ответственности каждого сотрудника фирмы, а также правила совместной работы менеджеров и руководителей;
  • Правила работы в CRM-программах, создания отчетов, ведения статистики и т.д.

Все эти документы не должны быть «теоретическими», это должны быть максимально полезные и применимые на практике правила (постоянно дополняемые), живое и подробное описание работы каждого сотрудника на всех этапах.

Но, в то же время, все регламенты работы отдела продаж должны быть максимально понятными и краткими, чтобы даже новый сотрудник подразделения, только устроившийся в фирму, мог ознакомиться с данными документами и начать работу. Исполнение всех правил и регламентов должно быть стопроцентным, а значит все эти документы должны быть максимально «приближенными» к реальности.

4. Поиск менеджеров по продажам

В рамках нашей трехуровневой системы отдела продаж основной задачей является, безусловно, поиск сотрудников. Задача эта по-настоящему не простая, так как подобрать настоящих профессионалов для работы в отделе продаж сегодня сложно. Если с работой сотрудников на третьем уровне с постоянными клиентами все относительно понятно сюда будут «брошены» самые опытные сотрудники компании, которые работали в фирме еще до организации отдела продаж, то вот сотрудников, которые будут формировать базы клиентов и на втором этапе будут осуществлять «холодные» звонки и продажи, придется искать серьезно, затрачивая много сил и времени на то, чтобы выявить наиболее достойных претендентов на эти должности.

Старайтесь искать менеджеров по продажам с хотя бы минимальным опытом работы, а после того, как работники будут наняты, займитесь их обучением, проведите тренинги, экзамены, старайтесь сделать так, чтобы сотрудники больше практиковались.

Еще одна основная задача при организации работы отдела продаж «с нуля» это назначение руководителя отдела.

Им, безусловно, также должен быть или работник компании, или нанятый извне специалист с большим опытом работы на аналогичной должности. На первоначальных этапах создания и формирования отдела продаж, руководитель может работать с ключевыми клиентами фирмы, также в его задачи будет входить формирование регламентов, создание скриптов продаж, автоматизация работы отдела продаж, формирование клиентской базы и т.д.

5. Автоматизация работы отдела продаж

Следующий важный этап в деле построения эффективного отдела продаж – это автоматизация бизнес-процессов и, в первую очередь, речь идет о CRM-системах системах управления взаимоотношениями с клиентами. В рамках данных программ осуществляется поддержка всех бизнес-процессов компании, включая сбор, хранение и анализ всей информации о клиентах компании, базы данных и т.д. Но самая важная функция, которую выполняют CRM-программы это система контроля за работой менеджеров по продажам. Все отчеты в таких системах формируются автоматически на основе вносимых в процессе работы каждым из сотрудников данных. Начальник отдела продаж при помощи CRM-программы может в онлайн-режиме отслеживать работу каждого сотрудника подразделения, знать, на каком этапе находятся переговоры с клиентами или на каком этапе продажи. Все данные о клиентах, вся история взаимодействия «аккумулируются» в базе данных, это по-настоящему удобно и в несколько раз упрощает всю работу отдела продаж фирмы.

Кроме того, руководитель получает анализ продаж и прибыли, может оценить эффективность работы каждого менеджера, выполнение плана и т.д. Каждая фирма может самостоятельно подобрать подходящую CRM-программу и программу для автоматизации бизнес-процессов, тем более, что сегодня их великое множество разной стоимости и с разными функциональными возможностями.

5 views

Управление маркетингом и продажами :: Правильный отдел продаж


Правильный отдел продаж

Как организовать работу так, чтобы все продавцы действовали эффективно?

Не отвлекаться от главного

Можно целый день пилить впятером большое дерево тупой пилой, а можно напилить около сотни, если купить каждому бензопилу. Можно составить замечательный план по продажам, однако, если не организовать работу сотрудников должным образом, он вряд ли будет выполнен.

Начальник отдела продаж должен сделать так, чтобы вокруг кипела работа. Чтобы добиться этого, прежде всего надо обеспечить менеджеров всем, что им необходимо. В отделе не хватает компьютеров или телефонных линий? Уходит много времени на выписывание счетов? Необходимо выявлять все подобные проблемы, «выбить» бюджеты для их решения и стараться как можно быстрее исправить ситуацию.

Сотрудники отдела должны выполнять только одну функцию – продавать! Не заниматься добыванием бумаги и других расходных материалов, не подменять экспедиторов, логистиков и работников бухгалтерии. 85% своего времени менеджеры по продажам обязаны контактировать с клиентами. Оставшиеся 15% уходят на подготовку отчетности, индивидуальное планирование работы и оперативные совещания. Следуя этому правилу, менеджер может делать 15-20 исходящих звонков в час.

Если отдел продаж будет заниматься только своей основной работой, то предприятие автоматически сделает качественный скачок. Если же продающие сотрудники выполняют кучу непрофильных функций, фактически они играют роль неквалифицированных «подрядчиков» для других подразделений компании. Освободить их от ненужного бремени – еще одна задача начальника отдела продаж.

Руководители должны установить, что продажи – это приоритетное направление, позволяющее зарабатывать прибыль. Тогда отдел продаж будет обеспечивать работой все остальные подразделения, а не наоборот. Секретари станут писать письма и организовывать командировки. Бухгалтеры – оформлять документы и ездить в банк. Логистики – разрабатывать эффективные схемы движения товаров. Транспортники – заботиться о своевременной доставке продукции покупателям. Тогда компания сможет продавать больше, не вкладывая дополнительных средств.

Планерка по правилам

Каждый сотрудник должен нести ответственность за выполнение своего личного плана. При всей простоте этой рекомендации ее используют нечасто. Обычно ограничиваются общим призывом: «Ребята, в этом месяце план на 20% больше. Надо сделать!». Такая постановка задачи позволяет сотрудникам уклониться от ее выполнения. Причем часто не по злому умыслу, а из-за отсутствия персональной ответственности.

Индивидуальный план для каждого менеджера должен включать в себя количество контактов – со старыми и новыми клиентами, а также сумму продаж на предстоящий период. При этом необходимо еженедельно сравнивать план с фактическим состоянием дел. Это оживляет процесс и прекрасно организует сотрудников. Если не следить за тем, как исполняется намеченное, начальник становится похожим на полководца, который в начале битвы потерял всех своих связных и потому не имеет возможности вносить коррективы в действия армии.

Лучший способ оперативного контроля – это еженедельные планерки. Для достижения максимального эффекта надо руководствоваться следующими правилами.

Матч состоится в любую погоду.

Скорее всего, на начальном этапе сотрудники будут сопротивляться проведению регулярных совещаний, ссылаясь на то, что это отвлекает от работы. Однако именно регулярность лучше всего помогает организовывать людей. Один начальник отдела продаж разрешал своим сотрудникам отпрашиваться с планерок, но требовал от них объяснительной записки до, а не после совещания. Очень скоро число «прогульщиков» сократилось практически до нуля.

Время ограничено. Планерка не должна длиться более часа. Через час она превращается в банальную «отсидку», которая не приносит ни малейшего управленческого эффекта. Если же специфика работы компании требует проведения ежедневных планерок, старайтесь уложить их в 15-20 минут. На них должна звучать только информация, адресованная всем, плюс краткие отчеты сотрудников. А все частные согласования лучше вывести за рамки общего заседания.

Говорим по существу. Перед началом планерки вы должны составить ее план и перечислить все вопросы, которые предстоит решить. Опыт показывает, что это позволяет сэкономить 30% времени.

Все ходы записаны. Если вам важен результат планерок, а не сам процесс бесконечных обсуждений, фиксируйте все свои поручения и обязательства, взятые сотрудниками. Делать это можно в специальной форме с графами: «дело» – «ответственный» – «срок» – «смежники» – «обеспечение».

«Смежники» – это те, с кем должен взаимодействовать ответственный сотрудник. В случае невыполнения поручения будет понятно, кто его подвел. А «обеспечение» – это обязательства начальника отдела по снабжению менеджеров ресурсами, необходимыми для выполнения поручения. Чтобы сотрудники работали эффективно и стабильно, не стоит дергать их вопросом «ну как, сделали?» до того, как истек срок. Во-первых, это отвлекает их от работы, а во-вторых, падает авторитет руководителя.

Планерки также можно использовать для обучения персонала отдельным принципам и методам работы. Практика показывает, что при регулярном повторении через месяц даже самые неочевидные вещи намертво закрепляются на уровне рефлекса.

Старикам у нас почет!

С квалифицированным персоналом отдела продаж – людьми, знающими себе цену, – нельзя обращаться, как с молодыми специалистами. Чрезмерный контроль им может только навредить. Нужно больше апеллировать к их самостоятельности и опыту. Задача начальника – не изводить опытных специалистов мелочным контролем, а убедить сотрудников принять корпоративные стандарты отношений с клиентами, работы с коллегами, делопроизводства, этики и поведения. Если большинство сотрудников – квалифицированные профессионалы, то планерки нужно проводить не часто, а с той периодичностью, которая необходима для поддержания эффективной работы. При этом они не должны отнимать много времени.

Если же отдел состоит в основном из молодых специалистов, то планерки нужно проводить чаще. При этом каждый раз начальник должен ставить перед подчиненными конкретные и ясные цели. После планерки каждый менеджер должен понимать, что, как и в каком объеме он должен сделать.

Опыт – дело наживное

Если в компании много новичков, поначалу большая часть их рабочего времени будет уходить на обучение. Этот факт надо учитывать при составлении плана по контактам и общего плана продаж.

На молодых сотрудников хорошо действует, когда их обучением занимается их непосредственный начальник, имеющий реальный опыт. Поэтому в последнее время во многих компаниях становится все более популярным внутрифирменное обучение и даже обучение в рамках отдела.

Если в компании не налажен процесс обмена опытом, то даже самое тщательное планирование и оперативный контроль не дадут должного эффекта. Новые сотрудники, пытаясь выполнить поставленную задачу, неизбежно сталкиваются с серьезными проблемами – возражениями клиентов, сбоями в работе службы доставки, бухгалтерии. Не имея опыта решения этих проблем, они тратят очень много времени. А за это время накапливаются новые проблемы.

Между тем, большинство сложных ситуаций стандартны и повторяются регулярно. Поэтому опытные работники хорошо знают, как выйти из положения. Задача начальника – регулярно получать информацию от сотрудников обо всех проблемах и организовывать тренинги внутри своего отдела, на которых разбирают сложные ситуации и рассказывают о способах выхода из них. Опыт показывает, что на первом этапе достаточно одного двухчасового занятия раз в неделю.

Чтобы обучение было эффективным, важно соблюдать следующие правила.

Занятия должны быть регулярными. Все, что происходит меньше трех раз, сотрудники воспринимают как «блажь руководства».

Обучение должно идти по схеме: занятие – домашнее задание – тренировка на практике – проверка исполнения на следующем занятии.

Занятие должно начинаться с проверки заданного и завершаться домашним заданием.

На занятиях сотрудники должны не только слушать, но и тренироваться – не менее 30% времени.

Начальник должен выделить время, чтобы проверять, как применяются полученные знания в работе. Обычно для этого достаточно 1-2 часов в неделю.

По окончании курса обучения надо устроить экзамен в полевых условиях, а лучших сотрудников наградить.

Полезное бумаготворчество

Все стандарты работы отдела продаж и технологии поведения в сложных ситуациях должны быть оформлены документально – в виде инструкций.

С их помощью легче не только вводить в курс дела новых сотрудников, но и демонстрировать «старым», чего от них хотят. Инструкции должны быть написаны простым языком и содержать конкретную информацию. При этом они не пишутся раз и навсегда, их нужно постоянно обновлять и дополнять, а часть устаревших стандартов исключать.

Как правило, у начальника не хватает времени на то, чтобы придумать и написать все необходимые инструкции, – затягивает «текучка». Поэтому лучше привлечь к этой работе подчиненных. Для этого надо кинуть клич: «Ребята, раз в неделю от каждого из вас я жду по одному предложению, касающемуся улучшения нашей работы. Я рассмотрю их и выберу самые дельные».

Далее действует принцип работы советских инженеров. Они получали премию, когда выдавали за определенный период некое количество рацпредложений или изобретений. На десять рядовых предложений попадались одно-два действительно стоящих. И так из месяца в месяц. Таким образом, получение полезных идей было поставлено на поток. Этот метод можно использовать и в отделе продаж. Благодаря ему начальник будет получать базовый материал для написания инструкций, а не высасывать их из пальца. Сотрудники тоже будут довольны, что участвуют в принятии организационных решений.

Пик предложений придется на первые 2-3 месяца. За это время для большинства проблем и недоработок будут найдены оптимальные решения. Затем наступит естественный спад.

После написания инструкций наступает не менее важный этап – их внедрение. Здесь можно действовать по следующему простому алгоритму.

Объясните, что это за инструкция, зачем она, на основании чего написана и доведите информацию до всех причастных к ее исполнению подчиненных.

Создайте условия для выполнения инструкций. Хотите, чтобы отчеты сдавались в удобном виде? Подготовьте и раздайте всем форму, которую нужно заполнять.

В течение 2-3 недель методично и терпеливо обращайте внимание сотрудников на случаи невыполнения принятых стандартов. А затем так же спокойно и методично начинайте штрафовать нарушителей.

Штраф может иметь разные формы: опоздал на 15 минут – заплати 50 рублей, останься на работе после завершения трудового дня еще на полчаса или сделай 10 приседаний. Кому что нравится! Штраф не должен быть слишком маленьким или слишком болезненным для кошелька. Важно, чтобы сотрудники понимали, что штрафы – это не самодурство шефа, а форма коллективной игры, позволяющая устранить недостатки в работе. Все собранные денежные штрафы должны идти на полезные дела. Не стоит за счет штрафников поощрять ударников. Лучше потратить деньги на покупку сладостей к чаю или общий подход в кино.

Здравый смысл дороже умных схем

Приступая к организационным изменениям, большинство руководителей хотят узнать правильный рецепт и реализовать его в своей компании. На самом деле универсального рецепта не существует. Удачный опыт других компаний и консультантов в вашем бизнесе может привести к прямо противоположным результатам. Конкретные стандарты должны разрабатываться для каждой компании в отдельности. Впрочем, есть несколько критериев, которые полезно учитывать при оценке любых советов и любой информации.

Здравый смысл. Если на два стула нельзя усадить трех человек так, чтобы каждый сидел на отдельном стуле, значит, задачка в данных условиях не решается. Надо принести еще один стул. Если понятно, что принятый план продаж два человека не выполнят – даже если будут день и ночь торчать на работе, – нужно нанимать третьего. Никакая оптимизация и организация их деятельности здесь не поможет. Здравый смысл – это умение доверять предметным критериям: «камни твердые, а вода мокрая».

Внутренняя честность. Это умение посмотреть правде в глаза и не заниматься самообманом. При принятии решений надо исходить из того, что есть, а не из того, что может быть.

Доверие к ощущениям. Очень часто люди стараются найти внешние обоснования тому, как поступить. Иногда это необходимо. Однако в 80-90% случаев принципиальное решение можно принять на основании внутреннего ощущения: «то» или «не то». Именно поэтому большинство профессиональных управленцев сначала принимают интуитивные решения, а уже затем упаковывают их в «умные схемы».

Александр Макаров, директор консалтинговой компании «Развитие»

Версия для печати
Вернуться к разделу "Управление маркетингом, управление продажами"
Обсудить статью на форуме (cообщений: 1)

  • SAI — ***
    Добрый день, Не ахти какая статья. При чём здесь деревья. Думаю не стоит приводить такие примеры, создающие глупые образы. Модернизация офисов дело конечно важное, но почти не сказано ничего об одном из главных факторов- мотивации. Вообщем такаие статьи- реферат на "4" на первом курсе.

    Ответить в тему

  • Функции отдела продаж на оптовых предприятиях

    Функции отдела продаж довольно широки. Конечно же, все зависит от специализации предприятия, особенностей рынка. Например, довольно много внимания уделяют функциям отела реализации оптовые, торговые предприятия. Вот перечень базовых функций отдела продаж:

    1. Повышение стоимости и целесообразности (перспективности) заключенных договоров.
    2. Увеличение количества масштабных заказов и контрактов.
    3. Эффективная работа с клиентами:
      • ведение базы данных;
      • работа с постоянными клиентами;
      • привлечение новых клиентов;
      • установление доверительных отношений с клиентами;
      • сохранение постоянных клиентов.
    4. Работа над имиджем компании, пиар в меру своих полномочий.
    5. Сохранять высокий уровень подготовки документации.

      6Повышение квалификации работников и расширение поля их профессиональных возможностей и способностей.

    Эти функции официально прописаны в положении об отделе продаж. В официальном документе, согласно которому строят свою деятельность все торговые предприятия.

    Описание функций в отделе реализации товаров

    Теперь можно более подробно и предметно рассмотреть все выше упомянутые функции. Работа с клиентами довольно широкая функция отдела продаж. В нее входят такие компоненты, как рассмотрение и работа с целевыми клиентами, на которых ориентирована система торговли того или иного предприятия. Целевой сегмент представляет собой потребности, интересы и цены. Что в итоге формирует своеобразную нишу. Предприятие может работать в своей нише или нишах (если их несколько) либо искать пути выхода на другие, еще неосвоенные территории. Также сюда входит работа с наработанными каналами распределения, накопление данных о потенциальных сегментах, работа с кадровыми единицами нацелена на обслуживание клиентов. Это могут быть дистрибьюторы, дилеры, торговые представители, поставщики. Проведение исследований на предмет предпочтений потребителей. Изучения их покупательских привычек, психологических аспектов покупки, ценовой политики, условий успешных покупок. Вместе с основными функциями отдела продаж параллельно подключаются функции управленческого характера. Среди них:

    • планирование;
    • прогнозирование роста объемов в продажах на перспективу;
    • новых рынков сбыта;
    • разработка условий, удобных для каждого сегмента;
    • стимулирование всех участников торгового процесса;
    • мерчендайзинг;
    • проведение грамотного маркетинга и разработка двусторонней связи между всеми звеньями процесса купли-продажи;
    • всесторонний контроль на всех этапах торговли;
    • коррекция прогнозируемых негативных явлений;
    • учет всех оценок и пожеланий;
    • всегда придерживаться правила «работа на результат».

    О функциях стратегии, работы выполняемой отделом сбыта

    Важной составной частью становится такая функция отдела продаж, как организация и построение стратегии работы. В функциях отела продаж должно быть предусмотрено:

    • правильная постановка задачи;
    • четкое формулирование функций самого отдела;
    • расписанная структура, штатное расписание, должностные обязанности и инструкции;
    • сформулированы принципы реализации функций отдела сбыта;
    • отделу продажи может быть указана его материально-техническая база.

    Что же касается управления отделом и продажами, то здесь следует рассматривать такие аспекты:

    • условия работы данного подразделения и его штата;
    • условия приема на работу, качественные характеристики работника;
    • факторы отбора работников на те или иные должности;
    • условия адаптации кадров, повышения квалификации или обучения (как один из вариантов);
    • могут быть выделены системы мотивации сотрудников, возможности обмена опытом, также – анализ работы сотрудников.

    Зачастую, в некоторых (среднестатистических предприятиях торговли) нет таких отелов по продажам.

    В этой ситуации их заменяют отделом маркетинга или же отделом рекламы (также возможны варианты). Это зависит от масштабности предприятия и количества его работников, которое целесообразно содержать.

    Перед тем как что-то продавать, необходимо чем-то поразить.

    Работник — отдел — сбыт

    Cтраница 1

    Работники отдела сбыта и сбытовые агенты на местах должны обладать достаточными знаниями в вопросах кредитования и уметь ориентироваться во взаимоотношениях с заказчиками. Если, например перспективный заказчик, который до этого не реагировал должным образом на попытки торговых представигелей фирмы установить деловые отношения на продолжительный период, вдруг неожиданно по собственной инициативе представляет фирме заказ, то это говорит о его стремлении расширить по возможности свою кредитную базу. В данном случае можно предположить, что заказчику отказано в поставках из-за нарушения им обязательств, связанных с предоставлением кредитов, или из-за неуплаты задолженности. У такого заказчика могут быть серьезные проблемы с оборотом наличных денежных средств, а значит, установление с ним деловых отношений в данный момент связано с большим риском. Работники отдела сбыта должны также выявлять заказчиков, которые прибегают к продлению кредитов и увеличивают число фирм-поставщиков, информировать об этом управляющего по сбыту и проверять кредитоспособность таких заказчиков.  [1]

    Бюджет дебиторской задолженности должен составляться работниками отдела сбыта на основании информации о планируемом объеме производства и продаж, а также прогнозе денежных поступлений в оплату дебиторской задолженности.  [2]

    Анализ выполнения договорных обязательств ведется работниками отдела сбыта предприятия. Он должен быть организован в разрезе отдельных договоров, видов продукции, сроков поставки. При этом производится оценка выполнения договорных обязательств нарастающим итогом с начала года.  [3]

    В мелких фирмах рекламой обычно занимается один из работников отдела сбыта. Крупные фирмы создают отделы рекламы.  [4]

    На потребительском рынке маркетинг обычно осуществляется менеджерами по продажам, работниками отдела сбыта, менеджерами по рекламе и продвижению, аналитиками, менеджерами по работе с клиентами, менеджерами по производству и реализации товаров, менеджерами торговой марки и вице-президентом компании по маркетингу. Перед каждым из них поставлены четкие задачи и определена мера ответственности. Должностные обязанности большинства сотрудников включают в себя управление специальными маркетинговыми ресурсами, такими как реклама, торговое представительство или маркетинговые исследования. И напротив, менеджер по производству и реализации продукции, менеджер по рынку и вице-президент по маркетингу управляют программами. Их работа заключается в анализе, планировании и реализации программ, что позволяет достигнуть намеченного объемного и доходного уровня трансакций на целевых рынках.  [5]

    Решение этой задачи на ЭВМ механизирует трудоемкий процесс составления статистической отчетности, освобождает работников отдела сбыта для осуществления анализа и контроля за ходом выполнения плана поставок продукции на внутренний рынок и на экспорт.  [6]

    После загрузки контейнеры пломбируют и на лифте подают вниз на погрузочную площадку, на которой работники отдела сбыта завода подбирают контейнеры по направлениям, выписывают документы, которые передают водителю, сов мещающему обязанности экспедитора. Водитель и етро-полыцик, выделенный автотранспортным предприятием для выполнения такелажных работ, гвдрокражш производят погрузку шести контейнеров на автомобиль.  [7]

    На названном предприятии в ходе такого обсуждения задались вопросом: почему одни и те же продукты продаются в одном и том же регионе как работниками собственного отдела сбыта, так и собственными торговыми представительствами в этих регионах, а также специализированными торговыми домами и независимыми посредниками. За счет скидок посредникам и затрат на содержание сбытовых служб теряются суммы покрытия, необходимые для покрытия постоянных затрат собственного аппарата отдела сбыта и сервисного обслуживания.  [8]

    При покупке товара покупатель оценивает его по всем этим параметрам. Следовательно, работнику отдела сбыта следует мыслить так же, как мыслят покупатели, и оценивать товарное предложение как совокупность впечатлений, создаваемых вышеперечисленными факторами. Для этого чрезвычайно важно знать, что ожидают покупатели от продукта или услуги, которые им предлагаются.  [9]

    Кроме того, функцию контроллера хорошо можно встроить там, где речь идет об уступках относительно условий реализации. Почему бы работнику отдела сбыта не сказать клиенту, что именно контроллер не разрешает предоставлять в данном случае дополнительные скидки. Если же ведущий переговоры шеф торгового представительства ссылается на своего руководителя отдела сбыта, то легко может получиться так, что обращение к этому шефу приведет к получению еще большей скидки.  [10]

    Организации подходят к проведению рекламы по-разному. В мелких фирмах рекламой обычно занимается один из работников отдела сбыта, время от времени вступающий в контакт с рекламным агентством. Крупные фирмы учреждают у себя отделы рекламы. Управляющий таким отделом подчиняется вице-президенту по маркетингу. В функции рекламного отдела входят разработка общего бюджета на рекламу, утверждение представляемых агентством объявлений и кампаний, проведение мероприятий по прямой почтовой рекламе, устройство рекламного оформления дилерских заведений и осуществление прочих форм рекламы, которыми рекламные агентства обычно не занимаются.  [11]

    Организации подходят к проведению рекламы по-разному. В мелких фирмах рекламой обычно занимается один из работников отдела сбыта, время от времени вступающий в контакт с рекламным агентством. Крупные фирмы учреждают у себя отделы рекламы.  [12]

    Организации подходят х проведению рекламы по-разному. В мелких фирмах рекламой обычно занимается один из работников отдела сбыта, время от времени вступающий в контакт с рекламным агентством. Крупные фирмы учреждают у себя отделы рекламы. Управляющий таким отделом подчиняется вице-президенту по маркетингу. В функции рекламного отдела входят разработка общего бюджета на рекламу, утверждение представляемых агентством объявлений и кампаний, проведение мероприятий по прямой почтовой рекламе, устройство рекламного оформления дилерских заведений и осуществление прочих форм рекламы, которыми рекламные агентства обычно не занимаются.  [13]

    Как следует из самого его названия, он заключается в том, что каждого работника отдела сбыта официально просят оценить ожидаемый объем продаж в курируемом им районе сбыта.

    На основании этих оценок составляется сводная смета доходов от реализации.  [14]

    В зависимости от специфики того или иного отдела или службы устанавливают дополнительное премирование их работников, значительно увеличивающее ( на ряде заводов — вдвое) размер премий при 100 % — ном выполнении основных показателей. Например, на заводе Воронежсельмаш [96] работники производственного отдела премируются: в размере 5 % от основного оклада за обеспечение ритмичности производства и в размере 6 % за соблюдение в основных цехах норматива незавершенного производства; работники планово-экономического отдела: в размере 6 % за выполнение плана по снижению себестоимости продукции и в размере 5 % за своевременный и качественный анализ производственно-хозяйственной деятельности цехов; работники отдела труда и заработной платы: в размере 6 % за выполнение плана по снижению трудоемкости изделий и в размере 5 % за выполнение плана по производительности труда; работники отдела главного технолога: в размере 6 % за выполнение плана организационно-технических мероприятий ( в части технологии) и в размере 5 % за выполнение плана по снижению трудоемкости; работники отдела сбыта: в размере 6 % за обеспечение своевременной отгрузки готовой продукции, сокращение штрафов и переадресовок железнодорожных вагонов и в размере 5 % за соблюдение норматива остатка готовых изделий на складе.  [15]

    Страницы:      1    2

    Вам также может понравиться

    Об авторе admin

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *