Мотивация персонала

· Коллективизм (потребность быть в коллективе) характерен для японского стиля управления персоналом, но имеет сильные позиции и у нас в России.

· Личное самоутверждение (самовыражение) характерно для большого числа работников, преимущественно молодого или зрелого возраста.

· Мотив самостоятельности присущ работникам, готовым жертвовать стабильностью и высокими заработками взамен установки быть хозяином и иметь свое дело.

· Мотив надежности (стабильности) противоположен предыдущему.

· Мотив приобретения нового (знаний, вещей) лежит в основе маркетинга, используется производителями новых товаров и услуг.

· Мотив справедливости проходит через всю историю цивилизации. Несоблюдение справедливости ведет к демотивации.

· Мотив состязательности генетически присущ каждому человеку. Это основа организации соревнования на предприятии.

С психологической точки зрения потребность индивида — это осознание отсутствия чего-либо, вызывающего у человека побуждение к действию.[10]

Рис. 2. Упрощённая модель мотивации через потребности

1.2 Процесс мотивирования коллектива

Мотивирование — это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. В зависимости от того, какие цели преследует мотивация персонала можно выделить два вида мотивирования: внешнее и внутреннее.

Внешнее мотивирование персонала это своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. При таком виде мотивирования работодателю нужно знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок. Это может быть как нормальная оплата работы или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения.

Внутреннее мотивирование персонала является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае нужно найти психологический способ для усиления желательных качеств личности работника и ослабления отрицательных факторов, к примеру, снижения монотонности труда и др. Второй тип мотивации персонала требует от самого менеджера гораздо больших усилий, знаний и способностей.

Наиболее часто встречающаяся в литературе модель мотивации имеет три элемента[11] :

· потребности, т.е. желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т.д., но также и в “неосязаемых” вещах как чувство уважения, возможность профессионального роста и т.д.

· целенаправленное поведение – стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в организации – один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность – еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.

· удовлетворение потребностей – отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.

Мотивацию персонала, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов[12] :

1 этап – возникновение потребностей – человек ощущает, что ему чего-то не хватает, он решает предпринять какие-то действия;

2 этап – поиск путей устранения потребностей, определение направлений действий, как именно и какими средствами можно удовлетворить потребность;

3 этап – определение целей (направлений) действия, определяется, что именно и какими средствами нужно обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность;

4 этап – осуществление действия, т.е.

затрата усилий для осуществления действия, позволяющего осуществить потребность. При этом может происходить корректировка целей, поскольку цели и потребности могут претерпеть изменение в процессе осуществления действий;

5 этап – получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для удовлетворения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к деятельности.

6 этап – устранение потребности – человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Схема мотивационного процесса [13] :

Рис.3. Схема мотивационного процесса

Вознаграждение служит для побуждения людей к эффективной деятельности. В совокупности с понятием мотивация термин «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение — это все, что работник считает ценным для себя.[14]

Понятия ценности у людей специфичны, а следовательно, различна оценка вознаграждения и его относительной ценностей. Например, для цивилизованных людей кейс, наполненный деньгами, будет считаться ценным вознаграждением, но для членов какого-нибудь африканского племени, он будет представлять какой-либо интерес разве что сам по себе, а денежные купюры будут просто интересными картинками.

Поэтому одной из основных задач управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия.

Стимулирование, с точки зрения руководства, является тактикой решения проблемы, удовлетворяющей определенные мотивы работника (в большинстве случаев материальные) и позволяющей ему более эффективно трудиться.

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения; второе — на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга.

Глава 2: Методы мотивации коллектива

2.1 Классификация методов мотивации коллектива

Среди методов мотивирования персонала имеется широкое разнообразие и зависимость от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Приведём в пример такую классификацию типов мотивации работников[15] :

· «Инструменталист». Мотивация такого работника ориентирована на голый заработок, желательно наличными и незамедлительно. По профессии к таким мотивационным типам относятся грузчики, водители такси и другие люди, занимающиеся частным извозом.

· «Профессионал». Работник такого типа считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей. К этой профессиональной группе относятся люди, занимающиеся творчеством в разных проявлениях. Это и программисты, и ученые, и музыканты (композиторы), и художники.

· «Патриот». Основа его мотивации к труду высокие идейные и человеческие ценности. Это люди, преследующие целью своей деятельности принести людям добро и гуманизм. То есть все те, кто работает ради того дела, которым он занимается, так как считает его необходимым людям, несмотря на то что при этом они получают от государства и общества очень скромное материальное вознаграждение.

· «Хозяин».

Мотивация такого типа основана на достижении и приумножении богатства, собственности. Потребности таких работников практически не ограниченны. Это класс предпринимателей, то есть людей, которые идут на риск ради того, чтобы выиграть и увеличить собственное богатство, при этом принося реальную пользу обществу путем создания новых продуктов и предоставления дополнительных рабочих мест, хотя в отличие от предыдущего типа работников они думают в первую очередь не о благе общества, а о своем собственном благополучии.

· «Люмпен». Такой работник предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно преследуют чувства зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ в обществе. Он не любит ответственности, индивидуальных форм труда и распределения.

Рис.4. Типы темперамента по теории И.П. Павлова

Большая часть успешности предприятия зависит от способности руководителя тонко чувствовать каждого своего подчинённого, предоставить ему такую мотивацию, которую он ожидает.

Также можно привести в пример ряд простых правил мотивирования коллектива, которые позволят ещё больше повысить эффективность труда:

· Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным

· Непредсказуемые и нерегулярные поощрения

· Проявление постоянного внимания со стороны руководства к работнику и членам его семьи.

· Нужно предоставлять работникам возможность чувствовать себя победителями.

· Поощрение работников за достижение промежуточных целей.

· В организации всегда должна присутствовать разумная внутренняя конкуренция — дух соревнования, способствующий прогрессу.

Следуя приведенным выше правилам и применяя их на практике, позволит значительно сплотить дружеские отношения между руководством и персоналом и следовательно поднимет показатели эффективности работы на предприятии.


ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ  [можно без регистрации]
перед публикацией все комментарии рассматриваются модератором сайта — спам опубликован не будет

Хотите опубликовать свою статью или создать цикл из статей и лекций?
Это очень просто – нужна только регистрация на сайте.

Формирование системы материальной заинтересованности (Окончание)

“Кадровик. Кадровый менеджмент“, 2008, N 2


ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ МАТЕРИАЛЬНОЙ ЗАИНТЕРЕСОВАННОСТИ

(Окончание. Начало см. “Кадровик. Кадровый менеджмент“, 2008, N 1)

Как показывает анализ рынка труда и практика управления персоналом, роль материальной мотивации персонала в организации стала ключевой в кадровой политике современных организаций.

Фонд надбавок

Организации по своему усмотрению в качестве дополнительного материального стимулирования своих сотрудников могут вводить различные надбавки к тарифной ставке (окладу). Надбавки бывают разные, главное — они должны соответствовать конкретной выбранной цели по отношению к сотруднику или структурному подразделению. К наиболее часто встречающимся можно отнести следующие:

— персональная надбавка;

— надбавка за наставничество;

— надбавка за стаж работы.

Персональные надбавки устанавливаются конкретным сотрудникам за различные достижения в работе, высокую (эксклюзивную) квалификацию и опыт, на время выполнения какого-либо проекта параллельно выполняемым основным должностным обязанностям, иную повышенную нагрузку. Помимо этого, данный тип надбавок (как и все остальные) назначается по решению руководителя организации и имеет конкретный срок действия, который также может быть изменен руководителем организации.

Более разнообразным с точки зрения эффективности реализации является установление надбавки сотруднику на время выполнения им функций наставника. Несомненно, реализуя эти функции либо с частичной заменой основных обязанностей, либо параллельно с их выполнением, на сотрудника возлагается дополнительный объем работы, требующий наличия и использования принципиально другой квалификации и опыта. И справедливым было бы мотивировать данную работу, однако, просто выплачивать надбавку считается неэффективным, любая выплата должна сопоставляться с результатом, показателем эффективности деятельности.

Как известно, период наставничества имеет определенный срок, поэтому и надбавка рассчитывается с учетом срока наставничества.

Единственным результатом наставничества можно считать качество восприятия информации обучаемыми сотрудниками, которое можно проверить по итогам квалификационной работы по окончании наставничества. Срок наставничества также влияет на общую сумму надбавки в прямой математической зависимости: чем дольше срок, тем больше объем трудовых усилий, тем больше надбавка, и наоборот. Поэтому предлагается к механизму выплаты надбавки за наставничество применить принцип, используемый при разработке мотивации сотрудников при реализации проектов (проектной мотивации). Речь идет о разделении общего мотивационного фонда на две равные части: первая — текущая выплата, направлена на компенсацию текущих трудовых затрат наставником; вторая — выплата по итогам квалификационной работы (экзамена), показывающей качество усвоения обучаемыми материала. Причем от результата квалификационной работы зависит величина итоговой суммы надбавки. К примеру, сотруднику определена сумма за наставничество в размере 30% должностного оклада. Эта сумма делится на 2 равные части, первая из которых выплачивается ежемесячно в течение 2 месяцев наставничества, а вторая часть — по итогам квалификационной работы (обучаемый или группа получила средний балл 4, соответственно, наставнику выплачивается не оставшиеся 50%, а только 30%, что в итоге составляет 80% установленной надбавки).

Также в организациях применяется выплата надбавки за стаж работы.

Многие считают, что этот вид надбавки носит стимулирующий характер. На наш взгляд, это верно лишь в том случае, если сотрудникам не просто начисляется некоторая сумма за то, что они отработали в организации n-количество лет, а начисляется в зависимости от результатов работы в текущем отчетном году. Иными словами, предлагается учитывать коэффициент отработанного в организации времени при выплатах сотрудникам премии по итогам работы за год. Данная позиция обусловлена тем, что сотрудник может проработать в организации несколько лет и не показать каких-либо результатов (просто выполнять рутинную работу или просто делать, что говорят, не думая о собственных и общих результатах деятельности), в то время как сотрудник, проработавший меньший срок, проявлял инициативу, старался достичь личных результатов, влиял на результаты структурного подразделения. Поэтому с точки зрения итоговых годовых результатов деятельности организации, когда премируются все сотрудники, позиция поправки на коэффициент отработки в организации имеет наибольшую смысловую логику.

Фонд премирования по итогам года

Одним из часто используемых видов материального премирования сотрудников организации является реализация механизма выплаты премии по итогам работы за год. Для простоты восприятия в нашем понимании мы также объединяем в этот вид так называемую 13-ю зарплату. Позиция автора по целесообразности данного вида премирования заключена в том, что премия по итогам работы за год должна быть обязательно реализована в том контексте, как она звучит. При наличии положительных итогов финансово-хозяйственной деятельности организации сотрудникам выплачивается премия, размер которой зависит от нескольких составляющих.

Словарь управления персоналом. Премия — элемент заработной платы, призванный стимулировать работников к улучшению количественных и качественных показателей работы, наиболее эффективному решению различных хозяйственных задач. Премиальная система включает совокупность элементов стимулирования труда: показатели и условия премирования, размеры премирования, порядок и периодичность начисления и распределения премий между коллективами и отдельными работниками, источник премирования и круг премируемых по тому или иному положению работников. Главными в системах премиальных вознаграждений являются премии за основные результаты хозяйственной деятельности (для руководителей и специалистов), за соблюдение или превышение определенных количественных и качественных показателей работы. Прежде всего, для рабочих. Кроме того, премии выплачиваются единовременно за особые достижения в труде и выполнение особо важных производственных заданий (работ). К числу единовременных премий относятся вознаграждения по итогам работы за год, за стаж работы на данном предприятии, за выслугу лет и т.д.

Первым шагом при определении целесообразности и размера выплаты премии по итогам работы организации за год является определение показателей финансово-экономического состояния организации. Таких показателей не должно быть много (достаточно 4 — 5), однако они должны ясно отражать финансовую возможность организации произвести дополнительную выплату премии своим сотрудникам. С одной стороны, такими показателями должны стать показатели, отвечающие за развитие бизнеса (в отчетном году):

— прибыль до выплаты процентов, налогов и дивидендов — EBITDA;

— чистая операционная прибыль после вычета налогов — NOPAT;

— рентабельность бизнеса (рентабельность инвестиций — ROI, рентабельность активов — ROA, рентабельность чистых активов — RONA, рентабельность инвестированного капитала — ROCE, рентабельность акционерного капитала — ROE);

— рыночная добавленная стоимость — MVA и экономическая добавленная стоимость — EVA;

— доля бизнеса на рынке.

С другой стороны, с вышеуказанными показателями сопоставляются показатели, отражающие общие затраты бизнеса (в отчетном году), в том числе и на оплату труда (как правило, расходы на оплату труда — это самая емкая статья расходов):

— объем общих затрат организации (ZATR);

— объем расходов на оплату труда — ФОТ без учета бонусов (PRL).

Сравнение приведенных выше показателей идет в двух направлениях. Во-первых, каждый из показателей должен соответствовать запланированному значению, причем желательно, чтобы показатели, отражающие развитие бизнеса, соответствовали запланированному значению в прямой математической прогрессии (т.е. чем больше, тем лучше), а показатели затрат бизнеса — в обратной. Во-вторых, окончательной предпосылкой для принятия решения о выплате премии должно стать соответствие фактического значения запланированному в соотношении развивающих и затратных показателей. Если запланированные значения будут превышены, то в данном механизме можно также задействовать коэффициент редукции, позволяющий регулировать размер фонда по итогам работы за год с динамикой нижеприведенных соотношений. К примеру, можно рекомендовать сравнивать 2 соотношения:

A = EBITDA / ZATR, (3)

B = NOPAT / PRL. (4)

Исходя из полученных значений развивающих и затратных показателей, а также их соотношений, размер фонда премирования по итогам работы за год устанавливается на общем собрании акционеров посредством установления части от суммы превышения запланированного показателя чистой прибыли.

Далее фонд премирования по итогам работы за год распределяется исходя из удельного веса фондов оплаты труда структурных подразделений (по решению руководства соотношение может быть изменено). Далее сумма на структурное подразделение разделяется между сотрудниками пропорционально удельному весу тарифной ставки (оклада) и фактически отработанному времени в отчетном календарном году. Причем рекомендуем выплачивать сотрудникам примерно 70% от распределенной суммы, оставшиеся 30% должны распределяться руководителем подразделения с целью отметить достижения рядового и ключевого персонала.

Фонд индивидуального премирования (фонд руководителя)

Порядок формирования фонда руководителя достаточно прост. Это должна быть незначительная сумма от фонда оплаты по тарифным ставкам (окладам) структурного подразделения (не более 5%). Премироваться должны отдельные сотрудники только за выполнение целевых заданий, профессиональные достижения, внедрение инновационных решений в работе, а также:

— за увеличение объема выполняемых работ, расширение зоны обслуживания;

— за выполнение разовых поручений и заданий непостоянного значения;

— за выполнение работ по ликвидации аварийных и нестандартных ситуаций;

— за выполнение работ, не предусмотренных квалификационной характеристикой или должностными обязанностями;

— за участие в освоении и внедрении передовых методов, нового оборудования и программных продуктов;

— в других случаях, имеющих определенное значение для конкретного рабочего места.

Руководитель структурного подразделения наделяется всеми полномочиями в распределении фонда руководителя. Период, за который предоставляется возможность премировать сотрудников, должен быть равен не менее 3 месяцам (1 раз в квартал). Это обусловлено необходимостью максимально качественного определения результативности работы подчиненных сотрудников.

Считаем также целесообразным для недопущения излишнего мотивирования сотрудников установить ограничение на выплату данной премии в размере не более 30% тарифной ставки (оклада) в течение каждого квартала. Также важным аспектом является необходимость подготовки руководителем отчета о распределении средств ФР. Нераспределенные средства ФР в текущем расчетном периоде на следующий расчетный период не должны распределяться, так же как и отсутствует возможность премирования из средств данного фонда самого руководителя.

Также в некоторых организациях существует практика резервирования части заработной платы руководителей среднего и высшего уровня с целью удержания до окончания календарного года.

В течение года резервируется небольшая часть заработной платы (от 5 до 15%), а по окончании календарного года накопленная сумма выплачивается с учетом годовых процентов (от 5 до 10%). В случае досрочного увольнения руководителя накопленная сумма не выплачивается. Такой подход также имеет право на существование, поскольку начинает действовать механизм удержания с середины календарного года (как правило, в этот период сумма накопленного резерва становится значимой для сотрудника, и принимать решение об увольнении становится невыгодно материально). В итоге руководитель получает помимо премии по итогам работы за год и некоторый бонус в виде резерва, равный 5 — 10% установленной ему тарифной ставки (оклада).

Фонд социальных выплат

В современных организациях неотъемлемой частью работы с персоналом является выстраивание подсистемы льгот и компенсаций в рамках общей системы мотивации персонала. Качество и эффективность системы льгот и компенсаций заключается в том, чтобы набор статей и суммы льгот и компенсаций оказывали влияние на решение основных целей работы с персоналом: привлечение и удержание высококвалифицированных сотрудников. Однако перечисленное не означает, что чем больше расходов и льгот компенсируется из средств организации, тем более привлекательным будет рабочее место для сотрудника. В этой ситуации необходимо владеть информацией о конъюнктуре рынка, позволяющей понять, что организация может компенсировать из своих средств или частично за счет средств сотрудника, что можно предоставить в виде корпоративных скидок (на основе партнерских соглашений с клиентами).

Все статьи, по которым предусматривается предоставление льгот и компенсаций, можно объединить в фонд социальных выплат, который предназначается для обеспечения социальной защищенности (ответственности) сотрудников организации. В зависимости от стратегической политики организации и ее финансово-экономического состояния, а также исходя из данных обзора рынка льгот и компенсаций наиболее часто встречающимися статьями являются:

— представительские расходы;

— командировочные расходы;

— транспортные услуги (персональный водитель, персональный автомобиль, оплата проездных документов);

— расходы на сотовую связь (полные, частичные);

— расходы на питание сотрудников;

— оплата пакета добровольного медицинского страхования;

— оплата страхования от несчастного случая, жизни, здоровья, имущества;

— расходы на организацию корпоративных мероприятий (праздники, аренда спортивных сооружений, корпоративного членства в фитнес-клубах, подарки к праздникам, годовщина организации, профессиональный праздник);

— расходы на приобретение за счет средств ФСС путевок на санаторно-курортное лечение;

— льготное кредитование;

— управление пенсионными вкладами;

— льготы для иностранных сотрудников;

— различные виды материальной помощи (рождение ребенка, смерть сотрудника или его родственника, выход на пенсию, многодетные семьи).

Данные рынка труда позволяют определить наиболее часто используемые льготы и компенсации организациями профильной сферы бизнеса, а это, в свою очередь, является обоснованием для принятия решения о формировании собственного пакета. Как правило, сотрудники имеют право пользоваться перечисленными льготами после успешного прохождения срока испытания. Размер льгот и компенсаций исходя из практики не должен превышать 20% совокупного дохода сотрудника.

В результате совмещения всех вышеперечисленных фондов мы получаем ФОТ, для более качественного бюджетирования которого целесообразно добавить некоторую страховочную часть, равную 20% к итоговой сумме, на случаи:

— стремительного изменения уровня инфляции;

— изменения стратегии на увеличение объемов, расширение и/или диверсификацию бизнеса;

— сезонных колебаний спроса и предложения на продукцию;

— структурных изменений внутри организации и т.д.

Диагностика системы оплаты труда

Для построения эффективной структуры и внедрения конструктивных предложений по разработке системы материальной мотивации персонала в организации необходимо оценить существующую ситуацию по данному вопросу.

В качестве предложения предлагаем рассмотреть следующую структуру поэтапной диагностики действующей системы материальной мотивации. Основными целями диагностики системы оплаты труда являются:

— определение проблемных зон (направлений) оплаты труда и материального стимулирования;

— поиск признаков необходимости диагностики (оборот ниже на одного сотрудника, чем в среднем по отрасли, высокие затраты на персонал, численность персонала неоправданно раздута в сравнении с бенчмаркингом, низкое качество работы, частые трудности в реализации новых проектов, управленческие долгострои, высокая текучесть персонала, низкая лояльность к организации).

Основными ошибками в системах материальной мотивации на современном этапе при реализации диагностики являются:

— платим “потому что“, а не “для того чтобы“;

— система оплаты труда ориентирована на старые стандарты, а не на будущее развитие компании;

— в системе мотивации, по мнению сотрудников, нет границы между наказанием и поощрением;

— оплата не сбалансирована по отношению к рынку труда — суммарные выплаты сотрудникам либо выше рынка, либо ниже;

— нет разницы в оплате между высококвалифицированным и низкоквалифицированным сотрудником, либо оплата труда противоречит эффективности и производительности работ.

Для решения сложившихся негативных тенденций в системах материального стимулирования мы предлагаем:

1. Внедрить системы постановки целей, задач и индоктринации персонала.

2. Создать надежную систему оценки эффективности сотрудника и определения потенциала его развития.

3. Разработать систему окладов, грейдирование должностей.

4. Разработать систему бонусов, завязанных на результат и основанных на KPI, по системе сбалансированных карт показателей.

5. Дизайн работ, обогащение содержания работ, ротацию.

6. Создать команды, работающие в автономном режиме.

7. Создать прозрачные и ясные маршруты карьерного роста.

8. Создать “золотой кадровый резерв“, включая планы подготовки резервистов.

Предлагаем план проведения мероприятий, изложенный на рис. 1.

План проведения диагностики системы материальной мотивации

———————————¬
¦Проведение интервью +—¬
¦с руководителями и сотрудниками¦ ¦
L——————————— ¦
———————————¬ ¦
¦Описание сложившейся системы ¦ ¦ ——————————¬
¦оплаты труда и материального +—+->¦Первый этап. Сбор информации¦
¦стимулирования ¦ ¦ L——————————
L——————————— ¦
———————————¬ ¦
¦Определение функциональных ¦ ¦
¦обязанностей и KPI сотрудников +—
¦и структурных подразделений ¦
L———————————
———————————¬
¦Анализ регламентной базы +—¬
L——————————— ¦
———————————¬ ¦
¦Анализ расходов на материальное¦ ¦
¦стимулирование, системы +—+
¦социальных льгот и гарантий ¦ ¦
L——————————— ¦ ——————————¬
———————————¬ ¦ ¦ Второй этап. Анализ системы¦
¦Анализ форм и систем оплаты ¦ +->¦ оплаты труда и социальных ¦
¦труда, структуры вознаграждения+—+ ¦ льгот ¦
¦(постоянной и переменной частей¦ ¦ L——————————
¦заработной платы) ¦ ¦
L——————————— ¦
———————————¬ ¦
¦Оценка эффективности системы ¦ ¦
¦оплаты труда и материального +—
¦стимулирования ¦
L———————————
———————————¬ ——————————¬
¦Формирование альтернативных +—¬ ¦ Третий этап. Разработка ¦
¦решений ¦ ¦ ¦ предложений по ¦
L——————————— +->¦ совершенствованию системы ¦
———————————¬ ¦ ¦оплаты труда и материального¦
¦Отбор и согласование решений +— ¦ стимулирования ¦
L——————————— L——————————

Рис. 1

По изложенному плану можно проводить капитальную диагностику системы оплаты труда не чаще одного раза в год, в текущем режиме можно диагностировать оперативные проблемы (диверсификация бизнеса, развертывание проектной деятельности).

По мнению автора, изложенная структура системы материальной мотивации в совокупности с последовательностью ее диагностики позволит не только оперативно выявить проблемы, но и максимально эффективно устанавливать адресное воздействие на персонал всех категорий сотрудников, создавая материальную заинтересованность в улучшении качественных и количественных результатов труда, зависимость вознаграждения каждого сотрудника от количества и качества трудового вклада в достижение результатов финансово-хозяйственной деятельности организации.

М.Розин
Главный специалист
Управления по работе с персоналом
АБ “Оргрэсбанк“ (ОАО)

Подписано в печать
25.01.2008

Методы и формы мотивации труда

Методы мотивации классифицируются:

на экономические (прямые) — повременная и сдельная оплата труда; премии за качественные и количественные показатели труда; участие в доходах предприятия; оплата обучения и др.;

экономические (непрямые)  —  предоставление льгот  в оплате жилья, транспортного обслуживания, питания на предприятии;

нематериальные — повышение привлекательности труда, продвижение по службе, участие в принятии решений на более высоком уровне, повышение квалификации,  гибкие рабочие графики выхода на работу и др.

Существуют также и специальные приемы, направленные на оптимизацию мотивационного потенциала профессиональной деятельности.

По силе своего мотивационного эффекта они выстраиваются в следующую последовательность.

1. Экономические методы. Основаны на материальном вознаграждении за исполняемую работу. Существует три общих правила экономического мотивирования. Первое: размер премии как одного из самых распространенных средств мотивирования не должен быть меньше 30% заработной платы, иначе она теряет свое мотивирующую роль. Второе: экономические методы можно усилить, если их сочетать с моральными факторами. Если ту же премию выдать в торжественной обстановке, на глазах других работников, ее стимулирующая роль резко повысится. Третье: экономическое мотивирование должно быть близким по времени. Повышение эффективности работы находится во временной «стыковке» с материальным поощрением. Нельзя замотивировать работать эффективно сейчас, пообещав материальное вознаграждение за это через двадцать лет.

2. Целевой метод. Его использование базируется на двух психологических закономерностях. Во-первых, четкие и ясные цели сами по себе обладают мотивационным воздействием. Во-вторых, большей мотивирующей силой обладают более труднодостижимые цели.

Трудная цель в большей степени льстит самолюбию личности, так как соответствует высокому уровню притязаний и свидетельствует о высокой социальной оценке ее возможностей.

3.

Метод проектирования и перепроектирования работ. Его суть в такой организации заданий и учете их содержательной и социальной сторон, чтобы они в наибольшей степени соответствовали основным параметрам мотивации работника. Цель перепроектирования работы также состоит в повышении мотивации путем совершенствования и изменения уже существующей организации.

4. Метод вовлечения работников. Строится на вовлечении работников непосредственно в процесс организации и управления трудовой деятельностью. Труженик является не пассивным винтиком в структуре трудовой группы, а активным субъектом управления. Раскрепощение инициативности и повышение ответственности за общий результат деятельности являются самостоятельными и достаточно мощными мотиваторами.

Основными формами мотивации работников предприятия являются:

• заработная  плата  —  объективная  оценка  вклада  работника  в результаты деятельности предприятия;

• система внутрифирменных льгот работникам – эффективное премирование, доплаты за стаж, страхование здоровья работников за счет предприятия, предоставление беспроцентных ссуд, оплата расходов на проезд к месту работы и обратно, льготное питание в рабочей столовой и т. д.;

• мероприятия, повышающие привлекательность и содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника;

• устранение административных и психологических барьеров между работниками, развитие доверия и взаимопонимания в коллективе;

• моральное поощрение работников;

• повышение квалификации и продвижение работников по службе.



Понятие мотивации.
Синонимы понятия, особенности их использования (мотивация и стимулирование).
Виды мотивации сотрудников.
Нестандартные способы мотивации персонала в России.
Список источников.

 

Понятие мотивации.

В общем смысле, мотивация – это комплекс стимулов, которые направляют поведение человека.

Исходя из общего понятия, мотивация персонала  — это комплекс действий со стороны работодателя, призванный обеспечить качественный труд работников. Также к мотивации можно отнести способы привлечь в компанию наиболее талантливых специалистов и удержать их.

Статья в тему: Выгодные мотиваторы. Привычка, коллектив, пятничная пьянка

Мотивация персонала — это один из способов повышения производительности труда. Мотивация персонала входит в кадровую политику любой компании. Каждый работодатель сам определяет, как ему добиваться нужных результатов от своих сотрудников.

Статья в тему: О моем опыте мотивации сотрудников

Что должен сделать работодатель для правильной мотивации сотрудников?

  • создать позитивный настрой на работу;
  • удовлетворить базовые потребности персонала;
  • создать комфортные условия труда с минимальными затратами для бизнеса;
  • снизить «текучку» кадров;
  • повысить лояльность.

 

Синонимы понятия, особенности их использования (мотивация и стимулирование).

Мотивация персонала – это внутреннее побуждение сотрудников к работе. Что сотрудники хотят получить от работодателя? В первую очередь, деньги.

Сюда же можно отнести самореализацию, карьеру, положение в обществе, реализацию творческих способностей, потребность в общении и т.д.

Статья в тему: О личной мотивации персонала

Стимулирование персонала – это внешнее воздействие работодателя на сотрудников с целью получения определенного результата. К стимулам относятся внешние рычаги давления на персонал. Это могут быть бонусные выплаты, премии, лишение бонусов и премий, льготное питание, дополнительные выходные дни, оплачиваемый отпуск и т.д. Стимулы иногда называют мотиваторами, методами, способами мотивации и т.п.

Получается, стимулирование — это средство, с помощью которого можно вызвать у сотрудников мотивацию к эффективной работе.

При подборе методов стимулирования персонала работодателю нужно изучить потребности каждого сотрудника. У всех своя система ценностей и личная мотивация. Кому-то важны только деньги, кому-то важнее самореализация, возможность ежедневного общения.

Пример:Вася – дворник, он получает 5000 в месяц за свою работу и доволен ею. Зато его каждый день бесплатно кормят в местной столовой. Работодатель выбрал метод стимулирования в соответствии с внутренней мотивацией сотрудника. Оба в плюсе.

 

Виды мотивации сотрудников.

Систему мотивации персонала можно разделить на 2 вида:

  1. Материальная.
  2. Сюда входят все стимулы, связанные с личным обогащением. Это зарплата, премии, бонусы, комиссионные и т.д.

  3. Нематериальная.

Сюда входят методы стимулирования, не связанные с оплатой труда. Сотрудник не получает на руки «живые» деньги, хотя компания часто тратит на это средства.

Это социальные льготы, обеды за счет работодателя, оплата проезда, мобильной связи, абонемента в бассейн, корпоративный транспорт, медицинская страховка, личный кабинет и др.

Большинство работодателей считают, что наиболее эффективна мотивация сотрудников на результат. Есть результат труда, есть вознаграждение за него, вот самая простая и действенная схема. Однако, этого не всегда достаточно. Если сотрудник начнет выбирать между двумя вакансиями с одинаковой оплатой труда, то нематериальные стимулы станут решающими.

Пример:Петя — программист с огромным опытом, его хотят взять на работу сразу 2 успешные IT-компании. Зарплату они предлагают одинаковую, но вот дополнительные условия разные. Он выбрал ту, в которой ему выделили личное место для парковки авто.

 

Нестандартные способы мотивации персонала в России.

По результатам исследования российских компаний, на сегодняшний день многие из них пользуются дополнительными бонусами для мотивации персонала.

Вот эти бонусы:

  • кухня в офисе (60%);
  • автомат с бесплатным кофе (35%);
  • душевая зона (9%);
  • комната отдыха (6%);
  • теннисный стол (5%);
  • спальня (2%);
  • самокаты (1%).

28% опрошенных компаний не имеют дополнительных удобств.

Что хотят видеть сотрудники в качестве бонусов на рабочем месте?

  • тренажерный зал (40%);
  • массажное кресло (37%);
  • автомат с бесплатным кофе (35%);
  • комнату отдыха или игровую зону (30%);
  • душ (21%);
  • комнату для курения (18%);
  • кухню (17%);
  • теннисный стол (15%);
  • спальню (10%);
  • стол для бильярда (7%);
  • кинозал (4%);
  • самокаты (3%).

Причем, российские женщины отдают предпочтение тренажерам и массажному креслу, а мужчины голосуют за теннисный стол, бильярд и тому подобные развлечения.

 

Список источников.

  1. Википедия. Мотивация персонала 
  2. Академик. Мотивация 
  3. Знайтовар.ru Стимулирование и мотивация персонала 
  4. Директор по персоналу. Задачи, виды и методы мотивации персонала 

Мотивационные аспекты управления персоналом

Мухамбетова Л.К., кандидат экономических наук, доцент кафедры «Менеджмент»

Калиаскеркызы А., студентка

Евразийский национальный университет им. Л.Н. Гумилева, г. Астана, Казахстан

Развитие  рыночных отношений в социально-трудовой сфере происходит в Казахстане  на фоне структурных  преобразований, затрагивающих все сектора экономики. За последние годы серьезные изменения произошли в отраслевом распределении рабочей силы, денежных доходах населения, выборе сферы деятельности, дифференциации рабочих мест по условиям занятости, трудовой мобильности, профессионально-квалификационном уровне, взаимодействии органов государственного управления  с предприятиями – работодателями и теневым сектором занятости.

В период становления инновационной экономики проблема управлениятрудовыми ресурсами становится особо актуальной. В современных условиях предприятия поставлены перед необходимостью работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка. В этой  связи  возрастает   вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Поэтому одной из основных задач для каждого предприятия становится поиск эффективных способов управления трудом. Решающим фактором результативности деятельности людей  может стать мотивация.

В отечественной  науке мотивацию труда в экономическом смысле стали рассматривать сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Прежде данное понятие применялось главным образом в психологии и  экономической социологии.

Как ни многообразны имеющиеся в литературе определения мотивации, само ее понимание сводится к тому, что мотивация представляет собой сложноструктурированную систему мотивов, то есть побудителей к определенным формам поведения и деятельности. При этом мотивацию нельзя рассматривать как сумму побудителей, а регулирующую силу мотивации —  сводить  к сумме воздействий составляющих ее мотивов. Мотивация поведения и деятельности личности обычно бывает относительно стабильной. Однако ее структура зачастую изменяется:  появляются новые мотивы деятельности;  отдельные мотивы вытесняются из ядра на периферию; меняется характер взаимодействия одних мотивов с другими. Наиболее значимые мотивы составляют основу мотивационного ядра.

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения индивидов.

С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов, стимулов и целей. Мотивация реализуется через систему стимулов, то есть любые действия работника должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения потребностей или достижения целей.

Как известно, различают внутреннюю и внешнюю мотивацию. Внутренняя мотивация представляет собой не реально измеряемый феномен, а гипотетическую конструкцию, которая пытается объяснить поведение человека путем воображаемой реконструкции ненаблюдаемых психологических процессов. Ядром внутренней конструкции является отнесение причин человеческого поведения к личностно связанным или исходящим извне факторам, в соответствии с чем происходит поляризация между внутренней и внешней мотивацией. Внешняя мотивация возникает благодаря ожидаемым последствиям деятельности и потому связана с действиями только инструментально.

А внутренняя мотивация, рассматриваемая как удовлетворение и интерес к деятельности, сама является результатом непосредственно действий. Следовательно, индивиды считаются внутренне мотивированными при совершении действий по своей воле без очевидного влияния внешних стимулов. Зачастую внутренняя мотивация ассоциируется с позитивными эмоциями, такими как удовлетворение, уверенность в собственной компетентности, гордость за выполненную работу. При подчинении индивида внешним побуждениям,  а именно исходящим извне факторам, его можно считать внешне мотивированным.

В исследованиях поведения на предприятиях  понятие удовлетворенности трудом интерпретируется по-разному. Нойбергер О., обобщая отдельные подходы, различает четыре основные концепции. Концепция с ориентацией на потребности в удовлетворенности рассматривает результат исполнения требований, связанных с трудом. Согласно концепции, ориентированной на стимулы, удовлетворенность базируется на субъективно воспринимаемой привлекательности стимулов. При этом позитивно воспринимаемые стимулы определяют положительную установку на рабочую ситуацию. С позиций когнитивной концепции  удовлетворенность вытекает из состояния равновесия ощущений, относящихся к сфере труда. И гуманистическая концепция трактует удовлетворенность трудом как результат стремления к самореализации. Перечисленные концепции объединяет общая для всех черта: удовлетворенность вытекает из соответствия желательного и фактического уровней. При этом  удовлетворенность  трудом можно определить как выполнение или удовлетворение потребностей, претензий или желаний работников в их рабочей ситуации.

Наиболее приемлемым подходом к исследованию потребностей и претензий сотрудников в их рабочей  обстановке являются  ориентированные на потребности  мотивационные теории. Среди них  убедительней представляется двухфакторная теория Ф.Херцберга. Эта теория основывается на предположении, что удовлетворяемые потребности можно разделить на первичные (или внешние) и вторичные ( или  внутренние). При этом  вторичные и первичные потребности по-разному воздействуют на удовлетворенность. Ф. Херцберг   факторы,  вносящие вклад в удовлетворение внешних потребностей труда, обозначает как гигиенические, а факторы, необходимые для удовлетворения внутренних потребностей, — как мотиваторы. Гигиенические факторы относятся к контексту труда, а также к психологической и психической среде труда. В то время как мотиваторы возникают в процессе трудовой деятельности самостоятельно и касаются содержания труда. В теории Ф.Херцберга утверждается, что различное воздействие на удовлетворенность двух групп факторов формируется следующим образом: реализация мотиваторов  приводит к удовлетворенности трудом, а их невыполнение сохраняет нейтральное состояние. При осуществлении гигиенических факторов достигается лишь нейтральное состояние, тогда как их неисполнение вызывает неудовлетворенность трудом.

Управление трудом через мотивационный механизм предполагает выявление склонностей  и интересов работников с учетом их индивидуальных и профессиональных способностей. Кроме того,  наряду с целями предприятия необходимо учитывать  и личные цели участников трудового процесса. Установленные извне цели не смогут вызвать заинтересованности человека и активизировать его усилия до тех пор, пока они не станут его внутренней целью. Поэтому по отношению к работнику как к активному субъекту и партнеру организации возможно управление путем постановки согласованных с ним целей.

Решение этой задачи может быть достигнуто на основе создания механизма мотивации, ориентированного на повышение эффективности труда.

Управление персоналом включает в себя ряд взаимосвязанных видов деятельности, таких как анализрынка труда;  определение потребности в сотрудниках; отбор и адаптация  работников; планирование карьеры сотрудников;  обеспечение оптимальных условий труда; управление производительностью труда; разработка систем мотивации эффективной деятельности и т.д. Объем работ по каждому из направлений зависит от размеров предприятия, квалификации персонала и ряда других факторов. При этом наиболее сложной задачей управления персоналом является создание социально-психологического климата, направленного на конструктивное сотрудничество при личной заинтересованности работников в наиболее полной реализации своих способностей.

В рамках предприятия существуют различные факторы, оказывающие влияние на работников. В первую очередь речь идет об иерархической структуре организации, где отношения власти и подчинения, давление «сверху» на основе принуждения и распределения материальных благ являются основными средствами воздействия. Вместе с тем, большое значение имеет  культура вообще и организационная культура в частности, позволяющие вырабатывать совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, регламентирующие действия индивидов и заставляющие их  вести себя определенным образом без  видимого принуждения.

В зависимости от ориентации воздействия на определенные потребности методы управления соответственно  делятся на экономические, организационно-административные и социально-психологические методы.

Экономические методы управления предполагают материальное стимулирование, а именно ориентацию на выполнение определенных заданий и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Применение экономических методов управления связано с формированием плана работы, контролем за его исполнением, а также экономическим стимулированием труда.

Организационно – административные методы управления основаны на директивных указаниях. Эти методы основываются на властной мотивации, предполагающей подчинение закону, правопорядку, вышестоящему сотруднику, и опирающейся на возможность принуждения. В  системе управления властная мотивация играет существенную роль: она требует не только абсолютного соблюдения законов и нормативных актов, но и четкого определения прав и обязанностей  всех сотрудников при  неукоснительном  выполнении распоряжений руководителей.

Социально-психологические методы управления применяются для повышения социальной активности сотрудников. На основе этих методов осуществляется воздействие преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей.

В практике управления одновременно применяются различные методы и их комбинации. Эффективное управление мотивацией предполагает использование всех трех групп методов. Так, применение только властных и материальных стимулов не позволяет мобилизовать активность персонала на достижение целей предприятия. Вместе с тем, максимальная эффективность управления возможна лишь при использовании духовной мотивации.

В последние годы  наблюдается  рост экономических методов управления, что связано, прежде всего, с функционированием рыночной экономической системы. Думается, что в дальнейшем экономические методы управления получат свое дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов. Это позволит  поставить каждого работника в   такие экономические условия, когда станет возможным сочетание личных интересов сотрудников с целями предприятия. Однако следует учитывать тот факт, что чрезмерное увлечение экономическими методами стимулирования может привести к снижению внимания к социально-психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

Система мотивации персонала  основывается  на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования в организации, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Управление по целям. Данная система широко используется в США и предусматривает установление для работника совокупности целей, способствующих решению главной задачи предприятия.

Достижение каждой конкретной цели  предполагает повышение уровня заработной платы или применение иной формы вознаграждения.

Обогащение труда. Эта система больше ориентирована на неэкономические методы и направлена на предоставление работникам более содержательной, перспективной работы, связанной с определенной самостоятельностью в определении режима труда и использовании ресурсов. Зачастую к этому добавляется и рост оплаты труда.

Система участия  существует во многих формах: от широкого  привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности на основе приобретения акций предприятия на льготных условиях (США, Англия).

Социологические исследования свидетельствуют, что наряду с чисто экономическими методами управления в современных системах мотивации персонала все большее значение приобретают такие факторы как здоровый социально-психологический климат в коллективе, хорошие условия труда и отдыха, медицинское страхование, активное использование дополнительных навыков сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации и  развитие системы управления карьерой.

Следует отметить, что эмпирическое изучение мотивации как единого целого представляет собой весьма сложную задачу. При том, что действия индивида являются наблюдаемыми,  содержательная сторона отдельных мотивов устанавливается обычно на основе вербальной информации от   самого индивида, а связь между мотивами и действиями выявляется с помощью коэффициентов корреляции или других характеристик тесноты связи. Структурирование мотивов происходит с помощью еще более сложных методов. Вместе с тем,  при оценке высказываний индивида о побудителях его действий необходимо учитывать осознанные и неосознанные мотивы самих высказываний: следует учитывать эффект общения, стремление не допустить снижения самооценки, желание не выходить из круга социально одобряемых формулировок. Отсюда искажение истинных мотивов деятельности и поведения бывает весьма велико. В этой связи выводы проводимых исследований   являются  зачастую дискуссионными.

Но, тем не менее, на основе проводимых исследований можно проследить определенные тенденции. Результаты исследования, проводившегося среди работников предприятий электротехнической промышленности в середине 80-х годов прошлого столетия,  позволили выявить причины неудовлетворенности своим трудом, где по степени значимости были названы такие как стремление получать более высокую заработную плату, неудовлетворенность содержанием труда, неблагоприятный характер взаимоотношений в коллективе и с руководством, отсутствие перспектив профессионального роста. Однако повторное исследование на той же выборке  через несколько лет установило, что  с предприятий  чаще увольнялись  не работники, не удовлетворенные  величиной заработной платы, а работники, которых не удовлетворяло содержание труда.

Материалы мониторинга ценностных ориентаций работников в сфере  труда, проводившегося  в середине 90-х годов и повторно в конце 90-х годов, свидетельствуют о том, что   трудовая мотивация  работников  претерпела серьезные изменения. Экономический спад начала 90-х годов, появление масштабной безработицы привели к снижению личностной значимости для работников ориентации на интересную работу и благоприятные условия труда. Напротив, первые признаки экономического подъема способствовали восстановлению значимости содержания труда и санитарно-гигиенических факторов трудовой ситуации. Наиболее сильным мотиватором стало ожидание увеличения заработной платы в зависимости от личного вклада работника. В свое время  Заславская Т. сформулировала концепцию о двух типах стратегий трудового поведения. Первый тип трудового поведения  связан со стремлением работника заработать больше путем увеличения трудовых усилий; второй тип трудового поведения заключается в  стремлении работника  сохранить определенную долю сил для   осуществления деятельности вне сферы наемного труда. Очевидно, что работники с первым типом стратегии трудового поведения представляют собой ядро трудового потенциала предприятия.

Проводившиеся в это же время исследования на частных предприятиях  швейной промышленности выявили значимость таких  жизненных ценностей как постоянная работа, семья и здоровье. Однако к середине 90-х годов в ценностях работников произошли серьезные изменения: существенно, почти в три раза возросли  такие ценности  как  постоянная  работа, повышение квалификации и здоровье. Ценности жизни обуславливают и соответствующие мотивы труда. С ценностью постоянной работы  работники тесно связывали  мотивы высокой заработной платы и гарантии занятости. При этом за исследуемый  период существенно снизился  мотив реализации способностей и умений. Следует отметить, что у разных социально-демографических групп  жизненные ценности  и мотивы труда несколько отличаются. Так, у старшего поколения преобладают ценности постоянной работы,  вторичной занятости, семьи и здоровья. С увеличением возраста снижаются ценности свободного времени и повышения квалификации. Исследователи пришли к выводу, что на частных предприятиях оплата труда большинства работников не   зависит от уровня квалификации, стажа работы на предприятии, конечных результатов трудовой деятельности; следовательно,  заработная плата не выполняет стимулирующей функции. На первом этапе исследования  была обнаружена невысокая степень удовлетворенности трудом работников, на  что влияют такие элементы работы как объем выполняемой работы, санитарно-гигиенические условия труда, взаимоотношения с руководством, отсутствие профсоюзов. Исследователи пришли к выводу, что несмотря на более высокий уровень оплаты труда на частных предприятиях   по сравнению с государственными, неудовлетворенность трудом приводит к  добровольному увольнению примерно третьей части персонала.

В сложившейся ситуации, когда многие руководители предприятий равнодушно относятся к мотивационному менеджменту и практически игнорируют результаты исследований, на наш взгляд, целесообразно обратить внимание на так называемые перспективные кадры. К последним зачастую относят лишь  молодых людей. Однако к данной категории персонала можно отнести и людей старше 40 лет. Для перспективных работников характерны следующие черты: высокий уровень профессионального образования, сильная мотивация и удовлетворение от выполнения сложной работы, социальная компетентность в общении с коллегами и руководством, постоянная потребность в повышении квалификации и личном самообразовании.

В плане закрепления перспективных работников, играющих ключевую роль в обеспечении благополучия предприятия, интересны результаты исследования, проведенного в двух швейцарских компаниях. Большинство опрошенных сотрудников из ряда наиболее значимых для мотивации элементов в качестве определяющего критерия назвали уровень компетенции, необходимый для выполнения должностных функций. На втором по значимости месте оказались потребность в разнообразии и осмысленность работы. Далее распределились такие факторы как значимость деятельности работника в масштабе всего предприятия, использование сотрудника в соответствии с его квалификацией и достаточная свобода действий. Менее важными были названы   заработная плата и прочие материальные стимулы, организационно-управленческая  культура и коммуникационная среда.

Следует отметить, что для перспективных кадров сама по себе деятельность, имеющая глубокий смысл и полная труднодостижимых рубежей, является наградой. Чем выше у  таких работников  шансы для внутрифирменного роста, тем меньше вероятность смены ими места работы. Поэтому закреплению перспективных работников может способствовать хорошо структурированная и прозрачная система карьерного продвижения.

Предлагаемые возможности служебного роста, повышения квалификации непосредственно на рабочем месте и вне его должны разрабатываться с учетом индивидуальных особенностей сотрудника. Это требует определенной гибкости со стороны предприятия. Причем особое внимание следует обратить на то, что на предприятии должна создаваться возможность не только для управленческой карьеры, но и для карьеры экспертной, подразумевающей повышение профессиональной квалификации. Кроме того, во многих компаниях система карьерного продвижения охватывает планирование резерва на замещение некоторых ключевых должностей, что также дает  положительные результаты.

Литература:

1. Егоршин А. Мотивация трудовой деятельности – М.: НИМБ, 2003

2. Шаховой В., Шапиро С. Мотивация трудовой деятельности – М.: Альфа-Пресс, 2006

3. Одегов Ю., Федченко А., Дашкова Е. Мотивация трудовой деятельности – М.: Альфа-Пресс, 2009

4. Захарова Т., Гаврилова С. Мотивация трудовой деятельности – М.: ЕАОИ, 2008

5. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / под ред.

Кибанова А. – М., 2010

Вам также может понравиться

Об авторе admin

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *