Маркетинговая стратегия

БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра менеджмента

РЕФЕРАТ

на тему:

«Рыночная стратегия предприятия»

МИНСК, 2008

ПЛАН

1. Конкурентные преимущества и основные направления их достижения.

2. Стратегия лидерства по затратам.

3. Стратегия дифференциации (стратегия лидерства в области качества).

4. Стратегия фокусирования.

5. Стратегия первопроходца или раннего выхода на рынок.

6. Стратегия синергизма.

7. Опыт функционирования рыночных стратегий.

1. Конкурентные преимущества и основные направления их достижения

Понятие «стратегия» взята из военного лексикона и представляет собой «искусство генерала» или «искусство планирования военных операций высшим командным составом».

Однако этот военный термин за последние годы стал широко применяться специалистами, изучающими теорию и практику менеджмента. Долгое время считалось, что стратегия заключается в управлении ресурсами.

Применительно к теории менеджмента стратегия имеет следующее определение. Стратегия – это набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений.

Это общий комплексный план, предназначенный для обеспечения осуществления миссии и достижения хозяйственных целей организации.

Стратегия – это программа, план, генеральный курс субъектов управления по достижению ими стратегических целей в любой области деятельности.

Стратегия – это искусство руководства, общий план ведения работ.

Стратегический менеджмент уже в силу своей сущности не дает и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое стратегическим менеджментом будущее организации – это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а совокупность качественных пожеланий тому, в каком состоянии организация должна находиться в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную структуру и т.д. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определяет, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения. Это управленческие решения, которые ориентированны на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений, сопряженных со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие, связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь серьезные долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений можно отнести:

— выход на новые рынки сбыта;

— введение новшеств (новые продукции, технологии);

— организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации оплаты труда, взаимодействие с поставщиками и потребителями).

Стратегический менеджмент – это технология управления организацией в условиях повышенной нестабильности во внешней среде и ее неопределенности.

В основе любой стратегии лежат конкурентные преимущества. Стратегическое управление – управление преимуществами.

Конкурентные преимущества – положение фирмы на рынке, позволяющие ей продлевать силы конкуренции, привлекать покупателей.

Основа конкурирующих преимуществ – уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса.

Конкуренция производства, как правило, реализуется на уровне стратегических единиц бизнеса, которые составляют основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия. Деловая стратегия (бизнес-стратегия) – стратегия развития бизнес-единиц или деятельности предприятия на определенном товарном рынке.

Совокупность бизнес-стратегий предприятия составляет основу его портфельной (корпоративной стратегии). Конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней для фирмы данной отрасли или данного рыночного сегмента, что обеспечивается более высокой эффективностью использования ресурсов.

При выработке стратегии конкуренции надо с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие.

Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка.

Фирма должна иметь несколько (четыре-пять) конкурентных преимуществ, которые необходимо защищать. Средства защиты конкурентных преимуществ:

1. Монополия.

2. Патенты, ноу-хау, секретность.

3. Доступ к источникам сырья или коммуникациям.

Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ, но наиболее общие:

1. Лидерство в издержках (себестоимость продукции).

2.

Дифференциация продукции.

3. Фокусирование (концентрация).

4. Стратегия первопроходца (ранний выход на рынок).

5. Синергизм.

Первые три названные стратегии М.Портер назвал базовыми, имея в виду их универсальную применимость.

2. Стратегия лидерства по затратам

Стратегия лидерства в низких издержках – это достижение более низких затрат по изготовлению производимой продукции по сравнению с конкурентами без ухудшения качества.

Цель данной стратегии состоит в том, чтобы поддерживать преимущество перед конкурентами по затратам и получать больше прибыли. Продукция может продаваться по более низким ценам, либо по текущим рыночным ценам, но в этом случае она имеет возможность направлять больше средств на маркетинг и сбыт.

Данная стратегия означает способность предприятия разрабатывать, производить и продавать аналогичные продукты более эффективно, чем конкуренты.

Данная стратегия возможна при массовом выпуске стандартизированной, как правило, дешевой продукции и отлаженных каналов сбыта.

Компания, осуществляющая данную стратегию, постоянно испытывает давление со стороны конкурентов, поэтому она требует от предприятия оптимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка и так далее.

Доминирующая роль в этой стратегии играет производство, где существуют иерархическая структура управления, имеются количественно выраженные цели и осуществляются жесткий контроль в издержках.

Считается, что компания осуществляет лидерство в издержках, получает следующие выгоды, которые защищают ее от пяти сил конкуренции М. Портера.

1. Низкий уровень затрат защищает фирму от мощных оптовых поставщиков, поскольку обеспечивает ей более высокую эластичность при повышении затрат на комплектацию.

2. Низкий уровень затрат защищает фирму от мощных оптовых покупателей, поскольку последние стараются использовать свою силу для снижения цен продуктов до того уровня, который представляется наиболее приемлемым среди имеющихся конкурентов. Низкий уровень затрат создает также благополучные условия по оттеснению конкурентов области продуктов заменителей.

3. Стратегия дифференциации (стратегия лидерства в области качества)

Данная стратегия состоит в такой дифференциации продукта (исключительных черт), которая предопределит его исключительный характер и оригинальность.

Такая продукция предназначена для потребителей, которых не устраивает стандартная продукция и которые готовы платить за ее уникальность.

Дифференциация продукции означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продуктов и показателей с точки зрения требуемого уровня качества, наличие его особых характеристик, методов сбыта и послепродажного обслуживания.

Потенциальная основа дифференциации продукции – факторы, увеличивающие ценность продукта для покупателя, в том числе психологическая удовлетворенность.

При дифференциации продукции себестоимость увеличивается, но затраты имеют второстепенную роль, так как компенсируются, как правило, за счет установления более высокой цены.

Именно стратегия дифференциации принесла на рынок разнообразие товаров, предоставляемых покупателям продукцию повышенного качества с характерными особенностями, выпущенную на основе высоких технологий, обеспечивающих покупателю первоклассный сервис и прочее.

Обычно выделяют следующие виды дифференциации:

1. Продуктовая – предложение продуктов с характеристиками и дизайном, лучшим, чем у конкурентов.

2. Сервисная – это предложение разнообразного и более высокого по сравнению с конкурентами уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам (это срочность и надежность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультирование клиентов).

3. Дифференциация персонала – это наем и тренинг персонала, который осуществляет свои функции работы с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов.

4.

Дифференциация имиджа – это создание имиджа организации или продукта, с лучшей стороны отличающей их от конкурентов.

Возможные источники уникальности предприятия и его продукции:

1. Высокое качество товара и надежность.

2. Торговая марка, статус, предназначение товара.

3. Технические приоритеты и инновации.

4. Отдельные маркетинговые функции (доли затрат на рекламу, каналы распределения).

5. Квалификация и опыт работников.

6. Выгодное местоположение.

4. Стратегия фокусирования

Стратегия фокусирования (узкой специализации) – выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко ограниченным кругом потребителей. Она предполагает концентрацию деятельности предприятия на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента или каком-либо аспекте деятельности.


Этапы разработки маркетинговой стратегии. Особенности разработки этапов.

Процесс разработки маркетинговой стратегии состоит из таких этапов, как:

1. Определение философии (системы ценностей) и миссии компании. Формулировка философии компании придает ясность по поводу отношения к обществу, внешнему партнерству и конкуренции, к внутреннему партнерству (стилю руководства, персоналу), по поводу темпов развития и уровня приемлемого риска, общих принципов распределения полномочий и ресурсов. Определение миссии компании опирается на знание базовой потребности, которую данная компания призвана удовлетворить. Миссия – это роль, предназначение организации в рамках общества.

2. Постановка цели. Маркетинговые цели задают общие ориентиры функционирования фирмы. К ним предъявляются классические требования достижимости, гибкости, измеримости, конкретности, совместимости, приемлемости.

3. Описание стратегических сегментов и стратегических бизнес-единиц. Стратегические бизнес-единицы (СБЕ) – это совокупность подразделений предприятия, функционирующих с целью производства определенного ассортиментного ряда товаров. Все вместе они обычно создают продуктовый портфель фирмы. Каждая СБЕ работает на отдельный стратегический сегмент.

Поэтому у фирмы может быть несколько СБЕ в зависимости от того, какую стратегию охвата рынка она использует. Наиболее распространенными моделями, используемыми для анализа СБЕ, являются модель БКГ и модель General Electric (Мак Кинси).

4. SWOT-анализ направлен на изучение сильных (strength) и слабых (weakness) сторон фирмы и каждой СБЕ в отдельности, а также возможностей (opportunity) и угроз (thread) в связи с активностью в соответствующем сегменте рынка. В результате SWOT-анализа получают системное описание ситуации.

5. Стратегическое осмысление – на основе оценок, полученных на предыдущем этапе, формулируется перечень проблем, и вырабатываются первоначальные варианты стратегии.

6. Выбор стратегии развития предприятия. Оценка стратегических альтернатив производится по следующим направлениям:

§ степень достижения целей и выполнения стратегических задач;

§ соответствие стратегии результатам проведенного анализа по методу SWOT;

§ приемлемость финансово-экономических результатов;

§ удовлетворенность работников, акционеров предприятия стратегическим путем развития;

§ соответствие стратегии имиджу фирмы и применяемым технологиям.

Для успешного формулирования стратегии маркетинга нужно выявить центральную проблему, вытекающую из неудовлетворенной потребности (так называемого «эффективного дефицита»). Далее отбирают критические факторы решения проблемы и сопоставляют их с возможностями фирмы. Необходима такая концентрация ресурсов, которая позволяет разрешить центральную проблему лучше, чем другим участникам рынка. Внутренняя организованность и постоянное совершенствование своих способностей ведет к появлению компетенции, за счет которой реализуются возможности, дополняющие и взаимоукрепляющие усилия различных бизнес-единиц.

49.

Модель стратегического планирования Мак Кинси.

Модель McKinsey «7S». Название данной модели произошло от имени разработавшей ее компании (McKinsey), и от семи факторов эффективной деятельности любой организации – семи слов, начинающихся в английском языке на букву "s" (strategy – стратегия, skills – навыки, shared values – общепризнанные ценности, structure – структура, systems – системы, staff – кадры, style – стиль).

Конкурентная позиция (ось У) определяется по относительной доле рынка, распределению прибыли относительно основных конкурентов, способности конкурировать по ценам и качеству, технологическим, маркетинговым преимуществам, уровню менеджмента, знанию потребителя и рынка, гибкости. Привлекательность рынка (ось Х) оценивается по размеру рынка и темпам роста, особенностям конкуренции и ценообразования, прибыльности рынка (ретроспектива и перспектива), барьерам выхода и входа, сезонности, цикличности, воздействию внешней среды. После анализа перечисленных показателей строится матрица "стратегическое положение/привлекательность рынка" и определяется стратегия фирмы (рис. 7.3). Каждая СБЕ предприятия может находится в одной из девяти зон:

Зона № 1 характеризуется наиболее сильным конкурентным статусом и высокой привлекательностью рынка. СБЕ, находящаяся в ней является лидером на своем сегменте рынка. Маркетинговая стратегия должна быть ориентирована на сохранение или усиление конкурентной позиции СБЕ, в том числе за счет приоритетного инвестирования. СБЕ в зоне № 2 не является лидером, но и не отстает от конкурентов на рынке. Стратегическими задачами для нее являются выявление сильных и слабых сторон, повышение прибыльности за счет внутренней эффективности, осуществление целевого инвестирования для получения максимума прибыли за счет сильных сторон, а также для усиления слабых сторон бизнеса. Для СБЕ, находящейся в зоне № 3, необходимо четко определить наиболее перспективные сегменты рынка и осуществлять целевое инвестирование.

 

    Привлекательность отрасли
Высокая Средняя Низкая
Конкурентная позиция   Сильная Зона № 1 Инвестировать или удерживать позиции Зона № 3 Реинвестировать прибыль или извлекать максимальную выгоду Зона № 6 Извлекать максимальную выгоду или уходить
Средняя Зона № 2 Концентрация на получении прибыли Зона № 5 Извлекать максимальную выгоду или уходить Зона № 8 Уходить медленно
Слабая Зона №4 Инвестировать, реинвестировать или уходить Зона № 7 Оставаться или медленно уходить Зона № 9 Уходить или оставаться

Рис. 7.3. Матрица МакКинси

Зоны № 4, 5, 6 являются промежуточными между проигрышными и выигрышными позициями в матрице Мак Кинси. Для СБЕ из зоны №4 возможен переход в более привлекательные зоны № 1, 2, 3 за счет создания и развития сильных сторон и целевого инвестирования в развитие данного бизнеса организации, а также за счет изыскания на рынке прибыльной ниши. Если не предпринять этих усилий, то возможно ухудшение позиции СБЕ и переход из зоны № 4 в зоны № 7, 8, 9. Для СБЕ из зоны № 5 необходимо избирательное инвестирование в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия и острожное развитие, сконцентрированное на получении прибыли. СБЕ, находящиеся в зоне № 6 часто называют «производителями прибыли», поэтому для них приемлемы «короткие» эффективные инвестиции, так как вероятно исчезновение рынка.

Зоны №7, 8, 9 занимают СБЕ со слабыми конкурентными позициями, находящиеся в непривлекательных отраслях. Стратегия для СБЕ из зоны № 7 должна быть нацелена на развитие в сегментах с минимальным уровнем риска и получение реально возможной прибыли за счет отдельных сильных сторон данного бизнеса. Если перечисленное осуществить нельзя, то рекомендован уход с рынка. В зоне №8 необходима концентрация усилий на снижении риска и защите бизнеса в отдельных наиболее прибыльных сегментах рынка, либо ориентация на продажу такого бизнеса конкурентам за приемлемую цену.

Для СБЕ из зоны № 9 осуществляют реалистические мероприятия по выводу бизнеса из данной позиции, или отказываются от инвестиций и полностью ликвидируют СБЕ.

50. Базовые стратегии роста компании.

Стратегия роста нацелена на использование предоставляемых рынком возможностей.

По большому счету в любой ситуации существует три альтернативные стратегии:

1. Стратегия выживанияозначает удержание определенной доли на существующих рынках. Сохранение существующих позиций требует от предприятий активных действий, потому что рыночная ситуация постоянно изменяется, появляются новые компании, которые развивают свои конкурентные преимущества, ищут новые технологические решения проблем производства и потребления. В условиях роста конкуренции предприятие консолидирует усилия всех подразделений, концентрируя усилия на продвижении наиболее значимых товарных позиций. Необходимо решить как долго и какими средствами можно поддержать существующий объем продаж и долю рынка, а также, есть ли возможности и необходимость перехода на другие виды деятельности.

2. Стратегия ухода с рынка предполагает ликвидацию деятельности предприятия чаще всего из-за невозможности удержания необходимой рыночной доли. Причинами такого положения дел могут быть: отсутствие технологических возможностей для обеспечения прогрессивного производства, изменение условий поставки ресурсов или условий реализации, проблемы организационного характера, нахождение рынка на стадии спада. Существует три варианта свертывания деятельности предприятия:

§ сбор урожая означает, что предприятие больше не инвестирует средства в свою деятельность, а товар постепенно «уходит» с рынка. Обеспечивая максимальную выгодность продаж предприятие может устраивать распродажи или предлагать дополнительные услуги;

§ стратегия ухода означает полное прекращение деятельности в данной сфере с распродажей основных фондов;

§ перегруппировка происходит, когда на рынке еще имеются возможности развития, но у предприятия не хватает ресурсов на продолжение деятельности. В этой ситуации предприятие вынуждено искать варианты сотрудничества с более сильными организациями, привлекать более компетентный менеджмент и возвращать утраченные позиции. Такая стратегия в первую очередь означает структурную перестройку деятельности.

3. Стратегия роста может быть реализована четырьмя способами. Классификация стратегий роста подробно разработана Игорем Ансоффом в форме матрицы, в которой процесс увеличения продаж предприятия рассматривается по двум направлениям: развитие рынков и развитие товаров.

  Существующие товары(товары, которые производятся на данный момент) Новые товары (товары модифицированные, с измененными характеристиками)
Существующие рынки (работа со старыми, известными потребителями) Глубокое проникновение на рынок Развитие товара
Новые рынки (работа с потребителями, с которыми ранее не имели дела) Развитие или расширение рынка Диверсификация

Рассмотрим стратегии роста (или товарно-рыночные стратегии) в порядке возрастания затрат и риска, связанных с их реализацией.

Стратегия глубокого проникновения на рынок предполагает расширение доли рынка компании при условии продолжения выпуска традиционного для компании товара. Расширение доли рынка возможно в двух случаях:

§ рынок является растущим;

§ предприятие имеет четко выраженное конкурентное преимущество.

Для реализации стратегии проникновения используются маркетинговые мероприятия, направленные на увеличение частоты потребления товара, а именно: снижение цены, уменьшение веса и формы упаковки, стимулирование новых областей применения продукта и т.д.

Стратегия развития рынка приемлема для предприятий, которые уже исчерпали возможности по привлечению и удержанию традиционной для себя группы потребителей.

В этом случае они могут предложить товар:

§ потребителям других географических регионов;

§ другим группам потребителей (расширение числа целевых рынков) на известном географическом рынке, с которыми они до сих пор не работали.

Привлечение новых клиентов предполагает, с одной стороны, исследование их потребностей и предпочтений, а с другой, анализ соответствия товара фирмы выявленным потребностям новых клиентов. Для успешной реализации данной стратегии необходима соответствующая технологическая база и производственные мощности.

Стратегия развития товара ориентирована на выпуск нового товара для существующих рынков или целевых групп потребителей. Развитие товара является одной из наиболее значимых стратегий, поскольку, если предприятие не уделяет должного внимания развитию новых товаров, то рано или поздно она будет вытеснена конкурентами с рынка. Можно выделить несколько направлений развития товара:

§ добавление новых потребительских ценностей – модификация товара без изменения базовых свойств товара;

§ расширение товарной линии;

§ разработка новой, более прогрессивной технологии производства товара.

Успешное развитие данной стратегии во многом обусловлено наличием на предприятии подразделения, ведущего научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР).

Стратегия диверсификации предполагает переход предприятия на совершенно новые для себя виды деятельности как в области товара, так и в области целевых рынков.



Тема 5. Реализация маркетинговых стратегий

 

План:

5.1. Маркетинговые стратегии.

5.2. Маркетинговое планирование.

5.3. Контроль и контроллинг в маркетинге.

Вопросы и задания.

 

 

Маркетинговые стратегии

 

Любая организация для обеспечения эффективности работы в условиях рынка должна иметь общую стратегию своего развития.

Как понятие стратегия не имеет достаточной чёткости. В разных словарях и справочниках «стратегия» определяется, хоть и близкими формулировками, но всё-таки отличающимися. Поэтому здесь под стратегией будет пониматься следующее:

Стратегия организации (стратегии развития организации) – это совокупность действий, с помощью которых она переходит из текущего состояния в желаемое будущее, то есть достигает свои основные долгосрочные цели.

Стратегия, как правило, принимается на длительный период – один год и более и оформляется в виде специального документа, в котором прописываются основные качественные элементы движения к поставленной долгосрочной цели. Этим стратегия отличается от тактики, в которой рассматривается достижение относительно краткосрочных целей (всегда меньше года), от планов, в которых кроме краткосрочности обязательно прописываются конкретные количественные характеристики (время, место, суммы, сроки, ответственность и т.п.) и от программ, которые представляют собой планы, дополненные конкретизацией используемых технологий и ресурсов.

В качестве стратегий развития организации могут выступать: поглощение других организаций или слияние с ними, открытие филиалов и представительств, приобретение акций других организаций, налаживание деловых контактов с другими организациями, вертикальная или горизонтальная интеграция и др. Стратегии маркетинговой деятельности детализируют стратегии развитие организации в целом. В связи с этим могут рассматриваться:

1. Маркетинговые стратегии развития рынков сбыта:

— расширение существующих рынков;

— проникновение на новые рынки;

— поддержание уровня сбыта на существующих рынках;

— концентрация усилий на меньшем числе рынков в целях эффективного

использования ограниченных ресурсов;

— уход с рынка (ликвидация или постепенное сворачивание);

— стандартизация маркетинга (унифицированный комплекс

маркетинговых мероприятий для нескольких рынков).

2. Маркетинговые стратегии развития продукта (товара):

— стратегия лидерства (дифференциации), то есть придание продукту особых качеств, отличающих его от конкурирующих продуктов и тем самым обеспечивающих повышенного спроса на рынке; такая стратегия обычно ориентирована на создание определённого имиджа фирмы;

— стратегия низких издержек, то есть конкурентные преимущества получаются за счёт более дешёвого производства и сбыта и, как результат – увеличение доли рынка;

— стратегия диверсификации или специализации продукта;

— стратегия расширения областей использования продукта.

3. Стратегии оптимизации комплекса маркетинга:

— неадаптивная стратегия, то есть не зависящая от каких-либо факторов;

— стратегия, зависящая от времени;

— стратегия, адаптивная к поведению конкурентов;

— стратегия, реагирующая на объемы продаж;

— стратегия, реагирующая на величину прибыли и др.

4. Маркетинговые стратегии охвата рынка:

стратегия недифференцированного или массового маркетинга; эта стратегия ориентирует организацию на общность интересов в потребностях покупателей, а не на различия в мотивации и отношений покупателей к товару и процессу покупки; здесь путем разработки таких товаров и такой маркетинговой программы, которые бы удовлетворяли среднюю массу покупателей, организация достигает свою цель благодаря нахождению компромисса; стандартизация и массовость производства товаров являются главными факторами успеха организаций, которые придерживаются такой стратегии; такая стратегия полагается на методы массового распределения и массовой рекламы; организация, прибегающая к недифференцированному маркетингу, обычно создает товар, рассчитанный на самые крупные сегменты рынка;

стратегия дифференцированного маркетинга или множественная сегментация; в данном случае организация решает выступить на нескольких сегментах рынка и предлагает для каждого из них специально разработанные товары и маркетинговые программы; эта стратегия соответствует основному принципу маркетинга, так как ориентирована на покупателей и маркетинговые программы, которые соответствуют их мотивам и представления; стратегия дифференцированного маркетинга требует высоких инвестиционных, производственных и управленческих затрат, поэтому она, в основном, под силу крупным предприятиям;

стратегия концентрированного маркетинга или сегментации; эта стратегия привлекает организации с ограниченными ресурсами, так как требует от них сосредоточения усилий на одном или нескольких, но прибыльных сегментах рынка; организация концентрирует на этих сегментах один или несколько продуктов и сопровождает их целевыми маркетинговыми программами.

При выборе стратегии охвата рынка необходимо учитывать следующие факторы:

ресурсы фирмы, так как при ограниченности ресурсов наиболее рациональной оказывается стратегия концентрированного маркетинга;

степень однородности продукции, то есть, если стратегия недифференцированного маркетинга подходит для единообразных товаров, таких, как зерно или металлопрокат; то для товаров, которые могут отличаться друг от друга по конструкции, таких, как фотокамеры и автомобили, больше подходят стратегии дифференцированного или концентрированного маркетинга;

этап жизненного цикла товара, то есть при выходе организации на рынок с новым товаром целесообразно предлагать всего лишь один вариант новинки и при этом пользоваться стратегиями недифференцированного или концентрированного маркетинга;

степень однородности рынка – если у покупателей одинаковые вкусы, то они закупают одни и те же количества товара в одни и те же отрезки времени и одинаково реагируют на одни и те же маркетинговые стимулы и при этом уместно использовать стратегию недифференцированного маркетинга;

маркетинговые стратегии конкурентов, то есть, если конкуренты занимаются сегментированием рынка, то применение стратегии недифференцированного маркетинга может оказаться для организации гибельным и наоборот, если конкуренты применяют недифференцированный маркетинг, фирма может получить выгоды от использования стратегий дифференцированного или концентрированного маркетинга.

5.

Конкурентные стратегии, определяемые позицией организации на рынке:

— ценовое лидерство, то есть уникальная цена;

— долевое лидерство, то есть максимальная доля рынка;

— претензия на лидерство – атаки на лидера для увеличения своей доли;

— дифференцирование, то есть уникальный продукт или уникальное

маркетинговое предложение;

— фокусирование, то есть специализации на чётко определенных рынках;

— подражательство лидерам (для организаций с небольшой долей

рынка и не имеющих ресурсов для дальнейшего быстрого роста);

— рыночная ниша, то есть специализация на определенном рынке,

продукте или покупателях.

6. Оборонительные маркетинговые стратегии:

— защита сильной позиции (например, с помощью торговой марки);

— защита слабой позиции;

— мобильность и готовность к бою (разработка новых рынков,

продуктов, использование возможностей);

— отказ от рынка или продукта в случае крайней необходимости.

7. Наступательные маркетинговые стратегии:

— атака отдельных слабых мест конкурента;

— «зубастая» стратегия, то есть атака конкуретнов сразу по нескольким

направлениям;

— «партизанская война», то есть раздражение конкурента своими

постоянными непредсказуемыми действиями.

 

 

5.2. Маркетинговое планирование

 

Реализация любой стратегии представляет собой набор планов, которые конкретизируют действия организации на каждом этапе движения к стратегической цели.

Как уже было сказано выше, план даёт развёрнутые ответы на вопросы:

· что нужно делать, то есть содержание действий и мероприятий;

· когда нужно делать, то есть даты, периоды, последовательности;

· кому нужно делать, то есть персонификация исполнителей;

· где нужно делать, то есть место исполнения.

Процесс маркетингового планирования имеет свою иерархию, то есть различают планы стратегические, оперативные и тактические.

Стратегические планы маркетинга имеют долгосрочную перспективу (один, три, пять лет и более) и описывают порядок использования ситуаций, складывающихся вокруг организации в течении ближайших лет. Нередко такие планы подменяют в организации стратегию. Обычно стратегические планы содержат пункты, отвечающие на вопросы что, где, когда и кому надо сделать, чтобы организация:

· выбрала конкурентоспособные товары и освоила их производство;

· усилила в целом свои конкурентные преимущества;

· окончательно выбрала свои целевые рынки (сегменты рынка) и закрепилась на них;

· выбрала основные направления позиционирования себя и своих товаров;

· сформировала свой постоянный имидж;

· построила прогнозы развития рынков и т.п.

Ежегодно стратегические планы пересматриваются и уточняются. По результатам этих уточнений формируются оперативные планы маркетинга, которые имеют среднесрочную перспективу (в пределах одного года). Оперативные планы содержат пункты, отвечающие на вопросы что, где, когда и кому надо сделать, чтобы организация:

· определила ближайшие маркетинговые цели;

· провела сегментирование рынков под конкретные товары;

· выбрала наиболее конкурентоспособные товары и провела мероприятия по закреплению и усилению их конкурентных преимуществ;

· предприняла мероприятия по продлению жизненного цикла тех товаров, которые в этом нуждаются;

· сформировала имидж на конкретные товары;

· сформировала систему сервисного обслуживания и т.п.

На основе оперативных планов формируются тактические планы маркетинга (как правило, в пределах одного квартала или месяца), которые содержат пункты, отвечающие на вопросы что, где, когда и кому надо сделать, чтобы организация:

· провела рекламные акции на конкретный товар в конкретный момент и в конкретном месте;

· провела акции по стимулированию сбыта конкретных товаров;

· разработала систему скидок для различных групп покупателей;

· наладила сервисное обслуживание в конкретном месте и т.п.

Разработка планов маркетинга является достаточно сложным и трудоёмким делом. Обычно маркетологи в организации активно привлекают к этому других специалистов и нередко внешние консалтинговые организации.

 


Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:

Синхромаркетинг

Cтраница 1

Синхромаркетинг — маркетинг, функции которого реализуются в момент временя, когда спрос значительно может превышать производственные мощности.

 [1]

Синхромаркетинг призван синхронизировать во времени спрос и предложение товаров.  [2]

Синхромаркетинг призван способствовать синхронизации во времени спроса и предложения товаров.  [3]

Синхромаркетинг применяется для стабилизации колеблющегося спроса. В этом случае фирма-изготовитель должна действовать в противофазе к колебаниям спроса.  [4]

Стратегия синхромаркетинга наиболее целесообразна, если спрос на рынке подвержен резким колебаниям и необходимо предпринять меры, направленные на его стабилизацию.  [5]

Проблемой регулирования колеблющегося спроса занимается синхромаркетинг. Для изменения структуры спроса могут быть предприняты различные действия. В одних случаях уровень спроса может быть изменен путем переключения побудительных мотивов или в результате рекламно-пропагандистской деятельности, в других случаях изменить уровень спроса удается лишь в результате многолетней деятельности, направленной на изменение привычек людей.  [6]

При наличии сезонных, ежедневных или часовых колебаний спроса может быть рекомендован синхромаркетинг.  [8]

При колеблющемся, неустойчивом спросе, когда периодически нарушается нормальное соотношение между ним и товарным предложением, целесообразно применение синхромаркетинга. Задача синхромаркетинга состоит в разработке и реализации мер, обеспечивающих меньшую колеблемость спроса относительно товарного предложения либо путем приспособления производства к колебаниям спроса, либо путем создания условий, выравнивающих спрос.  [9]

Спрос потребителей определяет также вид маркетинга; как отмечалось выше, он может быть конверсионным, стимулирующим, развивающим, ремаркетингом, синхромаркетингом, поддерживающим, демаркетингом и противодействующим маркетингом.  [10]

Маркетинговые стратегии по отношению к спросу — в зависимости от состояния рыночного спроса различают стратегии конверсионного, развивающего, стимулирующего, поддерживающего, противодействующего маркетинга, ремаркетинга, синхромаркетинга и демаркетинга.  [11]

Вид маркетинга, применение которого вызвано колеблющимся спросом на товары и услуги и при котором структура спроса характеризуется сезонными или другими колебаниями, не совпадающими по времени со структурой предложения товаров или услуг. Задача синхромаркетинга заключается в том, чтобы выявить причину колебания спроса и исключить ее.  [12]

При колеблющемся, неустойчивом спросе, когда периодически нарушается нормальное соотношение между ним и товарным предложением, целесообразно применение синхромаркетинга. Задача синхромаркетинга состоит в разработке и реализации мер, обеспечивающих меньшую колеблемость спроса относительно товарного предложения либо путем приспособления производства к колебаниям спроса, либо путем создания условий, выравнивающих спрос.  [13]

Вид маркетинга, применение которого вызвано колеблющимся спросом на товары и услуги и при котором структура спроса характеризуется сезонными или другими колебаниями, не совпадающими по времени со структурой предложения товаров или услуг. Задача синхромаркетинга заключается в том, чтобы выявить причину колебания спроса и исключить ее.  [14]

Колеблющийся спрос характеризуется колебаниями его объема и структуры, не совпадающими во времени с объемом и структурой предложения товаров. Если эти колебания носят достаточно устойчивый циклический характер, то предприятие может противопоставить им систему мер синхромаркетинга.  [15]

Страницы:      1    2

Маркетинговый анализ в бизнес плане является чуть ли не самым важным составляющим. Дело в том, что маркетинг сам по себе осуществляет полное планирование процесса продвижения товара. Сюда входит множество нюансов, которые должны быть рассмотрены в обязательном порядке. Выявлено даже то, что многие предприниматели, с целью обладания большим набором знаний в этой области намеренно идет на всевозможные курсы и тренинги, чтобы самостоятельно включить этот пункт в свой бизнес план.

Итак, мы рассмотрим, как написать стратегию маркетинга для бизнес плана. Самой первостепенной целью такого раздела является то, предприниматель должен доказать фак того, что его продукция будет пользоваться популярностью у потребителей, а также она займет достойное место на рынке продаж и будет конкурентоспособной. Вся стратегия этого раздела построена на использовании данных из предыдущих разделов бизнес плана. Но важной особенностью здесь считается то, что эти данные должны быть подкреплены новыми исследованиями. В качестве составляющей здесь как правило используют описание особенностей потребителя, риски в общих чертах, сильные и слабые стороны конкурирующего сегмента. Также важно рассмотреть географические показатели рассматриваемого предприятия, а именно, где расположены его офисы, филиалы и прочее. Это важный момент, так как от него, с точки зрения маркетинга зависит рентабельность бизнеса.

Применение раздела о планировании маркетинговой стратегии должно выражаться в полном описании целевой аудитории потребителей, которые выберут именно этот товар, пренебрегая конкурентами. Более того, необходимо рассмотреть факторы применения неких рекламных ходов, которые сыграют важную роль в сбыте товара. На этапе формирования маркетинговой стратегии формируется дальнейшая деятельность компании. Здесь имеется ввиду, что составляя план маркетинга, предприниматель будет использовать его постоянно в своей работе. Это не значит, что он должен задействоваться в полном объеме. Его необходимо модернизировать и развивать.

В том, как написать стратегию маркетинга для бизнес плана, стоит отдельно остановиться на пункте сбыта. Именно от него будут зависеть последующие разделы данной главы и всех остальных. Количество реализуемого товара полностью взаимосвязано с анализом рынка, а что не маловажно, с размером инвестиций. Полученные в результате исследования данные влияют на алгоритм сбыта продукции и на поведение самого бизнеса на конкурентном рынке.

Итак, мы определились, что маркетинговая стратегия составляется с той целью, чтобы получить цифры, которые будут показателями объема, цены продажи и суммы инвестиций. Во многом такая стратегия подталкивает предпринимателя на правильный путь, который даст возможность запустить товар не только в производство, но и дать ему пути для сбыта.

Структура маркетинговой стратегии

  • Определение рынка продаж, а также его составных частей;
  • Перечисление потребительской аудитории, а также конкурентов;
  • Прогнозирование возможных рисков, которые могут произойти на этапе сбыта из-за конкурентов;
  • Точное определение с видом маркетинговой политики на предприятии;
  • Правила контролирования ситуации на предприятии.

Если охарактеризовать структуру маркетинговой стратегии в общих чертах, то она включает в себя анализ тех мероприятий, которые будут считаться полностью удовлетворяющими требованиям потребителей, а как следствие будут являться двигателем сбыта продукции. Не стоит забывать про возможные риски и просчеты. Без них не обходится даже в самом четком и правильном бизнес плане, поэтому отдельный пункт проекта – это анализ рисков с точки зрения маркетинга. В бизнес проекте существует отдельная глава про риски, но ее не нужно путать с маркетинговой стратегией.

Реклама – это целенаправленное мероприятие, ориентированное на построении четкой структуры маркетинга.

Что не маловажно – это то, что маркетинговые исследования должны быть сконцентрированы на правдоподобной информации. Некоторые предприниматели намеренно стараются приукрасить свое нынешнее положение, а при помощи маркетинговой стратегии это сделать проще всего.

Если рассуждать с точки зрения инвестора, то маркетинговая стратегия для него станет неким отправным пунктом, с которого начинает функционировать бизнес. Таким образом, это показатель продуктивности и рентабельности всего проекта, а для вкладчика это самый важный показатель, ведь он в любом случае будет задействовать свои собственные средства.

Учитывая сложную концепцию маркетинговой стратегии, написанной для бизнес плана по получению инвестиций или банковского кредита, следует подвести итог, который будет основан на применении профессионального подхода в написании этого раздела проекта. В любом случае предприниматель почерпнет из него очень важную и полезную для себя информацию, которую будет использовать в дальнейшей работе.

Вам также может понравиться

Об авторе admin

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *