Бенчмаркинг

Бенчмаркинг — на пути к высшим достижениям

Стремительное преобразование рынков и необходимость быстрой адаптации предпринимательских структур постоянно требуют нового позиционирования предприятий и организаций на рынке. Способность определения верной стратегической ориентации предприятия обусловлена наличием сведений о рыночной обстановке, являющихся важнейшей основой для выработки решения. Наиболее успешным методом в сфере управления, применяемым с этой целью предприятиями во всем мире, является бенчмаркинг. За последние годы он занял одну из важнейших позиций в техническом арсенале менеджмента.

Подтверждением тому служит актуальный опрос, проведённый «Harvard Business Review» среди 1430 руководителей предприятий со всего мира. В ответах на вопрос о том, какой метод управления они наиболее успешно использовали в 2008 году, бенчмаркинг был отмечен ими как самый важный. За ним следовали стратегическое планирование и управление потребительскими ресурсами.

Принцип бенчмаркинга был разработан в 1970-е годы в США Робертом Кэмпом (компания «Рэнк Ксерокс»). Исходной точкой для развития бенчмаркинга стал мощный натиск японских конкурентов на рынке копировальных машин. Объявленная Р. Кэмпом цель состояла в том, чтобы сопоставить свои изделия и действующие на предприятиях процессы с японскими. Необходимо было выяснить, каким образом японцам удается производить равноценные в техническом отношении и высококачественные копировальные машины по более выгодным ценам.

В 80-е годы концерн «Ксерокс» стал искать причины резкой утраты своей доли рынка копировальных аппаратов.

Причина была быстро найдена. Один японский производитель предложил копировальный аппарат, равноценный по функциям и производительности тому, что выпускает «Ксерокс», но значительно более дешёвый по издержкам производства. «Ксерокс» направил своего специалиста, чтобы тот тщательнейшим образом изучил опыт, товар и материал японского конкурента. В результате после запуска в производство на базе полученных знаний можно было, помимо прочего, снизить издержки производства на 50%, а время на разработку товара — на 66%.

Рассмотрим пример, как «Ксерокс» улучшил сбыт посредством анализа превосходства отпуск товарами в управлении запасами.

Отдел «Коммерческая логистика и сбыт» на «Ксероксе» вплоть до начала 80-х годов мог повышать свою производительность ежегодно только на 3-5%. Этого оказалось недостаточно, чтобы оставаться конкурентоспособным с точки зрения цен на рынке копировальных аппаратов.

Руководители сбытовых центров выяснили, что самым слабым звеном в логистической цепи является этап от поступления товаров на склад готовой продукции до их отправки. В целях ликвидации этого узкого места в начале 1981 года одному из работников поручили поиск подходящего партнера для сравнения, но не из конкурентов.

Этот работник использовал в своих поисках специализированные журналы, а также отраслевые союзы и консалтинговые компании, пока не изучил фирму «Л.Л.Бин», поставщика спортивных товаров. Это предприятие было известно своей системой управления запасами, разработанной при помощи кружков качества.

Одновременно было выявлено большое сходство с «Ксероксом», т.к. «Л.Л.Бин» также нуждался в системе управления запасами и сбыта для очень разнородных с точки зрения формы, массы и размера товаров.

Посещение делегации «Ксерокса» в составе трёх человек фирмы «Л.Л.Бин» и сравнение таких оценочных показателей работы, как «число заказов на человеко-день», «количество изделий в штуках на человеко-день» и, в первую очередь, «число ходок на человеко-день» раскрыли поразительную разницу («ходка» описывает путь до контейнера): «Л.Л.Бин» превзошел фирму «Ксерокс» в три раза по показателю «число ходок на человеко-день».

В качестве главной причины можно было выделить намного большее число видов работ, управляемых компьютером, на предприятии «Л.Л.Бин». Так, например, размещение товаров, а, соответственно, и текущая сортировка и отпуск товаров по заказам, проводились в зависимости от скорости оборота, чтобы уменьшить путь перемещения продукции.

Позитивный опыт привел к дальнейшим проектам в области коммерческой логистики и сбыта, где партнерами по сравнению, среди прочих, стали фармацевтическая оптовая фирма и производитель бытовых приборов. Большой успех анализа превосходства в «Ксероксе» нашел свое отражение в повышении ежегодного прироста производительности на 10% в последующие годы. Из них 3- 5% объясняется анализом превосходства.

Бенчмаркинг как метод управления представляет собой изучение организаций и предприятий на основе анализа их наиболее передового опыта (лучшей практики – best practice), перенятия в адаптированном виде оптимальных способов действия и их перенос на процессы своего предприятия. Задача, в частности, заключается в том, чтобы улучшить показатели либо отдельных участков, либо на предприятии в целом, а также повысить свою конкурентоспособность за счет применения более эффективных (по результатам сравнительного анализа) методов и технологий.

Для определения направления деятельности предприятия всё чаще используют методы бенчмаркинга — непрерывного улучшения процесса соизмеримости продуктов, услуг и практического опыта по отношению к самым сильным конкурентам. Эти меры приобретают особенно актуальное значение для предприятий, делающих ставку:

на инновационную деятельность, которая связана с трансформацией научных исследований, разработок, научно-технических достижений в новый или усовершенствованный продукт;

на новый усовершенствованный технологический процесс, используемый в практической деятельности;

на новый подход к социальным услугам.

Бенчмаркинг, представляющий систематическую деятельность, направленную на поиск, оценку и учёбу на лучших примерах не зависимо от географического положения, сферы бизнеса и его размеров, выступает как один из этапов реализации инновационного процесса на предприятии.

Содержание бенчмаркинга

Термин «бенчмаркинг» (benchmarking) является англоязычным и не имеет однозначного перевода на русский язык. Этот термин произошел от слова «benchmark», означающего отметку на объекте, например, на столбе, указывающую высоту над уровнем моря. Английское понятие «benchmark» при ведении землемерных работ означает конкретную контрольную точку на местности, веху. То есть под «бенчмаркингом» в этом смысле понимается ориентирование всех измеряемых величин на эту точку.

В наиболее общем смысле benchmark — это нечто, обладающее определенным количеством, качеством и способностью быть использованным как стандарт или эталон при сравнении с другими предметами.

Бенчмаркинг (Benchmarking) завоевал к себе симпатию и успешно используется в практике японских, американских и западноевропейских бизнесменов и учёных. Принято считать, что родиной этого термина являются США. Но история нас убеждает о более раннем начале использования понятия бенчмаркинг. В Японии Benchmarking соотносится по содержанию с японским словом «dantotsu», означающем «усилие, беспокойство, заботу лучшего (лидера), стать ещё лучшим (лидером)». В Китае, например, известно правило китайского военного теоретика Сунь — Цзы, который писал: «Когда ты знаешь твоего врага и знаешь себя, ты не страшишься результата от сотни войн». В настоящее время бенчмаркинг, использование его главного принципа «от лучшего к лучшему» возвращает к жизни и успеху многие фирмы США, Японии, Западной Европы.

Бенчмаркинг впервые в прямом смысле появился в 1972г. в Институте стратегического планирования Кембриджа (США). Тогда исследовательская и консалтинговая организация PIMS (воздействие маркетинговой стратегии на прибыль), установила, что для того, чтобы найти эффективное решение в области конкуренции, необходимо знать лучший опыт других предприятий, которые имеют успех в похожих условиях.

Бенчмаркинг представляет собой искусство обнаружения того, что другие делают лучше и изучение, усовершенствование и применение их методов работы. На первый взгляд может показаться, что, речь идет о методе, когда предприятия подвергались шпионажу, их деятельность анализировалась и изучалась, лучшее использовалось. Однако на рубеже 70-х гг. некоторые предприятия начали развивать методы, в основу которых положено сравнение деятельности не только предприятий конкурентов, но и передовых фирм из других отраслей. Фирмы стали учиться квалифицировать различия в управлении предприятиями. Концепция и методы, которые они разработали, позволили сократить затраты, повысить прибыль и оптимизировать структуры и выбор стратегии деятельности предприятия.

В 1979г. американская компания Ксерокс приступила к проекту «Бенчмаркинг конкурентоспособности» для анализа затрат и качества собственных продуктов по сравнению с японскими. Этот проект имел большой успех. Бенчмаркинг начинает распространяться среди специалистов в США и на других предприятиях – «Dupont», «Motorola» и другие стали доверительно относиться к опыту сравнительного анализа, к обмену навыками. Сегодня бенчмаркинг является динамично развивающейся дисциплиной, и сейчас достаточно трудно дать его точную характеристику.

В Вестингхаус — Центре производительности и качества — бенчмаркинг рассматривают как процесс постоянного исследования наилучших практик, которые определяют наиболее высокую характеристику конкурентоспособности.

Цель бенчмаркинга состоит в том, чтобы на основе исследования надёжно установить вероятность успеха предпринимательства.

Для большинства предприятий бенчмаркинг не является новым методом, так как он осуществлялся в рамках анализа конкуренции, хотя бенчмаркинг является более детализированной, формализованной и упорядоченной функцией, чем метод или подход конкурентного анализа, и это необходимая функция успеха любой организации.

Использование бенчмаркинга имеет много направлений. Бенчмаркинг показывает зам. директора по маркетингу, где на его предприятии или на рынке возникли проблемы с затратами и качеством, не идёт ли оно в хвосте у конкурентов. Он вскрывает проблемы в работе, конкретизирует их.

Бенчмаркинг в логистике позволяет быстро и с малыми затратами выявить проблемные ситуации в логистических системах, в сферах, близких к покупателю, по выполнению заказов и транспортировке.

В корпорации «Ксерокс» убеждены, что бенчмаркинг должен быть постоянным процессом, нацеленным не только на соответствие конкуренции, но и на победу над ней. В рамках бенчмаркинга предпринимательские функции анализируются как процессы, создающие товар или услугу и продвигающие их на рынок. Сфера применения бенчмаркинга включает разработку стратегии, операции и управленческие функции, однако основным источником сведений о рынке и о конкурентах остается покупатель.

Бенчмаркинг рассматривается и как способ оценки стратегий и целей работы в сравнении с первоклассными предприятиями, чтобы гарантировать долгосрочное положение на рынке.

Ряд исследователей полагают, что бенчмаркинг служит для обеспечения конкурентоспособности и создания предпосылок проверки производительности предприятия в условиях интернационализации процесса закупки сырья и материалов.

При этом речь идет о сравнении результатов деятельности.

Имеется также опыт использования бенчмаркинга для установления стратегии успеха предприятия. При этом в центре внимания находятся такие вопросы, как:


12345678910Следующая ⇒


Дата публикования: 2014-11-26; Прочитано: 202 | Нарушение авторского права страницы



studopedia.org — Студопедия.Орг — 2014-2018 год.(0.003 с)…

Принципы и этапы бенчмаркинга

Основные принципы бенчмаркинга:

— взаимность (деятельность, основанная на взаимном отношении, согласии и обмене данными, которые обеспечивают «выигрышную» ситуацию для обеих сторон. Любой партнер должен иметь гарантии по поведению других, и только уважение правил игры всеми участниками гарантирует всем хороший результат. Все должно быть заранее установлено и согласовано);

— аналогия (оперативные процессы партнеров должны быть схожими. Может быть оценен любой процесс, только бы группа исследования могла перевести его в культурный, структурный и предпринимательский контекст своей организации);

— измерение (сравнение характеристик, измеренных в нескольких организациях; целью является установление того, почему существуют различия в характеристиках и как достигнуть их наилучшего значения. Важнейшим считается определение ключевых характеристик процесса, что позволяет улучшить характеристики на основе изучения процесса);

— достоверность (бенчмаркинг должен проводиться на основе фактических данных, точного анализа и изучения процесса, а не только на базе интуиции).

При проведении бенчмаркинга можно выделить несколько этапов:

— определение объекта бенчмаркинга (устанавливаются потребности организации в изменениях, улучшении; проводится оценка эффективности деятельности; выделяются, изучаются основные операции, влияющие на результат деятельности, а также способ количественного измерения характеристик; устанавливается, насколько глубоким должен быть бенчмаркинг);

— выбор партнера по бенчмаркингу (устанавливается, каким будет бенчмаркинг — внешним или внутренним; проводится поиск организаций, которые являются эталонными; устанавливаются контакты с этими организациями; формулируются критерии, по которым будет производиться оценка и анализ);

— поиск информации (сбор информации о своей организации и партнерах по бенчмаркингу, для чего используются как первичные так и вторичные данные.

Полученная информация должна быть всесторонне проверена);

— анализ (полученная информация классифицируется, систематизируется, выбирается метод анализа, оценивается степень достижения цели и факторы, определяющие результат);

— внедрение (разрабатывается план внедрения, процедуры контроля, оценивается и анализируется процесс внедрения, достигается наивысшая эффективность изменяемых процессов).

Бенчмаркинг можно рассматривать как одно из важнейших направлений стратегически ориентированных маркетинговых исследований.

Выделяют следующих партнеров по бенчмаркингу:

— внутренний (собственная организация, любое ее подразделение, дочернее предприятие и т.

д.). Преимущества: общие языковые (культурологические) системы, доступ к данным, каналы связи, хорошая «практика испытания», относительно быстрая отдача. Недостатки: не способствует внешней направленности организации; только адекватные доходы, т. е. низкая вероятность достижения качественно нового уровня, «скачка» повышения результативности бизнеса;

— внешний (другие организации, лучше в ключевых областях деятельности). Преимущества: подобная структура (задачи); внешняя направленность организации. Недостатки: пошаговое изменение практически неосуществимо; юридические (этические) соображения; промышленные парадигмы могут замедлять творческий потенциал;

— лучшая практика (организации, избранные как «лучшие» в ключевых областях).

Преимущества: высокая вероятность быстрого усовершенствования; потенциальные высокие доходы; внешняя направленность организации. Недостатки: непрерывное (долгосрочное) инвестирование; потенциально трудно выполнимый проект.

Бенчмаркинг (определение, анализ компании, примеры, показатели, виды)



Бенчмаркинг (от английского слова — Benchmarking) — сравнительный анализ эффективности организаций на основе системы взаимосвязанных показателей, как пример показателей бизнес-процессов, или другими словами, это целенаправленный поиск удачных примеров организации работы успешных предприятий, изучение этих феноменов и применения их на родном предприятии. Понятие бенчмаркинг, как инструмент, впервые появилось в 1972 г. в Институте стратегического планирования Кембриджа при роведении исследовательской работы консалтинговой группы PIMS. В тоже время был сформулирован основной принцип бенчмаркинга: «Для того чтобы найти наиболее эффективное решение в области конкуренции, необходимо знать наилучший опыт других предприятий, имеющих успех в подобных условиях». Первым практическим примером применения теории и анализа бенчмаркинга стал проект компании «Ксерокс» по сравнению качества производимой ею продукции с более успешными в то время японскими аналогами (пример бенчмаркинга). Польза от анализа бенчмаркинга очевидна — перенимая чужой опыт, можно совершенствовать собственное дело, учась на ошибках и достижениях чужих компаний. Не приходится тратить средства на эксперименты, заказывать маркетинговые исследования и т. д. для того, чтобы предприятие стало более прибыльным.

Существуют такие виды бенчмаркинга:

  • внутренний
  • внешний
  • неконкурентный
  • конкурентный
  • бенчмаркинг практики

Внутренний бенчмаркинг компании

Внутренний (внутри собственной организации) предусматривает повышение осведомленности о методиках и осуществление бенчмаркинга на предприятии. Лучше всего он подходит для крупных организаций с постоянной структурой управления, несколькими департаментами и филиалами. Подход заключается в том, чтобы реализовать проект бенчмаркинга компании между департаментами и филиалами. Например, провести сравнение уровня квалификации, количества проведенного обучения персонала или времени на достижение согласованных уровней деятельности. Самооценка по модели совершенства EFQM (The European Foundation for Quality Management — Европейский фонд управления качеством).

Этот метод использует критерии и методику набора баллов Модели и позволяет провести сравнение между департаментами и филиалами организации. Модель помогает определить сильные стороны, участки для совершенствования и получить балл.

Внутри организации можно применить пять признанных методологий самооценки:

  1. Моделирование награды;
  2. Формальное анкетирование;
  3. Семинар;
  4. Анкета;
  5. Матрица.

Внешний бенчмаркинг

Участие в региональном или отраслевом клубе бенчмаркинга часто используется как внешний подход. Группа компаний, как правило, одного региона или отрасли соглашается работать вместе с целью обмена информацией. Такой подход требует, чтобы участники имели одинаковое понимание инструментов бенчмаркинга компании и цели его проведения. Принято согласовывать правила и кодекс поведения, касающихся таких вопросов, как объем проекта, степень «открытости» и конфиденциальность.

Например, изучение финансовой деятельности, уровень удовлетворенности потребителей, уровень отходов, работа с поставщиками и результаты производственной деятельности. Визиты на предприятия («внутри отрасли») — посещение других организаций — популярная форма бенчмаркинга. В целом легче понять, как другие выполняют свои процессы с помощью наблюдения и практической демонстрации. Часто эти визиты происходят неформально и организуются с помощью личных контактов. Более формальный подход можно применить для изучения широкого круга компаний во многих секторах.

Работу с информацией как инструмент бенчмаркинга разделяют на пять этапов

  • Первый этап — нужно решить, что именно необходимо улучшать в организации, выбрать критерии, по которым будете оценивать «образцовое» предприятие, а также точку зрения, с которой будут оцениваться чужие успехи (директора или покупателя).
  • Второй этап — поиск например успешных и незасекреченных компаний.
  • Третий этап — сбор информации (базы данных, публикации в прессе, отчеты о деятельности предприятия, конференции и семинары, ярмарки, выставки, союзы предпринимателей, маркетинговые и тренинговые организации, а также деловые знакомства).
  • Четвертый этап — анализ собранной информации.

    Важно не только выяснить сходства и различия в работе родного предприятия и «образца», но и выявить причины отставания, выделить полезный опыт.

  • Пятый этап — внедрение удачных решений, адаптированных под бизнес, но ни в коем случае не проводить слепое копирование общей модели и концепции, отслеживание динамики изменений и оценка проделанной работы.

Бенчмаркингом в странах СНГ сложно заниматься, прежде всего, потому что отечественный бизнес нельзя назвать прозрачным.

Отчетность о деятельности организации, численность работающих сотрудников, объемы продаж и поставок обычно тщательно оберегаются от посторонних ушей и глаз. Исходя из вышесказанного, официальное предложение обменяться подобной информации может вызвать даже агрессию. Лучше вести подобные переговоры в неформальной обстановке. (Пример бенчмаркинга).


^Наверх

Полезно знать относительно блокад сердца

Введение

В последнее время при проведении маркетинговых исследований, в процессе организации маркетинговой деятельности все чаще и чаще используется бенчмаркинг.

Для большинства компаний бенчмаркинг не является новым, так как он осуществлялся в рамках конкурентного анализа, хотя бенчмаркинг является более детализированной, формализованной и упорядоченной функцией, чем метод или подход конкурентного анализа, это необходимая функция успеха любой организации, в том числе и предприятий трубопроводного транспорта.

Актуальность выбранной темы исследования заключается в том, что проблема оптимизации деятельности предприятий мебельной промышленности стоит в настоящее время особенно остро, так как большинство отечественных мебельных предприятий находится в состоянии острой конкурентной борьбы за потребителя, нуждается в проведении маркетинговых исследований вообще, и бенчмаркинговых исследований в частности, осуществляет поиск своей рыночной ниши и целевого сегмента, следовательно, возникла необходимость в использовании методологии, адаптированной к российским условиям.

Объектом исследования в данной дипломной работе выступает мебельная промышленность. При этом особое значение развития предприятий мебельной промышленности связывается не только с решением технических и технологических проблем, с появлением качественно новых технологических решений, но, и, прежде всего, с решением ряда маркетинговых, социальных проблем, максимальным удовлетворением требований и запросов конечных потребителей разнообразной мебели.

Целью данной дипломной работы является организация бенчмаркинговых исследований в мебельной промышленности и разработка направлений совершенствования деятельности предприятий на рынке мебели на примере ООО «Атташе-К». В соответствие с поставленной целью, основными задачами исследования являются:

— определение теоретических и методических основ проведения бенчмаркингового исследования;

— характеристика сущности и содержания понятия бенчмаркинг;

— выявление методологических аспектов бенчмаркинга;

— анализ современного состояния рынка мебели на Российском и Саратовском рынках;

— анализ организации деятельности ООО «Атташе-К» на Саратовском рынке мебели;

— разработка направлений совершенствования деятельности ООО «Атташе-К» на рынке мебели.

Отметим, что оптимизация деятельности мебельных компаний в современных российских условиях посредством бенчмаркинга – является малоизученной проблемой и, практически, в должной мере не разработана, что выступает как следствие особенностей функционирования предприятий промышленного комплекса в России. Поэтому в представленном дипломном исследовании сделана попытка обосновать целесообразность использования бенчмаркинговых исследований для разработки оптимальной стратегии функционирования и развития предприятий мебельной промышленности.

Исследуемое предприятие ООО «Атташе-К» занимает весомое положение в Саратове и от его успешного функционирования во многом зависит качественное удовлетворение разнообразных потребностей и запросов потребителей на рынке мебели не только в нашей области, но и в Поволжском регионе. Поэтому повышение эффективности функционирования и повышение уровня конкурентоспособности предприятий мебельной промышленности в том числе, безусловно, повлияет на развитие Поволжского региона в частности, и экономики страны в целом.

Методологической базой данного исследования явились методы системного и ситуационного анализа, бенчмаркинговый анализ и комплексный подход, экономико-статистические методы и др.

1. Теоретические и методологические основы бенчмаркингового исследования

1.1 Сущность и содержание понятия бенчмаркинг

Принято считать, что родиной бенчмаркинга (Benchmarking) являются США. Однако история свидетельствует о более раннем использовании понятия «бенчмаркинг». В Японии Benchmarking соотносится по содержанию с японским словом «dantotsu», означающим «усилие, беспокойство, желание лучшего (лидера) стать еще лучшим (лидером)»[1] . В Китае, например, известно правило китайского генерала Сун Тзу, который писал: «Когда ты знаешь твоего врага и знаешь себя, ты не страшишься результата от сотни войн». В настоящее время бенчмаркинг, использование его главного принципа «от лучшего к лучшему» возвращают к жизни, к успеху многие фирмы США, Японии, Западной Европы.

Бенчмаркинг впервые появился в 1972 г. Тогда исследовательская и консалтиновая организация PIMS (воздействие маркетинговой стратегии на прибыль) установила, что для того, чтобы найти эффективное решение в области конкуренции, необходимо знать лучший опыт других предприятий, которые имеют успех в похожих условиях. В 1979 г. американская компания «Ксерокс» притупила к проекту «Бенчмаркинг конкурентоспособности» для анализа затрат и качества собственных продуктов по сравнению с японскими. Проект имел большой успех.

Сегодня такие известные компании, как «НР», «Dupont”, “Motorola”, “Chase” стали доверительно относиться к опыту сравнительного анализа, к обмену навыками. Бенчмаркинг является настолько динамичным, а совокупность его познаний увеличивается столь быстро, что трудно определить его точную характеристику. В Центре производительности и качества (Вестингхаус – Германия) бенчмаркинг рассматривают как процесс постоянного исследования наилучшей практики, которая определяет наиболее высокую характеристику конкурентноспособности.

Цель бенчмаркинга состоит в том, чтобы на основе исследования надежно установить вероятность успеха предпринимательства[2] . Для большинства компаний бенчмаркинг не является новшеством, так как он осуществляется в рамках конкурентного анализа. Хотя бенчмаркинг является более детализированной, формальной и упорядоченной функцией, чем метод или подход конкурентного анализа, это необходимое условие успеха любой организации.

Следует отметить, что использование бенчмаркинга многонаправленно. Так, бенчмаркинг в логистике позволяет быстро и с малыми затратами выявить проблемные ситуации в логистических системах, в сферах, близких к покупателю, по выполнению заказов и транспортировке. Бенчмаркинг показывает маркетинг-директору, где на его фирме или на рынке возникли проблемы с затратами и качеством, не утратила ли его фирма позиций в конкурентной борьбе. По мнению G. Reves и E.Pfleger, бенчмаркинг вскрывает проблемы в работе и конкретизирует их.

Кроме того, бенчмаркинг должен быть постоянным процессом, нацеленным не только на соответствие конкуренции, но и на победу над ней. В рамках бенчмаркинга предпринимательские функции анализируются как процессы, создающие товар или услугу и продвигающие их на рынок. Сфера применения бенчмаркинга включает разработку стратегии, операции, управленческие функции, однако основным источником сведений о конкурентах и о рынке остается покупатель[3] .

В настоящее время бенчмаркинг рассматривается и как способ оценки стратегий и целей работы в сравнении с первоклассными предприятиями, чтобы гарантировать долгосрочное пребывание на рынке. Имеется опыт использования бенчмаркинга для установления успеха предприятия. При этом в центре внимания находятся следующие вопросы:

· кто, какая фирма находится на вершине конкуренции?

· почему собственное предприятие не является лучшим?

· что должно быть изменено или сохранено на предприятии, чтобы оно стало лучшим?

· как выстроить соответствующую стратегию, чтобы стать лучшим из лучших?

При осуществлении бенчмаркинга сотрудники работают в командах, состоящих из представителей разных предприятий. Важнейшими составляющими деятельности сотрудников и организации являются планирование с ориентацией на создание ценностей, а также компетентность в области работы с клиентами, технологии и культуры предпринимательской деятельности. Известный экономист W. Bruckhardt называет бенчмаркинг видом деятельности, который связан с клиентами, технологией и культурой предпринимательства и осуществляется при планировании, с ориентацией на создание ценности и компетентность[4] .

T.R. Furey относит бенчмаркинг к совокупности управленческих инструментов, таких, как глобальное управление качеством, измерение удовлетворенности покупателей, которые фирмы сейчас применяют[5] . Однако большая часть специалистов придерживаться мнения, что бенчмаркинг означае перенятие методов управления у других предприятий, успешно работающих при их помощи после того, как путем сравнения с другими областями предпринимательской деятельности или конкурентами были выявлены слабые стороны своей фирмы.

В Японии, где бенчмаркингом занимаются уже длительное время, наиболее распостраненной формой является товарный бенчмаркинг, который основан на психологии “и я тоже”, являющийся, по мнению известного специалиста по маркетингу Багиева, развитием правила Сун Тзу. Менее популярны бенчмаркинги функций и процессов. Анализ содержания бенчмаркинга показывает, что его можно рассматривать как направление маркетинговых исследований. Положение бенчмаркинга в системе маркетинговых исследований показано на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Бенчмаркинг в структуре маркетинговых исследований[6]

Определяя эффект, который может обеспечить бенчмаркинг, следует иметь в виду, что никогда и никем не подвергался сомнению факт выгодности обмена опытом и его изучения. Правда, не следует забывать, что перекрестное опыление плодотворно не для всякого предприятия. Поэтому необходимость проведения бенчмаркинга должна быть доказана.

Польза бенчмаркинга состоит в том, что производственные и маркетинговые функции становятся наиболее управляемыми, когда на предприятии исследуются и внедряются лучшие методы и технологии других предприятий или отраслей. Это приведет к повышению прибыльности предпринимательства, созданию полезной конкуренции и удовлетворению потребностей покупателей. Бенчмаркинг становится искусством обнаружения того, что другие делают лучше нас, и изучением, усовершенствованием и применением их методов работы. Сегодня в США владение и эффективное использование технологий бенчмаркинга – неотъемлемое условие рыночного успеха компании. Джексон Грейсон-младший, глава InternationalBenchmarkingClearinghouse, так определил причины сегодняшней популярности бенчмаркинга:


Для совершенствования деятельности применяются один или несколько видов бенчмаркинга. Объекты бенчмаркинга и направленность исследований при этом может быть разной, однако основные этапы для всех видов бенчмаркинга будут одинаковыми. Эта последовательность действий выработалась в результате практики применения бенчмаркинга многими организациями.

Основные этапы бенчмаркинга включают в себя:

1. Определение, анализ и детализация объекта бенчмаркинга. В качестве объекта могут быть выбраны процессы, услуги или продукты организации. На этом этапе важно понять, сколько ресурсов и усилий организация готова потратить на процесс бенчмаркинга — будет ли это разовое мероприятие или бенчмаркинг станет постоянной практикой организации.

2. Выявление и определение характеристик, по которым будет проводиться бенчмаркинг. Это могут быть важные потребительские свойства продукта или услуги, или параметры качества процесса.

3. Формирование команды бенчмаркинга. В команду лучше включать специалистов из различных подразделений организации, чтобы была возможность более широко и объективно оценить возможности как своих процессов (продуктов, услуг), так и процессов (продуктов, услуг) партнеров по бенчмаркингу.

4. Выбор партнеров по бенчмаркингу. В качестве партнеров могут выступать организации-лидеры, добившиеся успеха в реализации интересующих характеристик (определены на этапе 2). Партнером может быть одна организация или несколько. Если выполняется внутренний бенчмаркинг, то такими партнерами будут смежные подразделения, процессы или продукты предоставляемые самой организацией.

5. Сбор и анализ информации, необходимой для сравнения. Чтобы провести сравнение может потребоваться представить полученную информацию в том же виде, как она представляется внутри организации. Например, если сравниваются технические характеристики продукта, то у разных производителей набор этих характеристик может различаться. Характеристики необходимо будет привести к единой «базе».

6. Проведение оценки возможности организации в достижении необходимых характеристик в сравнении с партнером (или партнерами) по бенчмаркингу. Оценка может проводиться различными методами, которые позволяют оценить существующий «разрыв» между работой собственной организации и работой партнера по бенчмаркингу (например, с помощью GAP – анализа).

7. Определение возможных изменений существующей практики работы. Создается «видение» будущего состояния организации. Это видение должно быть основано на результатах адаптации процессов партнера по бенчмаркингу к условиям своей организации.

8. Разработка стратегических целей и планов по их реализации для достижения желаемого уровня характеристик. В зависимости от масштабности изменений планы могут затрагивать изменение процессов, системы управления, организационной системы, культуру исполнения работ и др.

аспекты.

9. Реализация запланированных изменений и постоянный контроль за ходом преобразований в организации. Если необходимо, то выполняются корректировки планов.

10. После достижения установленных целей и реализации планов принимается решение о повторении цикла и реализации всех этапов бенчмаркинга для новых условий.

Прежде чем применять бенчмаркинг в качестве инструмента по совершенствованию деятельности организация должна решить, какой объем ресурсов она может на него выделить. Проводить бенчмаркинг лучше по хорошо отработанным методикам. Методика бенчмаркинга может значительно сэкономить время работы и ресурсы. Если принимается решение использовать бенчмаркинг в качество одного из инструментов постоянного совершенствования, то он может быть выделен в отдельный процесс.

Вам также может понравиться

Об авторе admin

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *