Антикризисное управление предприятием

Методы антикризисного управления

⇐ ПредыдущаяСтр 48 из 49Следующая ⇒

В сложившейся антикризисной финансовой ситуации компании возникает необходимость в незамедлительном принятии менеджерами ряда нетрадиционных мер для предотвращения возникшей ситуации. В условиях внутреннего кризиса менеджмент предприятия приобретает целый ряд особенностей по сравнению с нормальным состоянием и стабильной деятельностью компании.

Экономический кризис в компании означает тяжелое финансовое положение, которое характеризуется неудовлетворительным значением целого ряда показателей (коэффициентов): платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости, финансовой устойчивости и т. д. Наиболее универсальными и наглядными индикаторами являются конечные финансовые результаты деятельности компании: размер валовой прибыли и уровень рентабельности. Как правило, первым признаком кризисного состояния в компании является отрицательный финансовый результат – валовой убыток от деятельности, снижение уровня рентабельности или стремительное сокращение размера прибыли по периодам.

Специфика управления компанией в условиях внутреннего финансового кризиса состоит в необходимости использования методов и подходов в управлении, которые значительно отличаются от руководства в нормальных условиях.

Антикризисное управление не должно сводиться только, например, к простому повышению производительности труда, сокращению издержек, поиску новых рынков приложения капитала, расширению или сужению ассортиментных линий, повышению качества продукции и менеджмента, реструктуризации активов и пассивов компании, совершенствованию маркетинговой политики и т. д. Антикризисное управление требует от менеджеров проведения необычных и нетрадиционных (а иногда даже и неприемлемых) для нормального состояния мероприятий. Состав и набор таких средств конечно же зависит от тех конкретных причин и ошибок, которые привели к финансовым затруднениям на фирме. Основным отличием эффективных антикризисных мероприятий является повышенный риск проводимых операций, который не допустим при обычных условиях.

Универсальные методы

В связи с тем, что на выяснение и анализ основных недостатков в компании может быть затрачено значительное время, некоторые антикризисные мероприятия должны быть начаты еще до установления конкретных ошибок.

Метод “Ручного управления”.Как правило, отсутствие в компании ожидаемых финансовых результатов связано с недостатками во внутреннем контроле или неадекватностью мотивационных рычагов управления персоналом или структурными подразделениями.

Чтобы избежать дальнейшей утечки финансовых и материальных ресурсов, необходимо максимально централизовать принятие всех решений, которые влияют на движение материальных активов предприятия, а также связаны с перемещением персонала (прием на работу, увольнение, внутренняя ротация кадров). Данный процесс, по сути, носит характер ределегирования полномочий, что означает максимальную концентрацию власти на предприятии в руках реальных собственников или их уполномоченных представителей.

Метод “Оптимальной отчетности”.На сегодняшний день ни одна из крупных компаний не обходится без внутренней (управленческой) отчетности, которая позволяет неформально оценивать движение активов и пассивов предприятия, а также несет в себе информацию об основных показателях деятельности. В условиях финансовых затруднений особо остро встает вопрос о содержании такого рода отчетности. В большинстве случаев возникает необходимость кардинального пересмотра принятых форм внутренней отчетности, ее приоритетных показателей и методики их расчета. Известно множество случаев, когда оценка работы отдельных сотрудников или структурных подразделений производится исходя из объемов реализации или других валовых (количественных) показателей, которые зачастую лишены качественных оценок. При этом валовой доход может определяться по количеству отгруженной покупателю продукции без учета реальных платежей или возвратов и т. п. Чтобы избежать подобных, во многом недостоверных оценок деятельности менеджмента, необходимо принять отчетность, основанную на объективной информации о выполненной работе. Для этого, в первую очередь, следует рассматривать показатели движения денежных потоков и уровень оплаченной прибыли (рентабельность). Только эти отчетные показатели способны дать реальную оценку деятельности того или иного центра рентабельности и компании в целом.

Метод “Сжатия во времени”.Безусловно, что для достаточно крупного или разветвленного бизнеса полностью “узурпировать” принятие всех управленческих решений в одних руках не представляется возможным. Поэтому в период кризиса необходимо ввести наиболее короткие периоды предоставления внутренней отчетности в компании.

Метод “Сокращения затрат”.Сокращение плановых (бюджетных) расходов в компании и ее обособленных подразделениях на первом этапе принятия антикризисных мер не должны носить тотального характера. Множество текущих расходов, по-прежнему, остаются жизненно важными, а их сокращение в любой ситуации может иметь необратимые последствия. Поэтому на первом этапе наиболее целесообразно сокращать (или замораживать) расходы, связанные с развитием долгосрочных направлений: научно-исследовательские разработки, капитальное строительство, перспективный маркетинг и другие подобные вложения, окупаемость которых превышает один год.

Финансовый кризис в компании означает не просто наличие каких-то локальных упущений или недочетов в работе менеджеров – он выступает, как правило, результатом системной ошибки в планах развития бизнеса, рыночной стратегии или других первоначальных представлениях глобального характера.

Стратегия, имевшая своим результатом финансовый убыток, безусловно, должна быть изменена. Для этого, в первую очередь, должны быть откорректированы первоначальные планы развития. Отличие вторичной корректировки от составления бизнес-плана “с чистого листа” заключается в том, что, например, сокращения каких-либо направлений или видов деятельности вызывает высвобождение ранее накопленных ресурсов. Расширение прибыльных направлений и хозяйственных операций, напротив, всегда связано с необходимостью привлечения дополнительного капитала. При возникновении данных двух разнонаправленных процессов наиболее важно произвести их взаимную гармонизацию. При этом ресурсы должны не сокращаться, а преобразовываться или трансформироваться в зависимости от инвестиционных приоритетов. Данное утверждение касается как кадровой политики, так и материально-технического обеспечения производственного процесса.

Метод “Шоковой терапии”.При наличии дефицита бюджета в компании или в структурном подразделении первая “идея”, которая, как правило, возникает у руководителя – это урезать расходы (вообще-то, необходимо не урезать расходы, а увеличивать доходы, но второе всегда дается труднее, чем первое). В условиях кризисного состояния наиболее важно сократить одни затраты и увеличить другие, которые позволяют получить “быструю” прибыль. Скорость такой прибыли будет прямо пропорциональна размеру риска, с ней связанного, поэтому очень важно сделать правильную ставку. Наиболее часто, и не всегда необоснованно, такая ставка делается на маркетинговые затраты (агрессивная реклама, нетрадиционные методы продаж, переход на другие рынки сбыта и т. д.). Известны случаи, когда успех компаниям в условиях всеобщего кризиса приносило не сокращение, а увеличение расходов по оплате труда.

Метод "Ва-банк”.Дополнительные расходы в выбранных приоритетных направлениях иногда не могут быть профинансированы в полном объеме только за счет внутренней экономии на других затратах. В связи с этим возникает необходимость привлечения средств со стороны (кредитных ресурсов). Недостатком данного “экстремального” метода является наличие объективных трудностей в привлечении кредита, так как финансовый кризис предприятия зачастую означает его фактическое банкротство, так как привлечь кредит под приемлемые проценты достаточно проблематично.

Несостоятельность (банкротство) организа­ции –это признанная арбитражным судом или объяв­ленная должником неспособность должника в пол­ной мере удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам или исполнить обязанно­сти по уплате обязательных платежей.

Конкретно предприятие считается неспособным удовлетворить требования кредиторов, если его обя­зательства не исполнены им в течение 3 месяцев с момента наступления даты их исполнения.

В Законе о несостоятельности указаны виды обя­зательств, неисполнение которых ведет к возникно­вению задолженности перед кредиторами. К ним сле­дует относить:

1) задолженность за проданные товары, выполнен­ные работы, оказанные услуги;

2) суммы займов с учетом процентов, подлежащих уплате должником;

3) налоги, сборы и иные обязательства, взносы в бюд­жет соответствующего уровня и во внебюджетные фонды в порядке и на условиях, определенных за­конодательством РФ.

Арбитражный суд возбуждает дело о банкротстве, если требования к должнику составляют не менее 500 ми­нимальных размеров оплаты труда.

Предприятие может быть объявлено банкротом по решению суда или по совместному с кредиторами решению. В любом случае оно должно быть ликвиди­ровано либо принудительно, либо добровольно.

Арбитражный суд осуществляет подготовку дела о банкротстве к судебному разбирательству, в про­цессе которого для определения финансового состоя­ния он вправе назначить экспертизу.

Предельный срок для рассмотрения дела о банкротстве –не более трех месяцев со дня по­ступления заявления с возможностью его продления не более чем на два месяца.

В случае признания должника банкротом к нему применяется одна из следующих процедур:

1) наблюдение – процедура банкротства, применяе­мая к должнику с момента принятия арбитражным судом заявления о признании должника банкротом в целях обеспечения сохранности имущества долж­ника и проведения анализа финансового состоя­ния. Наблюдение прекращается с момента призна­ния должника банкротом и введения конкурсного или внешнего управления;

2) внешнее управление – процедура, применяемая к должнику в целях восстановления его платеже­способности с передачей полномочий по управле­нию внешнему управляющему;

3) конкурсное производство – процедура, применяе­мая кдолжнику, признанному банкротом, в целях соразмерного удовлетворения требований кре­диторов;

4) мировое соглашение – процедура достижения договоренности между должником и кредиторами относительно отсрочки и (или) рассрочки причита­ющихся кредиторам платежей или скидки с долгов; 5} иные меры.

Следует учитывать, что банкротство, кроме реаль­ного, может быть фиктивным. Фиктивное банкротство представляет собой тот случай, когда у должника при подаче заявления в арбитражный суд имеется воз­можность удовлетворить требования кредиторов в полном объеме. Это делается, как правило, с целью получения от кредиторов отсрочки (рассрочки) пла­тежей или скидки с долгов. Должник, подавший такое заявление, несет перед кредиторами ответственность за ущерб, причиненный подачей такого заявления.

Подробнее в вопросе №121.

Реструктуризация –работа по оздоровлению проблемных компаний с целью повышения их стоимо­сти в интересах всех заинтересованных сторон. Глу­бина и масштаб проблем могут, разумеется, разли­чаться.

Компания может либо испытывать острую нехватку денежных средств и давление со стороны кредиторов и быть на грани банкротства, либо она может быть убыточной на протяжении некоторого времени или же просто существенно менее эффек­тивной по сравнению с другими компаниями опреде­ленной отрасли. От состояния компании во многом зависят как подход к процессу реструктуризации, так и спектр имеющихся конструктивных решений.

Прежде чем приступить к реструктуризации, необ­ходимо определить ее возможность. Краткосрочные проблемы с денежными потоками бывают настолько острыми, что могут сделать нереальными долгосрочные планы по реструктуризации. Единственным выходом здесь может стать реструктуризация через банкротство. Возможна ситуация, когда бизнес уже исчерпал свою экономическую полезность и для инвестора эффек­тивнее выйти из него.

Стабилизационные меры позволяют выиграть вре­мя для построения долгосрочной стратегии. Харак­тер стабилизационных мер зависит от конкретной си­туации, однако по определению они направлены прежде всего на преодоление финансового кризиса и восстановление управляемости предприятия. К та­ким мерам относятся:

1) улучшение управления денежными потоками и обо­ротными средствами;

2) перепрофилирование производства;

3) закрытие нерентабельных производств;

4) продажа активов, всего предприятия;

5) ускорение получения денег от дебиторов (возмож­но, даже в ущерб рентабельности);

6) сокращение и отсрочка затрат;

7) реструктуризация долга, уступка прав требования должника; ‘ ‘

8) привлечение опытных специалистов по антикри­зисному управлению на ключевые позиции;

9) укрепление внутреннего контроля, особенно при принятии компанией новых обязательств и одоб­рении платежей; совершенствование управленче­ской отчетности.

Стратегический план финансового оздоровления фирмы.

Меры по предотвращению банкротства предприя­тия связаны с эффективным управлением его финан­сами и производством, правильным определением стратегических целей и тактики их реализации.

Санация как досудебная, так и судебная представ­ляет собой меры по восстановлению его платеже­способности.

Выбор стратегии предотвращения банкротства за­висит от системы управления финансами на предпри­ятии. Она в свою очередь определяется стратегиче­скими целями и тактическими задачами предприятия. Основой этой системы должен быть финансовый ана­лиз, по итогам которого предприятие имеет возмож­ность давать регулярную оценку своего финансового состояния. Главные направления этого анализа:

1) оценка состояния имущества предприятия и ис­точников его формирования, а также показателей структуры капитала;

2) оценка состояния оборотных средств, определе­ние их достаточности и на этой основе типа фи­нансового состояния;

3) выявление тенденций, связанных с оборачиваемо­стью средств на предприятии;

4) определение степени ликвидности и платежеспо­собности предприятия;

5) выявление тенденций рентабельности.

Главное в стратегии предотвращения банкротства предприятия, в решении проблем ликвидности и плате­жеспособности заключается в профессиональном управ­лении оборотными средствами, особенно управление дебиторской и кредиторской задолженностью. Также немаловажное значение имеют выбор основных направлений амортизационной, инвестиционной, дивидендной политики и политики на рынке ценных бумаг.

Если в результате анализа выявлено кризисное положение предприятия, то необходимо применять мерыантикризисного управления.

Целями антикризисных мероприятий должны быть:

1) обеспечение их ликвидности и платежеспособно­сти на основе оптимального сочетания собствен­ных и заемных источников средств;

2) получение прибыли и соответствующего уровня рентабельности, достаточного для удовлетворения всех своих потребностей для основной, инвести­ционной и финансовой деятельности. Основные мероприятия по санации неплатежеспо­собных предприятий:

1) внедрение новых форм и методов управления;

2) конверсия, диверсификация, переход на выпуск новой продукции, повышение ее качества;

3) повышение эффективности маркетинга;

4} снижение производственных затрат;

5) сокращение дебиторско – кредиторской задолжен­ности;

6) повышение доли собственных средств в оборот­ных активах за счет части фонда потребления (осо­бенно в части средств, направляемых на выплату дивидендов) и реализации краткосрочных финансовых вложений;

7) продажа излишнего оборудования, материалов, незавершенного производства, готовой продукции на основе инвентаризации, а также продажа дочер­них фирм и долей в капитале других предприятий;

8) временная остановка капитального строительства;

9) конверсия долгов путем преобразования краткос­рочной задолженности в долгосрочную;

К) изыскание возможностей расширения эффектив­ности экспорта;

11) сокращение численности занятых; идругие мероприятия.

⇐ Предыдущая40414243444546474849Следующая ⇒

Читайте также:


Содержание.

  1. Введение 2 стр.

  2. Причины кризиса на предприятии. 4 стр.

  3. Формирование укрупненного плана по выходу из кризиса. 6 стр.

  • Снижение затрат 6 стр.

  • Оптимизация денежных потоков 9 стр.

  • Работа с дебиторами и реформирование политики

коммерческого кредитования 10 стр.

  • Реструктуризация кредиторской задолженности 11 стр.

  • Управление персоналом в условиях кризиса 13 стр.

  1. Практический опыт преодоления финансового кризиса

на примере ООО «ТК» Русский уголь» (Москва) 14 стр.

  1. Заключение 18 стр.

  2. Список литературы 19 стр.

Введение

Термин «антикризисное управление» возник сравнительно недавно. Считается, что причина его появления это реформирование российской экономики и возникновение большого количества предприятий, находящихся на грани банкротства. Кризис некоторых предприятий — это нормальное явление рыночной экономики, в которой по аналогии с дарвиновской теорией выживают сильнейшие. Предприятие же которое не соответствует «окружающей среде» должно либо приспособится и использовать свои сильные стороны, либо исчезнуть. В Японии, например, ежемесячно около трех тысяч малых и средних предприятий прекращают свою деятельность на рынке. Примерно столько же появляется новых. В России около четырех пятых всех предприятий по существующим меркам давно следует считать банкротами, об этом говорит и растущее количество дел о банкротстве. Можно сказать, что разработка теории антикризисного управления это заказ практики, причем потребность в антикризисном управлении возникает не только в экономике переходного периода, но в развитых рыночных экономиках западных стран. Особую роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент, представляющий сочетание стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять денежными потоками и находить оптимальные денежные решения.

Программа антикризисных мер Правительства Российской Федерации на 2009 год (далее — программа) является документом, определяющим приоритетные задачи по преодолению кризисных явлений в экономике страны и пути их решения.

В условиях кризиса государство разрабатывает программу, нацеленную на стабилизацию ситуации в стране. Программа обеспечивает оптимальное сочетание антикризисных мер и долгосрочных проектов, ориентированных на строительство новой, более эффективной экономики. К приоритетам программы следует отнести выполнение социальных обязательств государства перед гражданами, сохранение и развитие промышленного и технологического потенциала, активизацию внутреннего спроса, развитие конкуренции и снижение административного давления на бизнес, повышение устойчивости национальной финансовой системы.

Причины кризиса на предприятии.

Причинами финансового кризиса на предприятии могут стать и общий спад рынка, и неправильно выбранная стратегия развития, и неэффективная работа менеджмента. Независимо от этого для вывода компании из кризиса можно использовать универсальные инструменты:

  • снижение затрат,

  • стимулирование продаж,

  • оптимизацию денежных потоков,

  • работу с дебиторами и

  • реструктуризацию кредиторской задолженности.

Диагностика финансового кризиса

Скорость и методы преодоления кризиса во многом зависят от того, каковы причины его возникновения и как быстро он будет выявлен. В процессе развития финансового кризиса можно выделить четыре его основные стадии:

  • снижение эффективности использования капитала, сокращение рентабельности и абсолютных значений объемов прибыли;

  • возникновение убыточности производства;

  • отсутствие собственных средств и резервных фондов,

  • резкое снижение платежеспособности компании.

Зачастую это сопровождается значительным сокращением производства в силу того, что часть оборотных средств направляется на обслуживание возросшей кредиторской задолженности; состояние острой неплатежеспособности. У предприятия нет возможности профинансировать производство и осуществлять платежи по предыдущим обязательствам. Возникает реальная угроза приостановки или даже полного прекращения производства, а затем банкротства.

Выход из кризиса возможен только при устранении причин его появления. Для этого необходимо провести тщательный и всесторонний анализ внешней и внутренней среды, выделить те компоненты, которые действительно имеют приоритетное значение для предприятия (запасы, оборудование, ключевой персонал), собрать информацию по каждому компоненту, а также оценить реальное положение предприятия. Комплексная диагностика возможных причин развития кризиса на предприятии включает:

анализ эффективности текущей стратегии и ее функциональных направлений (стратегия в области управления финансами, продажами и производством). Для этого проводится мониторинг изменения ключевых показателей деятельности компании по функциональным направлениям; анализ конкурентных преимуществ компании, ее сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз; анализ конкурентоспособности цен и издержек предприятия. Для этого проводятся периодические маркетинговые исследования и оперативный мониторинг работы конкурентов.

В силу своей трудоемкости большинство из перечисленных процедур, за исключением мониторинга ключевых показателей деятельности, не могут осуществляться ежемесячно. Можно порекомендовать проводить диагностику ежегодно или в случаях, когда существенно изменяются внешние и внутренние условия работы предприятия.

Кроме того, для российских предприятий еще одна характерная причина кризиса — несоответствие имеющихся средств производства (производственные фонды, технологии, персонал) задачам, которые ставит предприятие.

Эта проблема, которая возникла после серьезных структурных изменений в экономике в 90-х годах, не разрешена до сих пор.

Возможно диагностировать начало серьезного кризиса на предприятии, если в течение нескольких кварталов подряд оно не получает прибыли. Однако в современных компаниях эта величина, отражаемая в бухгалтерской отчетности, весьма условна, поэтому ее можно определить только на основании консолидированной отчетности всех юридических лиц, имеющих отношение к предприятию. Считается, что невозможно выйти из кризиса с помощью тех же людей, под руководством которых предприятие к кризису пришло. Необходимо создать рабочую группу (в нее могут входить как сторонние специалисты, так и работники компании), которая наделяется особыми полномочиями. Эта группа должна собрать необходимую информацию и разработать план антикризисных мероприятий (план финансового оздоровления). Его необходимо детально обсудить собственникам предприятия совместно с руководством, рабочей группой и компетентными в этом вопросе специалистами. В зависимости от причин и глубины кризиса план может предусматривать различные меры, вплоть до ликвидации или продажи бизнеса.

Формирование укрупненного плана по выходу из кризиса.

Несмотря на то, что для всех предприятий причины возникновения финансового кризиса индивидуальны, можно выделить несколько универсальных инструментов управления, позволяющих преодолеть кризис:

  • снижение затрат;

  • стимулирование продаж;

  • оптимизация денежных потоков;

  • работа с дебиторами и реформирование политики коммерческого кредитования;

  • реструктуризация кредиторской задолженности.

Снижение затрат

Очевидно, что для того, чтобы повысить рентабельность продаж и в дальнейшем увеличить приток денежных средств, необходимо снизить затраты. В условиях кризиса сокращение издержек2 — один из наиболее действенных инструментов, которым предприятие может воспользоваться для стабилизации финансового положения.

Для снижения затрат компании в условиях кризиса необходимо следующее: ужесточение процедур авторизации расходов, мотивирование персонала на снижение затрат и сокращение издержек, не связанных с основной деятельностью компании. В рамках перечисленных направлений деятельности нужно выполнить следующие процедуры.

Формирование бюджета компании. Планирование затрат и передача полномочий по их управлению менеджерам подразделений позволят значительно снизить издержки компании. Если на момент наступления финансового кризиса бюджетирование не велось, можно порекомендовать ограничиться составлением мастер-бюджета (прогнозный баланс, бюджет движения денежных средств и бюджет доходов и расходов), бюджетов ключевых производственных подразделений, а также сформировать бюджеты дебиторской и кредиторской задолженностей и движения сырья и материалов. Это позволит оптимизировать движение денежных потоков и удержать затраты на заданном уровне.

Горизонтальная и вертикальная интеграция. Горизонтальная интеграция предполагает поиск возможностей осуществления закупок совместно с другим покупателем. Увеличение объемов закупки позволит получить так называемые объемные скидки. Вертикальная интеграция подразумевает более тесную работу с поставщиками ключевых наименований сырья и материалов (своевременное исполнение договорных обязательств, финансовая прозрачность и т.

д.).

Анализ возможностей передачи на аутсорсинг дорогостоящих процессов. Следует оценить, какие компоненты выгодно производить самостоятельно, а какие дешевле закупать у других производителей. К примеру, большинство предприятий, имеющих свои котельные, передали их в собственность администраций городов, поскольку содержание и обслуживание обходились слишком дорого.

Внедрение новых форм расчетов с контрагентами (векселя, бартер).

Ужесточение контроля всех видов издержек. Замечено, что когда компания, к примеру, начинает регистрировать исходящие междугородные звонки сотрудников, общее количество звонков снижается за счет уменьшения разговоров по личным вопросам.

Оптимизация технологических процессов. Вопросы оптимизации могут быть решены при обсуждении технологии производства и качества выпускаемой продукции финансовым директором и директором по производству. На одном из предприятий отходы производства были значительно сокращены только благодаря постоянному контролю работы персонала и ужесточению производственной дисциплины. Проблема заключалась в неаккуратном обращении рабочих с сырьем.

Сокращение издержек на оплату труда. Следует разработать бонусные схемы для персонала компании и мотивировать его на снижение издержек. За основу может быть принята схема, при которой часть сэкономленных затрат выплачивается сотруднику. Необходимо также пересмотреть организационную структуру на предмет исключения лишних уровней управления.

Одна из широко распространенных ошибок заключается в том, что в условиях кризиса многие компании пытаются увеличить приток поступления денежных средств, поднимая цену на продукцию без предварительного исследования рынка. Активизация продаж в ситуации кризиса должна выражаться в развитии отношений с существующими клиентами и привлечении новых, предложении рынку новой продукции, заключении контрактов на работу с давальческим сырьем, а также в пересмотре существующей системы скидок и льгот для покупателей.

Для этого можно порекомендовать реализовать следующие мероприятия.

Проведение ограниченного маркетингового исследования. Основная цель исследования — определение емкости рынка, оценка возможности увеличения объемов продаж и отпускных цен. Необходимо выявить и потребительские предпочтения, то есть ранжировать по степени значимости те характеристики товара, на которые обращают внимание покупатели. Это позволит отказаться от невостребованных характеристик, а следовательно, сократить затраты.

Выделение группы товаров, приносящих компании наибольшую прибыль. Проводится АВС-анализ прибыльности продукции компании. Внимание менеджеров по продажам необходимо сосредоточить на первой группе («А») товаров. Для этого создается дифференцированная система мотивации, когда менеджеры получают различный процент от объема продаж по разным категориям товаров.

Пересмотр ассортиментной и ценовой политик компании3. Необходимо оценить точку безубыточности для каждой категории товаров и сопоставить ее с данными об объемах продаж за несколько предыдущих периодов. Если точка безубыточности выше объемов продаж какого-либо из наименований продукции, то следует пересмотреть ценовую политику в отношении этого товара или проанализировать возможность снятия его с производства.

Страницы: следующая →

12Смотреть все


Похожие страницы:

  1. Пути выхода из кризиса

    Реферат >> Экономика

    … ликвидации кризисана предприятии. Практическийопытпреодоленияфинансовогокризиса Антон Ходарев, финансовый директор ООО ТК «Русскийуголь» (Москва) Описание ситуации Компания «Русскийуголь»

  2. Финансовое оздоровление неплатежеспособного сельскохозяйственного предприятия

    Дипломная работа >> Экономика

    финансового оздоровления неплатежеспособных организаций; реализация программы финансового оздоровления напримерепрактических мероприятий по преодолениюна развитие кризисана сельскохозяйственных предприятиях (на … развитие русской национальной культуры …

  3. Денежно-кредитные механизмы экономического роста регионов напримере Сахалинской области

    Дипломная работа >> Финансы

    На банке в форме ОООкризису ликвидности банка. Однако в практике известны примеры … ЦБР практически блокируются на уровне финансовых рынков … и преодолению нежелательных … – нефть, уголь, деловая древесина … опыт /Под ред. Е.Г. Ищенко, В.И. Алексеева. – М: Русская

  4. Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия напримере ОАО ТНК Казхр

    Дипломная работа >> Маркетинг

    напримере ОАО … кризисаООО «РЛЭС ЛТД» Угольопыт показали, что компании, сосредоточенные нафинансово-промышленные группы) рыночная стоимость бизнеса стала важнейшим объектом управления. Практически … задачами, преодоление и … . — М.: Русская Деловая литература, …

  5. Совершенствование туристической фирмы ООО Карланж

    Курсовая работа >> Физкультура и спорт

    преодолениекризис отразился нарусской истории и представляет несомненный интерес. Однако опыт … в угол и … на развитие предприятия в туристической сфере напримереОООфинансового

    туристских организациях. Учебно-практическое пособие.- М.: Издательский …

Хочу больше похожих работ…

Основные этапы развития антикризисного управления на предприятии

Магистрант Дубойская В.П.

Полесский государственный университет, г.Пинск, Беларусь

Быстрое развитие конкурентной среды, непрерывный поток инноваций и изобретений, глобализация и интеграция бизнеса и многие другие факторы в современной экономике приводят к возможному возникновению кризисных ситуаций у субъектов хозяйствования (предприятий), в результате чего появляется необходимость создания комплекса мероприятий по антикризисному управлению.

Актуальность данной статьи заключается в изучении сущности антикризисного управления на предприятии и его основных этапов.

Существование любого предприятия представляет собой циклический процесс, для которого характерна закономерность наступления и разрешения кризисов.Кризис на предприятии можно понимать как незапланированный и не желаемый, ограниченный по времени процесс, который в состоянии существенно навредить или даже сделать невозможным функционирование предприятия [1, п.1.2].В причинах кризиса лежит много различных факторов, которые можно разделить на две основные группы:

1) внешние факторы (не зависящие от деятельности предприятия):

· Социально-экономический факторы развития страны (рост инфляции, нестабильность налоговой системы, рост безработицы);

· Рыночные факторы (снижение ёмкости внутреннего рынка, усиление монополизма на рынке, нестабильность валютного рынка);

· Прочие внешние факторы (политическая нестабильность, стихийные бедствия, ухудшение криминогенной ситуации);

2) внутренние факторы (зависящие от деятельности предприятия):

· Управленческие (высокий уровень коммерческого риска, неэффективный финансовый менеджмент, отсутствие гибкости в управлении);

· Производственные (устаревшие и изношенные основные фонды, низкая производительность труда, высокие энергозатраты);

· Рыночные (низкая конкурентоспособность продукции, зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей) [2].

Независимо от факторов, по которым возникают кризисные ситуации на предприятии, основное причиной кризиса является управление. Для того чтобы максимально быстро и менее проблематично выйти из сложившейся неблагополучно ситуации, на предприятии разрабатывается мероприятия по  антикризисному управлению.

Антикризисное управление— процесс применения форм, методов и процедур, направленных на социально-экономическое оздоровление финансово-хозяйственной деятельности предприятия, создание и развитие условий для выхода из кризисного состояния [3]. Применяются следующие методы: детальный анализ причин кризисной ситуации, сокращение издержек предприятия, разработка инвестиционных проектов и антикризисных программ, планов реструктуризации и реорганизации, переподготовка персонала (с антикризисным уклоном), поиск новых рынков сбыта и государственных субсидий и другое.

В зависимости от целей, которые желает добиться предприятие в случае избегания или устранения кризисных ситуаций, выделяют следующие типы антикризисного управления (таблица 1):

Таблица 1 – Типы и цели антикризисного управления

Тип антикризисного управления

Цели управления

1)Раннее антикризисное управление

Стратегические цели: предотвратить опасность кризиса организации, при наступлении которого не может быть осуществлена миссия организации, и создать потенциал прибыльности (эффективности), обеспечивающий долговременные преимущества (долговременное присутствие) организации в стратегических сегментах рынка

2)Опережающее антикризисное управление

Среднесрочные цели: избежать надвигающегося кризиса неплатежей и продлить стадию стабильного функционирования организации в соответствии с ее миссией

3)Антикризисное управление в период несостоятельности

Ближнесрочные цели выживания: восстановить возможности ведения бизнеса и платежеспособность, а также создать условия для перехода к опережающему типу антикризисного управления

4)Антикризисное управление в период банкротства

Комплекс целей в зависимости от объекта управления: максимально возможное удовлетворение требований кредиторов должника; сохранение организации как имущественного комплекса, позволяющего возобновить бизнес другим собственникам; сохранение максимально возможного количества рабочих мест и т.д.

Примечание — Источник: [4].

·  Раннее антикризисное управление можно подразделить на следующие этапы:

1) Осуществление постоянного мониторинга финансового состояния предприятия с целью обнаружения симптомов кризиса;

2) Установление особой группы объектов наблюдения, формирующих возможное «кризисное поле», т.е.

параметров финансового состояния  предприятия, нарушение которых свидетельствует о кризисном его развитии;

3) Осуществление высокой периодичности наблюдений за выбранными системами финансовых показателей в общей системе мониторинга;

4) Пересмотр стратегии предприятия;

5) Снижение затрат (издержек), повышение показателей эффективности деятельности предприятия (производительность труда, фондоотдача и др.);

·  Опережающее антикризисное управление включает предыдущие этапы, к которым добавляются следующие:

6) анализ отклонений по каждому из параметров «кризисного поля», установление причин и возможных их последствий на конечные результаты деятельности организации;

7) проведение диагностики финансового состояния предприятия, на котором устанавливается «нормальное», «предкризисное» или «кризисное» его состояние;

8) оценка возможности предотвращения кризиса в условиях предстоящей динамики факторов внешней и внутренней среды предприятия;

9) разработка антикризисных мероприятий, направленных на нейтрализацию угрозы кризиса (повышение уровня внутреннего и внешнего страхования рисков; реализация части излишних или неиспользуемых активов с целью увеличения резервов ресурсов; конверсия в денежную форму дебиторской задолженности и эквивалентов денежных средств и др.) [5, с.1];

10) в случае необходимости проводится реструктуризация предприятия;

· Если предприятие уже не способно своевременно рассчитаться по своим обязательствам (наступает период несостоятельности), антикризисное управление делится на следующие этапы:

11) Проведение экспресс-анализа кризисной ситуации (исследуются факторы, обусловившие возникновение кризиса предприятия и обуславливающие угрозу его дальнейшего углубления);

12) Проведение потенциальной оценки возможностей по преодолению кризиса (оценивается достаточность/недостаточность денежного потока предприятия, размер страховых резервов, возможная экономия ресурсов, проводится поиск внешних источников формирования финансовых ресурсов);

13) выбор и выработка кризисной стратегии (устранение неплатёжеспособности, восстановление финансовой устойчивости, обеспечение финансового роста предприятия);

14) разработка плана антикризисных мероприятий (перечень мероприятий, сроки, ответственные лица, ожидаемые результаты финансового состояния);

15) создание организационного механизма управления реализации плана кризисных мероприятий (выработка рекомендаций и корректировки антикризисного плана);

16) реализация чрезвычайных мер по стабилизации ситуации (например, продажа контрольного пакета акций).

Если несостоятельность сохраняется в течение продолжительного периода времени, то организация переходит в состояние абсолютной неплатежеспособности, когда у нее отсутствует шанс восстановить свою способность расплачиваться по долгам и отсутствуют необходимые средства для ведения финансово-хозяйственной деятельности.

Результатом выступает не только невозможность продолжения деятельности, но и нецелесообразность, которая обусловлена отсутствием ее социально-экономической значи­мости, экономического и производственного потенциала, рыночной привлекательности и конкурентоспособности выпускаемой продукции (предоставляемых услуг) и т. д. Данная организация становится банкротом и подлежит ликвидации и продаже в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов. Следовательно, банк­ротство представляет собой процедуру ликвидации организации (предприятия, компании и т.д.)[4]. В период банкротства предприятия проводятся следующие процедуры:

— финансовое оздоровление;

— внешнее управление имуществом предприятия;

— добровольная или принудительная ликвидация.

Таким образом, антикризисное управление на любом его этапе представляет собой систему принципов и методов по разработке и реализации управленческих решений, направленных на предупреждение и преодоление кризиса. Можно отметить, что при любом типе антикризисного управления основной целью его является поддержание или восстановление финансового состояния предприятия, а так же минимизация негативных последствий после кризисных ситуаций.

Литература:

1) Антикризисное управление: элетрон. учеб.-метод. пособие для студентов / Л.Н.Сидоров.

—  Минск: 2004.

2) Антикризисный деловой портал. Антикризисное управление [Электронный ресурс]  — Режим доступа: http://антикризис.рф

3) Свободная энциклопедия «Википедия» [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://ru.wikipedia.org

4) Вопросы управления: определение роли антикризисного управления в системе менеджмента организации: электр.журнал / автор М.В.Цыпленкова. – 18 выпуск, 2012г. [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://vestnik.uapa.ru/en/issue/2012/01/38/ 5)Корпоративный менеджмент. Этапы антикризисного управления предприятием [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.formanagement.ru/formans-88-1.html

скачать

Муром 2008

Содержание
Введение……………………………………………………………………………..3

1. Принципы антикризисного управления организацией………………………….5

2. Система антикризисных мероприятий…………………………….……………7

3. Этапы антикризисного управления…………………………………………….11

Заключение…………………………………………………………………………14

Использованная литература……………………………………………………….15

Введение
Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия (становление, рост, зрелость, спад). Краткосрочные кризисные ситуации не меняют сущности предприятия как производителя прибыли, они могут быть устранены с помощью оперативных мероприятий. Если предприятие в целом неэффективно, экономический кризис приобретает затяжной характер, вплоть до банкротства. Остроту кризиса можно снизить, если учесть его особенности, вовремя распознать и увидеть его наступление. В этом отношении любое управление должно быть антикризисным, т.е.

построенным на учете возможности и опасности кризиса. Поэтому, решение задач по предотвращению кризисных явлений или смяг­чения их влияния на результаты деятельности организаций возможно с помощью системы мер, именуемой в России — «антикризисное управле­ние».

Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.

Основная роль в системе антикризисного управления предприятием отводится широкому использованию внутренних механизмов финансовой стабилизации. Это связано с тем, что успешное применение этих механизмов позволяет не только снять финансовый стресс угрозы банкротства, но и в значительной мере избавить предприятие от зависимости использования заемного капитала, ускорить темпы его экономического развития.

Основной целью антикризисного управления организацией должно быть обеспечение в течение длительного периода ее конкурентного преимущества (или равновесия на рынке), которое позволит за счет реализации продукции получать достаточно денежных средств для оплаты всех обязательств, сохранения надежной финансовой устойчи­вости и дальнейшего развития производства.

В основе антикризисного управления долж­но лежать управление на базе постоянного мониторинга деятельности организации с целью своевременного диагностирования причин ухуд­шения финансового состояния и определения путей его восстановле­ния, обеспечения существующей рентабельности деятельности, а так­же экономического роста и развития организации. Для этого в любой организации нужен менеджер, основная функция которого — обеспе­чить жизнедеятельность организации, устранять влияние и внутрен­ние «помехи», принимать нетрадиционные решения, т.е. осуществ­лять антикризисное управление.

1. Принципы антикризисного управления организацией
С позиций финансового менеджмента возможное наступление банкротства представляет собой кризисное состояние предприятия, при котором оно неспособно финансировать свою хозяйственную деятель­ность. Система антикризисного финансового управления базируется на определенных принципах, которые следует рассмотреть:

Постоянная готовность к возможному нарушению финансового равно­весия организации. Финансовое равновесие организации очень измен­чиво в динамике. Его изменение на любом этапе экономического развития предприятия определяется реакцией на изменение внешних и внутренних условий ее хозяйственной деятельности. Ряд этих условий усиливает конкурентную позицию и рыночную стоимость организации. Другие, наоборот, вызывают кризисные явления в ее финансовом раз­витии.

Объективность проявления этих условий в динамике определяет необходимость постоянной готовности финансовых менеджеров к возможному нарушению финансового равновесия организации на любом этапе ее экономического развития.

Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности организации с целью своевременного использования возможностей их нейтрализации.

Дифференциация индикаторов кризисных явлений по степени их опас­ности для финансового развития предприятия. Финансовый менеджмент использует в процессе диагностики банкротства организации арсенал индикаторов ее кризисного развития.

Эти индикаторы фиксируют раз­личные аспекты финансовой деятельности организации, характер ко­торых с позиции генерирования угрозы банкротства неоднозначен. В связи с этим, в процессе антикризисного управления организацией не­обходимо при разработке мероприятий для восстановления финансо­вого равновесия соответствующим образом учитывать индикаторы кри­зисных явлений по степени их опасности для финансового развития организации.

Срочность реагирования на отдельные кризисные явления в финансо­вом развитии организации. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйствен­ным циклом организации, но и порождает новые, сопутствующие ему кризисные финансовые явления. Поэтому, чем раньше будут включе­ны антикризисные механизмы по каждому диагностированному кри­зисному явлению, тем большими возможностями к восстановлению нарушенного финансового равновесия будет располагать организация. Менеджмент на данном этапе может быть направлен на реализацию трех принципиальных целей, адекватных масштабам кризисного со­стояния организации :

  • устранение неплатежеспособности организации;
  • восстановление финансовой устойчивости организации (обес­печение ее финансового равновесия в краткосрочной перспек­тиве);
  • изменение финансовой стратегии с целью обеспечения устой­чивого экономического роста организации (достижение ее фи­нансового равновесия в долгосрочной перспективе), самофинан­сирование.

Адекватность реагирования организации на степень реальной уг­розы ее финансовому равновесию. Используемая система механиз­мов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями, вызванны­ми сокращением объемов операционной производственной дея­тельности, приостановлением реализации инвестиционных проек­тов и т.п. «Включение» отдельных механизмов нейтрализации уг­розы банкротства должно исходить из реального уровня этой угрозы и быть адекватным этому уровню. В противном случае или не бу­дет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов не­достаточно), или организация будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно для данного уровня угрозы банкротства).

Полная реализация внутренних возможностей выхода организации из кризисного финансового состояния. В борьбе с угрозой банкротства, осо­бенно на ранних стадиях ее диагностики, организация должна рассчи­тывать исключительно на внутренние финансовые возможности. Опыт показывает, что при нормальных маркетинговых позициях организа­ции угроза банкротства полностью может быть нейтрализована внут­ренними механизмами антикризисного финансового управления и в пределах финансовых возможностей организации. Только в этом слу­чае организация может избежать болезненных для нее реорганизаци­онных процедур.

Выбор эффективных форм санации организации. Если масштабы кризисного финансового состояния предприятия не позволяют выйти из него за счет использования внутренних механизмов и финансо­вых резервов, организация вынуждена прибегнуть к внешней помо­щи, которая обычно принимает форму его санации. Санация органи­зации может проводиться как до, так и в процессе производства дела о банкротстве.

В общем случае политика антикризисного финансового управления заключается в разработке системы методов предварительной диагнос­тики угрозы банкротства и «включении» механизмов финансового оз­доровления организации, обеспечивающих ее выход из кризисного состояния.

2. Система антикризисных мероприятий
Мероприятия по преодолению кризисной ситуации должны учитывать индивидуальные особен­ности предприятий. Насколько типичны финансово-экономические проблемы российских предприятий, настолько же характерны «методы их лечения».

В числе типичных проблемследовало бы указать:

  • низкая конкурентоспособность продукции и низкий уровень спроса на нее;
  • недогрузка производственных мощностей и падение выручки ниже точки безубыточности;
  • избыток ресурсов (имущества, численности работников);
  • высокие постоянные затраты, связанные, в первую очередь, с со­держанием избыточных ресурсов;
  • необоснованно высокие переменные издержки, обусловленные плохой организацией производства (высокие потери, воровство), неэкономичностью технологий, завышением цен на ресурсы;
  • низкий уровень менеджмента (индифферентность к маркетингу» «регистрирующая» система сбыта, отсутствие финансово-экономического анализа и финансового планирования, неумение управлять оборотным капиталом и т.п.);
  • наличие высоких непроизводственных издержек, в первую очередь, объектов социальной сферы, незаконченное капитальное строительство.

Комплекс антикризисных мероприятий должен ох­ватывать следующие направления:

Мероприятия в сфере маркетинга и увеличения объемов продаж:

  • поиск сегментов рынка профильной продукции предприятия или технологически близких видов продукции, на которых (сегмен­тах) существует неудовлетворенный платежеспособный спрос;
  • реклама продукции и информирование потребителей о ее потре­бительских свойствах, качестве, сервисе с упором на «сильные стороны» продукции.

    Формирование «узнаваемости» продукции;

  • формирование сбытовой и дилерской сети (агентские договора, договора с оптовыми покупателями, создание фирменных тор­говых точек и др.);
  • разработка новых конкурентоспособных видов продукции;
  • повышение качества и надежности продукции в результате про­ведения организационно-технических мероприятий (усиления трудовой дисциплины, введение жесткой системы контроля, вве­дение персональной ответственности за брак, организация вход­ного контроля качества материальных ресурсов и т.п.);
  • финансово-экономическая оценка результатов выполнения госзаказа и целесообразности его выполнения в дальнейшем;
  • формирование системы послепродажного обслуживания продукции (сервис);
  • разработка системы договоров с гибкими условиями поставки и оплаты (скидки по предоплате, скидки за своевременное и точ­ное исполнение условий договоров, рассрочка платежей на ус­ловиях коммерческого кредита и т. п.).

Мероприятия в сфере производства:

  • ревизия имеющихся производств предприятия и закрытие неэффективных, непрофильных, технически отсталых производств;
  • сокращение количества производственных звеньев (производств, цехов, участков);
  • определение «стратегического ядра» предприятия (наиболее важных, профильных, технически оснащенных или перспективных с рыночных позиций производств или комплексов) и концентрация усилий на улучшении их деятельности;
  • укрепление трудовой дисциплины, введение персональной от­ветственности за брак, нарушение технологического режима, снижение воровства на всех уровнях.

Мероприятия в сфере управления издержками:

  • поиск более дешевых ресурсов, в т.ч. заменителей или ресур­сов, поставляемых на более выгодных условиях (возможно: поиск более качественных ресурсов, улучшающих качество конечного продукта, что позволяет повысить цену при соответ­ствующем информировании покупателя о произведенных изменениях);
  • совершенствование системы учета ресурсов и сокращение необоснованных потерь, введение персональной ответственности за расходование материальных ресурсов;
  • экономия производственных издержек, в первую очередь, по ста­тьям, имеющим наибольший удельный вес в структуре себесто­имости (сокращение избыточной численности и изменение сис­темы оплаты труда с учетом результатов деятельности предприя­тия, нормирование и контроль расхода сырья с введением соответствующе системы стимулирования, введение контроля энергопотребления и экономия энергии и др.);
  • консервация, реализация или списание неиспользуемого иму­щества, с этой целью снижения затрат по его содержанию;
  • снижение непроизводительных издержек, в первую очередь, по содержанию объектов социальной сферы и т.п.

Мероприятия по управлению оборотными активами:

  • ревизия имеющихся оборотных средств (по элементам): выявле­ние неликвидов, безнадежной задолженности;
  • «расчистка» баланса (реализация, списание);
  • разработка и внедрение в практику работы служб предприятия современных методов управления оборотными средствами;
  • контроль за текущим состоянием важнейших слагаемых оборотных активов в процессе производственной и коммерческой деятельности предприятия.

Мероприятия по управлению кредиторской задолженностью:

  • поиск поставщиков с наиболее выгодными условиями поставки и оплаты;
  • мониторинг реакций кредиторов на задержку платежей (индиф­ферентность до определенного предела, прекращение поставок, изменение условий поставок — цен, размера партий, отмена ски­док и пр.);
  • индивидуальный подход к различным кредиторам (задержка платежей индифферентным к неплатежам поставщиков, своевремен­ная оплата — применяющим санкции и т. д.);
  • составление оперативных бюджетов и ранжирование платежей в их рамках;
  • контроль исполнения бюджетов.

Мероприятия по совершенствованию управления:

  • постановка системы управленческого учета (хотя бы в усеченном виде). Учет затрат по их видам (переменные, постоянные) и центрам их возникновения (подразделения предприятия);
  • формирование финансовой структуры предприятия (центров биз­неса: центров затрат, выручки, прибыли);
  • внедрение системы оперативного и текущего финансово-экономического анализа по данным управленческого учета;
  • введение системы финансово-экономического планирования, разработки оперативных и текущих бюджетов предприятия и его центров бизнеса;
  • контроль исполнения планов и бюджетов; их текущая корректировка;

3.

Этапы антикризисного управления

Достаточно большое количество организаций разоряются из-за неэффективного управления ими. В этом случае основными мерами оздоровления таких организаций является реконструкция процедур управления с целью поиска путей и возможностей использо­вания в первую очередь внутрихозяйственных резервов.

Для разработки конкретных мер на разных этапах оздоровления можно воспользоваться различными вариантами управленческих дей­ствий, наиболее характерными для большинства российских органи­заций.

В условиях кризисной финансовой ситуации восстановление осуществляется поэтапно.

Этап 1. Устранение неплатежеспособности.

Этап 2. Восстановление финансовой устойчивости.

Этап 3. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

Рассмотрим более подробно содержание каждого этапа достижения финансовой стабилизации организации.

1. Устранение неплатежеспособности организацииобеспечивается двумя путями:

  • уменьшением размера текущих внешних и внутренних финан­совых обязательств организации в краткосрочном периоде, принятием на себя меньших по объему новых обязательств;
  • увеличением суммы денежных средств, обеспечивающих по­гашение просроченных и исполнение срочных обязательств.

2. Восстановление финансовой устойчивости организациив среднесрочном периоде происходит как продолжение реализации принимаемых мер по сокращению потребления финансовых ресурсов и увеличению положительного потока прироста собственных финансовых ресурсов.

Сокращение потребления финансовых ресурсов связано с при­менением принципа «сжатие организации»: чем больше будет положительный разрыв между притоком денежных средств и их оттоком, тем быстрее достигается финансовая устойчивость организации.

3. Обеспечение финансовой стабильности(равновесия) в длительном периоде обеспечивается целым рядом мер:

— внедрением новых видов рентабельной продукции, обладающей конкурентными преимуществами на рынке;

— использованием эффективных видов материальных ресурсов для снижения себестоимости выпускаемой продукции;

— повышением качества продукции и улучшением потребительских свойств выпускаемой продукции;

— ускорением оборачиваемости оборотных активов;

— увеличением объема выпуска за счет обновления оборудования и использования новых технологий;

— сокращением сроков расчетов за поставляемую продукцию;

— использованием фондовых инструментов для повышения дохода от вне реализационной деятельности и др.

Обеспечение финансовой устойчивости организации в длительном периоде за счет увеличения прибыли создает хорошие условия для самофинансирования экономического роста организации и сокращения привлечения кредитных ресурсов.

Практика проведения финансового оздоровления организаций раз­личных направлений деятельности позволила определить типичные схемы управленческих воздействий на отдельные элементы бизнес-процессов в организации.

Схема 1. Меры, предусмотренные этой схемой, позволяют повысить эффективность использования основных средств организации и добиться снижения затрат на их создание.

а) мероприятия по повышению эффективности оборудования.

б) этапы повышения эффективности использования административных, производственных и складских помещений.

Схема 2. Этапы сокращения капитальных вложений.

Схема 3. Рационализация производственных запасов.

Схема 4. Рационализация производства.

Схема 5. Ускорение оборота денежных средств.

  • Схема 6. Снижение затрат в производственной и коммерческой деятельности.

Схема 7. Уменьшение оттока денежных средств.

Схема 8. Реструктуризация кредиторской задолженности.

Схема 9. Улучшение инкассации дебиторской задолженности.

Схема 10. Реструктуризация банковских кредитов.

Схема 11. Увеличение объемов продаж.

Схема 12. Совершенствование организации маркетинга для увеличения объема продаж.

Схема 13. Совершенствование организации управления.

Схема 14. Совершенствование системы бухгалтерского учета.

Схема 15. Реорганизация системы производства и управления.
Заключение
Таким образом, система антикризисного управления базируется на определенных принципах. Мероприятия по преодолению кризисной ситуации должны учитывать индивидуальные особен­ности предприятий.

Комплекс антикризисных мероприятий ох­ватывает мероприятия в сфере маркетинга и увеличения объемов продаж, мероприятия в сфере производства, мероприятия в сфере управления издержками, мероприятия по управлению оборотными активами, мероприятия по управлению кредиторской задолженностью и мероприятия по совершенствованию управления.

В системе финансового оздоровления организации необходимо широко использовать внутренние резервы финансовой стабилизации. В системе финансового оздоровления организации в первую очередь необходимо широко использовать внутренние резервы финансовой стабилизации. Это связано с тем, что успешное их применение позволяет не только снять финансовую угрозу банкротства, но и в значительной мере избавить организацию от зависимости использования заемного капитала, ускорить ее восстановление с меньшими издержками.

Использованная литература

  1. Абрютина М. С., Грачев А. В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие. — 2-е изд., испр. — М.: «Дело и сервис», 2003.
  2. Антикризисный менеджмент. / Под ред. А.Г.Грязновой — М.: ЭКМОС, 2001.
  3. Антикризисное управление: Учебник. / Под редакцией Э.М. Короткова — М.: ИНФРА-М, 2002.
  4. Антикризисное управление. Учебное пособие для технических вузов. / Под ред. Е.С.Минаева и В.П. Панагушина — М.: Приор, 2003.
  5. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Е.П.Жарковской, Б.Е.Бродского. – 3-е изд., испр. и доп. — М.: Омега-Л, 2006.
  6. Армстронг М. Основы менеджмента: Как стать лучшим руково­дителем. Ростов-на-Дону: «Феникс», 2004.
  7. Бандурин В.В., Ларицкий В.Е. Проблемы управления несостоятельными предприятиями в условиях переходной экономики. – М.: Наука и экономика, 2005.
  8. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. / Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И.Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000.
  9. Бригхен Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент: Полный курс. В 2-х т. — СПб.: Экономическая школа, 2002.

скачать

Смотрите также:

«Управление персоналом в условиях кризиса на предприятии»

317kb.

Антикризисных мероприятий

152.54kb.

План мероприятий по профилактике и предупреждению травматизма Задачи, направления

42.72kb.

З. Г. Грехова В. С. Никулин положение о Службе содействия трудоустройству выпускников гоу нпо «Профессиональное училище №13»

33.79kb.

План мероприятий по безопасности перевозок обучающихся >17. План мероприятий по профилактике и предупреждению детского дорожно-транспортного травматизма

2411.46kb.

План соревнований и мероприятий 32-го сезона зимнего плавания 2007/2008 года

33.33kb.

Комплексная безопасность нашей школы достигается путем реализации специальной системы мер и мероприятий правового, организационного, технического, психолого-педагогического, кадрового, финансового характера

29.34kb.

Первая медицинская помощь

140.62kb.

План мероприятий по реализации программы Ежегодная циклограмма мероприятий по межведомственному взаимодействию

384.78kb.

Литература по организации, проведению, обеспечению безопасности туристско-краеведческих мероприятий с учащимися

78.29kb.

План основных мероприятий по проведению Года охраны окружающей среды в мбоу сош №1

32.25kb.

Отделение реабилитации несовершеннолетних с ограниченными физическими и умственными возможностями предоставляет

32.34kb.

Основные шаги, направленные на вывод предприятия из кризиса:

* — снижение затрат,

* — стимулирование продаж,

* — оптимизация денежных потоков,

* — работа с дебиторами;

* — реструктуризация кредиторской задолженности.

* — управление персоналом

Действия, направленные на снижение затрат:

1. Анализ имеющихся статей затрат .предприятия

2. Формирование бюджета предприятия.

3. Планирование и нормирование будущих затрат,

4. Передача полномочий по их управлению менеджерам подразделений, жесткий контроль исполнения установленных нормативов

5. Анализ возможностей передачи на аутсорсинг дорогостоящих процессов.

6. Разработка бонусных схем для персонала компании

7. Пересмотр организационной структуры предприятия на предмет исключения лишних уровней управления, не приносящих прибыли направлений.

Действия, направленные на стимулирование продаж:

1. Провести ограниченное маркетинговое исследование для определения возможностей увеличения объемов продаж и выявления реальных рыночных цен на текущий момент

2. Выделить группу товаров/услуг, имеющих наибольший спрос и приносящих наибольшую прибыль

3. Пересмотреть ценовую политику, разработать систему бонусов для покупателей.

Действия, направленные на оптимизацию денежных потоков:

1. Внедрить процедуру ежедневной сверки баланса наличных денежных средств. Это даст достоверную информацию о текущем остатке средств на счетах и в кассе предприятия, необходимую для принятия решений об осуществлении текущих платежей.

2. Ежедневно представлять финансовому директору реестр текущих платежей для расстановки приоритетов по платежам.

3. Чтобы обезопасить компанию от риска банкротства банка или выставления картотеки по счетам, следует иметь счета в различных банках и минимизировать сумму остатка денежных средств на счетах на конец дня.

4. Рассмотреть возможность увеличения доходов за счет сдачи в аренду неиспользуемого (законсервированного) оборудования, за счет сдачи в аренду неиспользуемых площадей и т.д.

5. Пересмотреть инвестиционную политику компании: приостановить или закрыть долгосрочные инвестиционные проекты, которые не принесут доход в ближайшем будущем; пересмотреть график платежей по ним.

Работа с дебиторами:

1. Структурирование дебиторов по срокам платежа.

2. Назначение ответственных сотрудников, контролирующих погашение задолженностей.

3. Рассмотреть возможность введения бонусной схемы мотивации сотрудников, контролирующих погашение задолженностей.

4. Рассмотреть возможность введения бонусов для покупателей при досрочной оплате задолженности.

Реструктуризация кредиторской задолженности:

1. Возможность получение различных уступок со стороны кредиторов, к примеру сокращение суммы задолженности или уменьшение процентной ставки по кредиту в обмен на различные активы, принадлежащие предприятию, уступка акций предприятия, проведение взаимозачетов и пр.

1. Управление персоналом в условиях кризиса.

2. Кадровые перестановки.

3. Удержание «узких» специалистов, уход которых принесет дополнительные риски.

4. Разработать систему мотивации персонала.

Вам также может понравиться

Об авторе admin

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *